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从曾经的王者到如今的江河日下，诺基亚的战略决策到底错在何处?
诺基亚还能扛摔吗?
刚刚在六月份宣布全球裁员1万人之后，喘息未定的诺基亚，又在自己昔日的黄金市场中国国内开始了新一轮整合。诺基亚中国咨询总监高翔近日对媒体宣布，从2012年7月开始，诺基亚将合并东西两销售区并入大南区相大北区，而合并销售区无疑预示着员工数量和渠道规模的大幅缩减。
与之前易观智库公布的数据相呼应，诺基亚今年一季度在中国市场的老大地位已经被三星夺去，其市场份额从去年同期的32.2％迅速下滑到13.6％。同时，根据诺基亚自身一季度财报，其中国区销售业绩已经下滑70％。
从当年的手机之王到现在的裁员大户，虽然之前与微软的合作一度被看作是挽救危局，但如今的局面则毫无疑问显示，诺基亚正身处重大危机之中。是什么造成了诺基亚今天的局面?为什么在智能手机时代，曾经的手机王者却兵败如山倒?
“iPhone4说我的App多，诺基亚说我们扛摔；iPhone4说设计优雅，诺基亚说我们扛摔；iPhonc4说滚动流畅，诺基亚说我们扛摔。你一激动，把iPhone4摔地上了，诺基亚说：你看，摔坏了吧!”这个在网络上流传的段子似乎很能说明问题。迷恋自我的优势，忽视客户的要求，难以跟随市场潮流，使得诺基亚迈入了管理学大师汤姆·彼得斯所一直忠告的“理性歧途”。
是谁在扼杀王者创新?
在1982年写就的《追求卓越》一书中，汤姆·彼得斯和他的搭档罗伯特-沃特曼首次提出了管理过程中的“理性歧途”一说。他指出，正是从麦克纳马拉在福特汽车中引入定量分析方法，美国管理界多年以来一直被所谓的理性模式和数量分析所席卷，将复杂的管理过程简化为一个固定的流程和一些所谓的“真理”，从而使公司迷恋于内部的复杂决策步骤，并远离市场和顾客的需求，最终走上了自我封闭的歧途。
与苹果相比，诺基亚更像一家所谓的大公司，有庞大的品牌推广费用，有纷繁复杂的销售渠道，有缜密的组织机构，也有着自己一箩筐的未来战略，但它似乎一直在违背自己曾经的组织信仰——“科技以人为本”，忽略终端消费者的需求，同时在智能机时代一再错失良机，将自己市场地位拱手让出。
是什么让这家本来很有希望能够成就百年基业的公司走上了歧途呢?早在30年前，汤姆·彼得斯就曾大胆断言，定量的理性分析会有一种根深蒂固的保守倾向，把降低成本摆在了第一位，把收益增加放在了其次。这就导致了对成本而不是对质量和价值的应有关注，从而使得公司内部更愿意对旧产品修修补补而不去研究颠覆性的新产品，也进而会使得公司决策层更加关注投资来提高收益，而不是通过提高员工的积极性来获得更好的回报。
在传统手机市场以质量取胜的诺基亚一直保持着类似的经营逻辑：更超值的价格，更好的质量，就能永远拥有顾客。而并没有想到顾客也许需要的并不是低价抗摔的手机，而是能够处理各种应用程序的微型电脑。
有趣的是前诺基亚高管李·威廉姆斯日前也对媒体表示，诺基亚现任CEO斯蒂芬·艾洛普是一个只知道压缩成本，缺乏长远目光的领导者，后者也许更加适应当一个CFO，而难以带领团队找寻到正确的战略方向。从麦克纳马拉到艾洛普，对于成本和收益的考虑，对于数字的迷恋，使得彼得斯认为他们已经忘却了自己工作的本质目标——杜拉克的经典用语——制造顾客，反而却将视线投入到了内部运营的复杂细节中。
这种领导模式只能导致一种情况，那就是增长停滞，因为所谓理性主义思考模式衍生的方法从逻辑学角度来看，都是建立在一系列假设上，那些自以为比市场更高明的高管们，常常会认为自己可以消除感情和潜意识的偏见，客观看待问题，但却走入了傲慢与偏见的死胡同。
对于这个管理困境，汤姆·彼得斯提出了类似哈默流程再造一般的理念，即要重新树立整个公司的战略架构，组织形态以及行为模式，但与哈默不同的是，汤姆·彼得斯更加重视价值观和文化的作用。
彼得斯一直致力于告诉人们一点——是价值信条而不是财务指标在驱动公司增长。利润只是公司在追求其它目标时自然的副产品，而绝对不应是其直接追求的目标。只有建立了有效的价值体系，才能真正激励公司内部的员工进行创作性的工作。基于不同的组织价值观和信仰，他十分超前地预言了互联网时代的组织形态：简单而灵活，兼具个性与创意，疯狂的员工与疯狂的业绩，个人自治将取代组织监督，人们为了自己酷爱的项目充满激情的投入。如今再来看这些理论似乎已经并不新鲜，但在30前能够提出则可以称之为划时代的作品。
30年前，他说对了什么?
回首彼得斯理论提出的30年历程，仿佛是一个奇妙的轮回。
《追求卓越》一书出版之时正是日本企业在世界上步步紧逼，美国企业节节败退的背景下。当30年后曾经一度辉煌的日本大型企业例如索尼，最终被自己的绩效主义和繁琐的管理规则所绊倒之时，标榜极端个性和自由主义理念的苹果却成为了全球市值最大的公司。而(《追求卓越》一书中筛选出的诸如IBM、3M、宝洁、麦当劳、通用电气等具有卓越属性的大部分企业，则依然屹立不倒。也许简单将这评价为美国式管理的胜利实在过于肤浅，但正如大前研一评价的那样：不是工具也并非制度，而是所谓的鼓励创新的文化，让美国企业在互联网经济兴起的时刻再次崛起成为全球王者。而彼得斯作为这个新商业时代的预言者，必将在管理学史上占有难以替代的位置。
此时再来重温彼得斯关于卓越企业的8大属性，不仅仅是从经典中获取智慧，也许正如杜拉克所言：彼得斯所撰写的也许正是我们一度已经遗忘的管理真谛。
崇尚行动：偏好行动而不是沉思；
贴近顾客：在产品和服务上接近顾客的需求；
自主创新：鼓励自治和放松，而不是紧密监督；
以人助产：对雇员的态度是鼓励其生产力，避免对立情绪；
价值驱动：以一种被称为“走动式管理”的方式，保持与大家的紧密接触；
不离本行：“专注于自身”以保持商业优势，避免在自己力所不能及的领域与人竞争；
精兵简政：组织结构简洁，人员精干；
宽严并济：对目标同时保持松紧有度的特性但却不窒息创新的控制系统。
这8条属性中，最关键的就是第2条和第4条，即企业管理的流程必须要将注意力放到顾客的身上，同时对人本身要有更强烈的关注，从人性的需求角度不断激励自己的员工激情投入工作。
30年来，汤姆·彼得斯一直秉承着在《追求卓越》中首次提出的“永久性革命”的理论：企业管理根本不存在一般的模式，即使有也不是成功的标志。因为企业的成长不可能总是一成不变的，如果按照昨日已有的模式运转，那么今天则很可能要失败。我们不能用假设的理性模型在瞬息万变的社会里僵硬照搬，而要面对市场用于行动，这样才能获得长久的成功。
责任编辑：化石
诺基亚还能扛摔吗?
刚刚在六月份宣布全球裁员1万人之后，喘息未定的诺基亚，又在自己昔日的黄金市场中国国内开始了新一轮整合。诺基亚中国咨询总监高翔近日对媒体宣布，从2012年7月开始，诺基亚将合并东西两销售区并入大南区相大北区，而合并销售区无疑预示着员工数量和渠道规模的大幅缩减。
与之前易观智库公布的数据相呼应，诺基亚今年一季度在中国市场的老大地位已经被三星夺去，其市场份额从去年同期的32.2％迅速下滑到13.6％。同时，根据诺基亚自身一季度财报，其中国区销售业绩已经下滑70％。
从当年的手机之王到现在的裁员大户，虽然之前与微软的合作一度被看作是挽救危局，但如今的局面则毫无疑问显示，诺基亚正身处重大危机之中。是什么造成了诺基亚今天的局面?为什么在智能手机时代，曾经的手机王者却兵败如山倒?
“iPhone4说我的App多，诺基亚说我们扛摔；iPhone4说设计优雅，诺基亚说我们扛摔；iPhonc4说滚动流畅，诺基亚说我们扛摔。你一激动，把iPhone4摔地上了，诺基亚说：你看，摔坏了吧!”这个在网络上流传的段子似乎很能说明问题。迷恋自我的优势，忽视客户的要求，难以跟随市场潮流，使得诺基亚迈入了管理学大师汤姆·彼得斯所一直忠告的“理性歧途”。
是谁在扼杀王者创新?
在1982年写就的《追求卓越》一书中，汤姆·彼得斯和他的搭档罗伯特-沃特曼首次提出了管理过程中的“理性歧途”一说。他指出，正是从麦克纳马拉在福特汽车中引入定量分析方法，美国管理界多年以来一直被所谓的理性模式和数量分析所席卷，将复杂的管理过程简化为一个固定的流程和一些所谓的“真理”，从而使公司迷恋于内部的复杂决策步骤，并远离市场和顾客的需求，最终走上了自我封闭的歧途。
与苹果相比，诺基亚更像一家所谓的大公司，有庞大的品牌推广费用，有纷繁复杂的销售渠道，有缜密的组织机构，也有着自己一箩筐的未来战略，但它似乎一直在违背自己曾经的组织信仰——“科技以人为本”，忽略终端消费者的需求，同时在智能机时代一再错失良机，将自己市场地位拱手让出。
是什么让这家本来很有希望能够成就百年基业的公司走上了歧途呢?早在30年前，汤姆·彼得斯就曾大胆断言，定量的理性分析会有一种根深蒂固的保守倾向，把降低成本摆在了第一位，把收益增加放在了其次。这就导致了对成本而不是对质量和价值的应有关注，从而使得公司内部更愿意对旧产品修修补补而不去研究颠覆性的新产品，也进而会使得公司决策层更加关注投资来提高收益，而不是通过提高员工的积极性来获得更好的回报。
在传统手机市场以质量取胜的诺基亚一直保持着类似的经营逻辑：更超值的价格，更好的质量，就能永远拥有顾客。而并没有想到顾客也许需要的并不是低价抗摔的手机，而是能够处理各种应用程序的微型电脑。
有趣的是前诺基亚高管李·威廉姆斯日前也对媒体表示，诺基亚现任CEO斯蒂芬·艾洛普是一个只知道压缩成本，缺乏长远目光的领导者，后者也许更加适应当一个CFO，而难以带领团队找寻到正确的战略方向。从麦克纳马拉到艾洛普，对于成本和收益的考虑，对于数字的迷恋，使得彼得斯认为他们已经忘却了自己工作的本质目标——杜拉克的经典用语——制造顾客，反而却将视线投入到了内部运营的复杂细节中。
这种领导模式只能导致一种情况，那就是增长停滞，因为所谓理性主义思考模式衍生的方法从逻辑学角度来看，都是建立在一系列假设上，那些自以为比市场更高明的高管们，常常会认为自己可以消除感情和潜意识的偏见，客观看待问题，但却走入了傲慢与偏见的死胡同。
对于这个管理困境，汤姆·彼得斯提出了类似哈默流程再造一般的理念，即要重新树立整个公司的战略架构，组织形态以及行为模式，但与哈默不同的是，汤姆·彼得斯更加重视价值观和文化的作用。
彼得斯一直致力于告诉人们一点——是价值信条而不是财务指标在驱动公司增长。利润只是公司在追求其它目标时自然的副产品，而绝对不应是其直接追求的目标。只有建立了有效的价值体系，才能真正激励公司内部的员工进行创作性的工作。基于不同的组织价值观和信仰，他十分超前地预言了互联网时代的组织形态：简单而灵活，兼具个性与创意，疯狂的员工与疯狂的业绩，个人自治将取代组织监督，人们为了自己酷爱的项目充满激情的投入。如今再来看这些理论似乎已经并不新鲜，但在30前能够提出则可以称之为划时代的作品。
30年前，他说对了什么?
回首彼得斯理论提出的30年历程，仿佛是一个奇妙的轮回。
《追求卓越》一书出版之时正是日本企业在世界上步步紧逼，美国企业节节败退的背景下。当30年后曾经一度辉煌的日本大型企业例如索尼，最终被自己的绩效主义和繁琐的管理规则所绊倒之时，标榜极端个性和自由主义理念的苹果却成为了全球市值最大的公司。而(《追求卓越》一书中筛选出的诸如IBM、3M、宝洁、麦当劳、通用电气等具有卓越属性的大部分企业，则依然屹立不倒。也许简单将这评价为美国式管理的胜利实在过于肤浅，但正如大前研一评价的那样：不是工具也并非制度，而是所谓的鼓励创新的文化，让美国企业在互联网经济兴起的时刻再次崛起成为全球王者。而彼得斯作为这个新商业时代的预言者，必将在管理学史上占有难以替代的位置。
此时再来重温彼得斯关于卓越企业的8大属性，不仅仅是从经典中获取智慧，也许正如杜拉克所言：彼得斯所撰写的也许正是我们一度已经遗忘的管理真谛。
崇尚行动：偏好行动而不是沉思；
贴近顾客：在产品和服务上接近顾客的需求；
自主创新：鼓励自治和放松，而不是紧密监督；
以人助产：对雇员的态度是鼓励其生产力，避免对立情绪；
价值驱动：以一种被称为“走动式管理”的方式，保持与大家的紧密接触；
不离本行：“专注于自身”以保持商业优势，避免在自己力所不能及的领域与人竞争；
精兵简政：组织结构简洁，人员精干；
宽严并济：对目标同时保持松紧有度的特性但却不窒息创新的控制系统。
这8条属性中，最关键的就是第2条和第4条，即企业管理的流程必须要将注意力放到顾客的身上，同时对人本身要有更强烈的关注，从人性的需求角度不断激励自己的员工激情投入工作。
30年来，汤姆·彼得斯一直秉承着在《追求卓越》中首次提出的“永久性革命”的理论：企业管理根本不存在一般的模式，即使有也不是成功的标志。因为企业的成长不可能总是一成不变的，如果按照昨日已有的模式运转，那么今天则很可能要失败。我们不能用假设的理性模型在瞬息万变的社会里僵硬照搬，而要面对市场用于行动，这样才能获得长久的成功。
责任编辑：化石