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在信息技术高速发展、竞争日益激烈的今天，大到跨国公司的CEO，小到私人公司的老板， 都在谈论授权。尽管授权在管理理论和管理实践中所起的作用已为人们所认识到，但人们 对授权的理解还存在很大的局限。
正确认识授权
授权不是弃权。许多管理者认为授权就是弃权，就是使他人权力更大， 所以他们或者是不敢 授权，或者是把事情交给下属就不管了，有的甚至认为自己一旦授权就再也没有权力去过问 了。实际上，授权是一种管理方式和工作方式的转变。授权不仅仅是员工的参与。授权是决 策 权的下放。一个合格的授权者会给予下属充分的决策权，而决不实施干预。授权只是众多管 理手段中的一种，组织里许多问题需要授权与其它管理手段相结合才能解决。
授权的相关因素
1、组织结构与授权。传统的组织结构体现出一种金字塔型。在这种组织结 构里，决策只来 自于顶部，反馈与沟通只有一条通道，组织运转刻板。只有高级管理人员对组织前景负有责 任。 管理人员牢牢把握所有的权力，员工只能按照明确且简单的指示完成份内工作。他们的工作 动力来自金字塔的上部，他们工作是为了取悦管理者。在这种组织结构中无法实施授权。
2、承诺与授权。承诺有内在承诺和外在承诺之分。外在承诺就是员工在对 自己的命运几乎 没有控制力并习惯于在指挥与控制模式中工作时所表现的那种状态。内在承诺表现为员工出 于个人原因或动机特定的项目、人或者计划负责。内在承诺与授权密切相关。人所掌握的左 右自己生活的力量越小，则作出的承诺就越少。例如在由管理人员一手界定员工的工作环境 的情况下，总是会让员工作出外在的承诺，不会有责任感。如果管理人员想要员工对自己的 命运承担更大责任并灵活地工作，就必须鼓励并开发内在承诺，必须努力让员工参与界定工 作目标、确定实现目标的方法以及确定长远目标的过程。
3、员工与授权。员工们对授权的心情往往是矛盾的：只要他们个人不承担 责任就好(即想 有权力但是不想承担责任)，但是权力和责任是相伴而生的。外在承诺是许多员工的心理生 存机制，也就是说它是使个人能够适应大多数工作环境的方式。授权的感觉不是天生就有的 。它是某种必须去学习、开发和磨合的东西，所以光延长外在承诺是绝对不可能造就内在承 诺的。如果员工没有授权的意识，管理人员怎么鼓吹授权都是不能得到预期成效的。
4、组织环境与授权。很多企业长期以来过分强调个人能力而忽视了团队作 用，"能人经济 "的出现就是这种现象的具体反映。在这样的组织环境里，没有授权生存所依赖的土壤。只 有在成员之间相互信任、共同承担责任的组织环境里，授权才能成为现实。
几种授权措施
1.营造良好的工作环境，为授权做好准备。要有效地实现授权，管理人员应 该营造一个能够 增进授权的工作环境。首先，管理人员要让员工充分意识到，组织在经历一次变革。这次变 革将要带来的不仅是一些细微的变化，而是组织的全面改变：人际关系、决策方式、工作方 式等的深刻变化。让员工对授权充满希望、充满热情，为接受授权而作好心理准备。其次， 管理人员要提倡团队精神，营造一个相互信任的集体工作氛围。日本在TQM革命中的一个核 心策略就是广泛地对员工授权，积极地为员工创造良好的工作环境和融洽的工作氛围、友善 的人际关系，使员工更加富有自我奉献精神。最后，管理人员要提倡创业精神，允许员工犯 错误，鼓励员工承担风险，奖励工作绩效优秀的员工。只有这样，员工才会发挥他们的积极 性、创造性和主动性。
2.改变组织结构，变决策者为服务者。在传统的金字塔型组织体系下，员工 是在外在承诺下 工作。由于没有权力，也不用负责任，他们越依赖外在承诺。管理人员要改变这种现状，使 员工形成良好的内在承诺，实现授权的有效性，就必须改变组织结构，使自己从金字塔的顶 部走向底部，由决策者变为服务者。授权之后的组织形式仍然是金字塔型，但是，这个金字 塔却是倒立的了。在倒金字塔型的组织里，员工的地位高于管理者。由于员工最了解顾客， 最熟悉顾客，所以在这里决策是由员工作出。所有的管理人员都真心实意地承认员工是自己 的"上级"领导，而自己则应该做好协调工作，协助员工做好各项工作，为员工服务。这种 组织里，员工发挥了主动性、创造性和积极性，有无穷的来自内心的工作动力，会主动承担 更多的责任，因为他们觉得自己有权做到自己能够做到的事情。
3.建立有效的监控机制，控制授权。放手让下属去完成委派的任务，并不意 味着管理人员从 此可以对这件工作不闻不问。为了使授权成为真正有效的管理手段，管理人员要有效地防止 员工犯真正危险的错误。授权之后，管理人员的新任务是对授权的成效加以控制。只有当 管理人员的角色由工作的实施者转变为工作的控制者时，授权才能走上合理、有效的运转轨 道。但是，并不是所有的管理人员都能够意识到这种角色的转变。由于是新任务，他们不知 道怎样在具体工作之外获取有关工作的重要信息，实施有效的控制。其实，管理人员可以通 过以下几种方式来加强控制：(1)命令追踪。管理人员可以在发布授权指令后的一定时期， 亲 自观察命令执行的情况，也可以在发布授权指令的同时与下属商定，命令下达后，下属应当 定期呈报命令执行情况的说明。(2)有效的反馈。积极的反馈是易于接受的，消极的反馈容 易遭到抵触。因此，有效的反馈应该是积极的、具体的、依靠事实说话的，是对事不对人的 。(3)监督进度。监督工作进展，尽量避免干涉下属的具体工作；在确有必要的前提下才能 提出意见或提醒下属；确认绩效，兑现奖惩。
4、对员工进行培训，增强他们的受权意识。受权的感觉不是天生就有的。 内在承诺是可以通 过培训加以改善的。只有当员工有受权意识时，授 权才有可能是有效的。管理人员应该通 过培训，使员工了解组织的经营目标、经营情况、熟悉整个工作过程，并与员工分享权力、 信 息、知识，在适当的时候奖励员工，这可以使员工形成受权意识。对于员工来说只有当他们 认为：(1)自己的工作是有意义的；(2)自己能够决定完成工作的方式；(3)自己有能力把工 作 做好，能控制工作的进程；(4)自己有权对职务的设计提出自己的看法，并能够受到一定程 度上的重视；有权了解自己在整个工作过程中的作用，才能形成受权意识。只有当员工受权 意识增强了，授权才有可能成为公司有效的管理手段。
正确认识授权
授权不是弃权。许多管理者认为授权就是弃权，就是使他人权力更大， 所以他们或者是不敢 授权，或者是把事情交给下属就不管了，有的甚至认为自己一旦授权就再也没有权力去过问 了。实际上，授权是一种管理方式和工作方式的转变。授权不仅仅是员工的参与。授权是决 策 权的下放。一个合格的授权者会给予下属充分的决策权，而决不实施干预。授权只是众多管 理手段中的一种，组织里许多问题需要授权与其它管理手段相结合才能解决。
授权的相关因素
1、组织结构与授权。传统的组织结构体现出一种金字塔型。在这种组织结 构里，决策只来 自于顶部，反馈与沟通只有一条通道，组织运转刻板。只有高级管理人员对组织前景负有责 任。 管理人员牢牢把握所有的权力，员工只能按照明确且简单的指示完成份内工作。他们的工作 动力来自金字塔的上部，他们工作是为了取悦管理者。在这种组织结构中无法实施授权。
2、承诺与授权。承诺有内在承诺和外在承诺之分。外在承诺就是员工在对 自己的命运几乎 没有控制力并习惯于在指挥与控制模式中工作时所表现的那种状态。内在承诺表现为员工出 于个人原因或动机特定的项目、人或者计划负责。内在承诺与授权密切相关。人所掌握的左 右自己生活的力量越小，则作出的承诺就越少。例如在由管理人员一手界定员工的工作环境 的情况下，总是会让员工作出外在的承诺，不会有责任感。如果管理人员想要员工对自己的 命运承担更大责任并灵活地工作，就必须鼓励并开发内在承诺，必须努力让员工参与界定工 作目标、确定实现目标的方法以及确定长远目标的过程。
3、员工与授权。员工们对授权的心情往往是矛盾的：只要他们个人不承担 责任就好(即想 有权力但是不想承担责任)，但是权力和责任是相伴而生的。外在承诺是许多员工的心理生 存机制，也就是说它是使个人能够适应大多数工作环境的方式。授权的感觉不是天生就有的 。它是某种必须去学习、开发和磨合的东西，所以光延长外在承诺是绝对不可能造就内在承 诺的。如果员工没有授权的意识，管理人员怎么鼓吹授权都是不能得到预期成效的。
4、组织环境与授权。很多企业长期以来过分强调个人能力而忽视了团队作 用，"能人经济 "的出现就是这种现象的具体反映。在这样的组织环境里，没有授权生存所依赖的土壤。只 有在成员之间相互信任、共同承担责任的组织环境里，授权才能成为现实。
几种授权措施
1.营造良好的工作环境，为授权做好准备。要有效地实现授权，管理人员应 该营造一个能够 增进授权的工作环境。首先，管理人员要让员工充分意识到，组织在经历一次变革。这次变 革将要带来的不仅是一些细微的变化，而是组织的全面改变：人际关系、决策方式、工作方 式等的深刻变化。让员工对授权充满希望、充满热情，为接受授权而作好心理准备。其次， 管理人员要提倡团队精神，营造一个相互信任的集体工作氛围。日本在TQM革命中的一个核 心策略就是广泛地对员工授权，积极地为员工创造良好的工作环境和融洽的工作氛围、友善 的人际关系，使员工更加富有自我奉献精神。最后，管理人员要提倡创业精神，允许员工犯 错误，鼓励员工承担风险，奖励工作绩效优秀的员工。只有这样，员工才会发挥他们的积极 性、创造性和主动性。
2.改变组织结构，变决策者为服务者。在传统的金字塔型组织体系下，员工 是在外在承诺下 工作。由于没有权力，也不用负责任，他们越依赖外在承诺。管理人员要改变这种现状，使 员工形成良好的内在承诺，实现授权的有效性，就必须改变组织结构，使自己从金字塔的顶 部走向底部，由决策者变为服务者。授权之后的组织形式仍然是金字塔型，但是，这个金字 塔却是倒立的了。在倒金字塔型的组织里，员工的地位高于管理者。由于员工最了解顾客， 最熟悉顾客，所以在这里决策是由员工作出。所有的管理人员都真心实意地承认员工是自己 的"上级"领导，而自己则应该做好协调工作，协助员工做好各项工作，为员工服务。这种 组织里，员工发挥了主动性、创造性和积极性，有无穷的来自内心的工作动力，会主动承担 更多的责任，因为他们觉得自己有权做到自己能够做到的事情。
3.建立有效的监控机制，控制授权。放手让下属去完成委派的任务，并不意 味着管理人员从 此可以对这件工作不闻不问。为了使授权成为真正有效的管理手段，管理人员要有效地防止 员工犯真正危险的错误。授权之后，管理人员的新任务是对授权的成效加以控制。只有当 管理人员的角色由工作的实施者转变为工作的控制者时，授权才能走上合理、有效的运转轨 道。但是，并不是所有的管理人员都能够意识到这种角色的转变。由于是新任务，他们不知 道怎样在具体工作之外获取有关工作的重要信息，实施有效的控制。其实，管理人员可以通 过以下几种方式来加强控制：(1)命令追踪。管理人员可以在发布授权指令后的一定时期， 亲 自观察命令执行的情况，也可以在发布授权指令的同时与下属商定，命令下达后，下属应当 定期呈报命令执行情况的说明。(2)有效的反馈。积极的反馈是易于接受的，消极的反馈容 易遭到抵触。因此，有效的反馈应该是积极的、具体的、依靠事实说话的，是对事不对人的 。(3)监督进度。监督工作进展，尽量避免干涉下属的具体工作；在确有必要的前提下才能 提出意见或提醒下属；确认绩效，兑现奖惩。
4、对员工进行培训，增强他们的受权意识。受权的感觉不是天生就有的。 内在承诺是可以通 过培训加以改善的。只有当员工有受权意识时，授 权才有可能是有效的。管理人员应该通 过培训，使员工了解组织的经营目标、经营情况、熟悉整个工作过程，并与员工分享权力、 信 息、知识，在适当的时候奖励员工，这可以使员工形成受权意识。对于员工来说只有当他们 认为：(1)自己的工作是有意义的；(2)自己能够决定完成工作的方式；(3)自己有能力把工 作 做好，能控制工作的进程；(4)自己有权对职务的设计提出自己的看法，并能够受到一定程 度上的重视；有权了解自己在整个工作过程中的作用，才能形成受权意识。只有当员工受权 意识增强了，授权才有可能成为公司有效的管理手段。