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SAP,這家全球第一大的企业管理软件提供商在中小企业市场耕耘多年,呕心沥血,但这些年只听到salesforce.com这样专注于SaaS模式的中小企业软件服务提供商斩获100万级的中小企业用户的消息,SAP还是被普遍认为是一家为大企业提供服务的管理软件的公司。
其实让SAP矛盾的是,开拓中小企业很有效的SaaS模式(在线订阅付费模式)却有可能动摇其盈利的根本——许可证软件付费模式。在全球金融危机的背景下,维护利润和股价成为SAP首席执行官李艾科(Leo Apotheker)的当务之急,承载着SAP的SaaS梦想的Business ByDesign不得不被削减投入,一再推迟正式推出。
SAP想要在中小企业市场真正突围,远不是推出适用于一切企业的“清晰企业”战略即可以轻松实现的。“SAP服务于优秀企业,而不仅仅是大企业。”这是6月12日SAP亚太及日本区中小企业事业部高级副总裁汤姆·秦德曼(Tom Kinderman)在接受本报记者专访的时候反复强调的一句话。这句话很漂亮,但众多中小企业听了恐怕一头雾水。
七年之痒
SAP从2002年开始宣布进入中小企业市场。源动力很简单——成立于1972年的SAP经过三十几年的发展,已经将全球财富500强企业中的400家全部发展成为其用户,SAP在高端商业软件市场已经触摸到天花板,不可能再有很高的市场增量。
而且SAP在对其400多家客户研究的过程中也发现,这些全球500强企业的座次也不是一成不变的,有一些企业由于经营不善陆续跌出榜单,而有些中型企业却因为高速成长而成为榜单的新客。SAP要保证自己业务的不断发展,瞄准中小企业这个最庞大的增量市场是不二选择。而在2001年,微软发布了.net战略,成立于1999年的salesforce.com在2000年～2002年间先后发布了SFA 应用程序、CRM应用程序和客户服务应用程序,中小企业市场急剧放大。中国当时即被公认为是全球中小企业市场的重心。SAP对中国市场寄予厚望,2002年11月即在中国筹备SAP全球中小企业研发总部,2003年11月正式设立。
2002年,SAP在中国推出面向中小企业的“SAP敏捷商务解决方案”,2000年曾离开SAP加盟金蝶的黄骁俭则回到老东家,被委以重任——SAP大中国区执行副总裁、大中国区中小型业务总监,主抓 SAP在大中国区的中小企业拓展业务。随后的2003年,SAP在中国市场大力推广其针对中小企业的产品SBO,并由黄骁俭主导推动“燎原计划”——广泛发展针对中小企业的代理商,在各大媒体进行品牌宣传。
然而“几年过去了,SAP中小企业业务并未达预期,中小企业依然是国产软件的天下。”时任金蝶行政总裁的何经华在2007年6月如此对媒体表示。随着2007年5月黄骁俭从SAP离职,各大媒体曝出SAP中小企业渠道的种种弊端。
从2003年到2007年,SAP大跃进式地发展了各种针对中小企业的代理商,如当时SBO总代理商之一华软新元就签约100多家二级代理商。如此一来,渠道之间相互“打架”,低价争抢客户,利润低微,让其整个渠道体系难以为继。
2007年开始,SAP不得不收缩,不再注重渠道的数量,而是提高了对渠道增值能力的要求,同时对渠道的培训和支持明显加强。
而在这一年,salesforce.com订户达100万名,单日交易达1亿次,SaaS模式风靡全球。2007年,SAP宣布投入巨资打造自己的SaaS平台,李艾科这样描绘Business ByDesign未来在整个SAP蓝图中扮演的角色,“它也许将把SAP直接带到目的地”。
不过随着2008年全球金融危机的爆发,SAP又一再削减对Business ByDesign的投入,而Business ByDesign何时正式推出直到现在也看不到具体的日期。
李艾科承认,从许可证软件付费模式向在线订阅付费模式转变的过程中,高成本是SAP在Business ByDesign产品上面临的突出问题。从收入角度看,这种模式也意味着,以前SAP能得到数十万、数百万美元的预付款,而现在则是摊到很多个月支付的租赁费用。李艾科还指出,推动Business ByDesign要支出的运营费用在目前的经济形势下太高昂了。
老路新人加速跑
SAP的大客户在国际金融危机的背景下推迟甚至削减IT开支,为了保持SAP的营收和利润,SAP毅然而然地提高了一些产品和服务的费用,同时加大了对中国等高成长地区的业绩要求。
2008年7月8日,SAP中国爆发了著名的“离职门”事件,业内人士就指出其导火索是SAP北亚区总裁纪秉盟上任后推行“激进战略”——要求SAP中国区2008年业务增长目标“翻一番”有关。此事侧面体现出SAP对中国区的业绩压力。
然而,SaaS平台正式推出没有准确的日期,SAP针对中小企业市场的杀手锏就只能是在2008年并购BO后融入了商业智能新特性的新产品。
今年5月11日,SAP推出了一款新产品——SAP BusinessObjects Explorer,它可以对任何数量的数据进行实时分析,同时具有内存型数据库、先进的搜索引擎及类似iTunes的界面。这款产品就是汤姆说出“SAP服务于优秀企业,而不仅仅是大企业”的底气所在。
我们都知道,在过去,BI工具在一家企业之中,只能够为少数的专家、精英所使用。而SAP的BusinessObjects Explorer却意欲改变这种现状。通过它,即使不是技术方面的专家,只要其懂得如何去点击,就能够轻而易举地使用业务智能工具,而且BusinessObjects Explorer只需普通的网络浏览器就能部署,短短的一两周的时间就能设置好,使用体验非常快捷。
而接受了2003年～2007年SAP中国区渠道大跃进教训的SAP中小企业负责人也学乖了。
从2008年3月SAP中小企业策略发布会召开起,SAP在中国启动了SP蓝动中国计划、SAP合作伙伴激励计划、“2008 SAP商业讲堂”商学院巡讲、SAP中小企业世界巡展、面向中国中小企业市场推行的渠道合作伙伴扩招行动——“飓风计划”、SAP扩展型业务合作伙伴及成员计划等一系列与中小企业市场相关的活动。
曾任SAP欧洲、中东及非洲区(EMEA)中小企业事业部高级副总裁的汤姆于2009年1月出任SAP亚太及日本区中小企业事业部高级副总裁。汤姆此前成功地将EMEA地区的中小企业业务收入上升到SAP全球中小企业业务总收入的一半左右。汤姆坦言,SAP之所以将他调任到亚太及日本市场,是希望他帮助SAP在亚太及日本中小企业市场取得更大的成功。他工作的重点是继续加强中小企业的发展,尤其是构建一个强大的合作伙伴生态系统。为此,汤姆认为,第一,要树立SAP在中小企业市场的品牌。“我们要抓住任何可以抓住的机会,将我们的产品组成部分专门针对中小企业市场进行定位。”汤姆指出,包括现在SAP正在推广的“清晰企业”策略,都是为了进一步提升潜在的中小企业客户对SAP品牌的了解。
第二,要扩充SAP在中小企业市场的产品线和产品组合。汤姆认为,单独的产品是不能满足中小企业的需求的。
第三,要采取多种渠道、多条腿走路的方法。汤姆在谈到他在欧洲市场的经验时指出,要使中小企业业务利润得到提升,就要通过合作伙伴、电话营销来拓展业务。
鏖战中国市场
而SAP中国2009年在中小企业市场领域也对应地提出要提供更多适合中小企业应对金融危机的解决方案;利用创新的方式进行的市场营销,特别是要加强与合作伙伴的合作,共同推进市场活动;从优化和加强渠道、提高渠道覆盖和建立新型的SAP渠道覆盖网络等多个方面推动渠道合作伙伴生态系统的健康发展。
此外,SAP还开展了两个项目来支持合作伙伴的业务开展:第一个项目是SAP融资项目,向客户以及合作伙伴的客户提供融资上的支持,而且这种资金上的支持既面向软件,也面向硬件,客户不需要一次性地付一大笔钱来购买SAP的产品,而可以按月分期支付。第二个项目为合作伙伴提供市场营销支持,如提供培训支持。值得一提的是,SAP在其合作伙伴为其所完成的每一项销售当中,按照收入提取2%~4%作为资金库,用来支持合作伙伴的营销活动。
当然,在中国市场,SAP将不可避免地面对本土用友、金蝶等强劲的竞争对手。当SAP还在强调其渠道的质量时,用友、金蝶的渠道早就几乎遍布中国的每个角落。而中小企业布局分散,要想覆盖更大范围的中小企业市场,合作伙伴布局的重要性是显而易见的。靠着渠道优势,在中小企业市场,用友和金蝶等本土供应商已经取得了很高的市场份额,客户认可度也非常高。现在,金蝶、用友又通过大力推广其SaaS平台友商网络和伟库网来拉开与SAP在中小企业市场上的距离。而阿里软件、金算盘等SaaS服务提供商的加入也让SAP面临更多的挑战。
对此,汤姆这样安慰自己:随着国际化的不断深入,中小企业会不断实现自我的发展,在不断地发展壮大之后,它们可能会走出国门,到其他国家去设立办事机构、分支机构等,这时SAP有足够的力量来独立支持这些企业的发展,为它们提供所需的产品和服务,“而本土服务提供商的优势可能会局限在公司最初成立所在的国家”。
其实让SAP矛盾的是,开拓中小企业很有效的SaaS模式(在线订阅付费模式)却有可能动摇其盈利的根本——许可证软件付费模式。在全球金融危机的背景下,维护利润和股价成为SAP首席执行官李艾科(Leo Apotheker)的当务之急,承载着SAP的SaaS梦想的Business ByDesign不得不被削减投入,一再推迟正式推出。
SAP想要在中小企业市场真正突围,远不是推出适用于一切企业的“清晰企业”战略即可以轻松实现的。“SAP服务于优秀企业,而不仅仅是大企业。”这是6月12日SAP亚太及日本区中小企业事业部高级副总裁汤姆·秦德曼(Tom Kinderman)在接受本报记者专访的时候反复强调的一句话。这句话很漂亮,但众多中小企业听了恐怕一头雾水。
七年之痒
SAP从2002年开始宣布进入中小企业市场。源动力很简单——成立于1972年的SAP经过三十几年的发展,已经将全球财富500强企业中的400家全部发展成为其用户,SAP在高端商业软件市场已经触摸到天花板,不可能再有很高的市场增量。
而且SAP在对其400多家客户研究的过程中也发现,这些全球500强企业的座次也不是一成不变的,有一些企业由于经营不善陆续跌出榜单,而有些中型企业却因为高速成长而成为榜单的新客。SAP要保证自己业务的不断发展,瞄准中小企业这个最庞大的增量市场是不二选择。而在2001年,微软发布了.net战略,成立于1999年的salesforce.com在2000年～2002年间先后发布了SFA 应用程序、CRM应用程序和客户服务应用程序,中小企业市场急剧放大。中国当时即被公认为是全球中小企业市场的重心。SAP对中国市场寄予厚望,2002年11月即在中国筹备SAP全球中小企业研发总部,2003年11月正式设立。
2002年,SAP在中国推出面向中小企业的“SAP敏捷商务解决方案”,2000年曾离开SAP加盟金蝶的黄骁俭则回到老东家,被委以重任——SAP大中国区执行副总裁、大中国区中小型业务总监,主抓 SAP在大中国区的中小企业拓展业务。随后的2003年,SAP在中国市场大力推广其针对中小企业的产品SBO,并由黄骁俭主导推动“燎原计划”——广泛发展针对中小企业的代理商,在各大媒体进行品牌宣传。
然而“几年过去了,SAP中小企业业务并未达预期,中小企业依然是国产软件的天下。”时任金蝶行政总裁的何经华在2007年6月如此对媒体表示。随着2007年5月黄骁俭从SAP离职,各大媒体曝出SAP中小企业渠道的种种弊端。
从2003年到2007年,SAP大跃进式地发展了各种针对中小企业的代理商,如当时SBO总代理商之一华软新元就签约100多家二级代理商。如此一来,渠道之间相互“打架”,低价争抢客户,利润低微,让其整个渠道体系难以为继。
2007年开始,SAP不得不收缩,不再注重渠道的数量,而是提高了对渠道增值能力的要求,同时对渠道的培训和支持明显加强。
而在这一年,salesforce.com订户达100万名,单日交易达1亿次,SaaS模式风靡全球。2007年,SAP宣布投入巨资打造自己的SaaS平台,李艾科这样描绘Business ByDesign未来在整个SAP蓝图中扮演的角色,“它也许将把SAP直接带到目的地”。
不过随着2008年全球金融危机的爆发,SAP又一再削减对Business ByDesign的投入,而Business ByDesign何时正式推出直到现在也看不到具体的日期。
李艾科承认,从许可证软件付费模式向在线订阅付费模式转变的过程中,高成本是SAP在Business ByDesign产品上面临的突出问题。从收入角度看,这种模式也意味着,以前SAP能得到数十万、数百万美元的预付款,而现在则是摊到很多个月支付的租赁费用。李艾科还指出,推动Business ByDesign要支出的运营费用在目前的经济形势下太高昂了。
老路新人加速跑
SAP的大客户在国际金融危机的背景下推迟甚至削减IT开支,为了保持SAP的营收和利润,SAP毅然而然地提高了一些产品和服务的费用,同时加大了对中国等高成长地区的业绩要求。
2008年7月8日,SAP中国爆发了著名的“离职门”事件,业内人士就指出其导火索是SAP北亚区总裁纪秉盟上任后推行“激进战略”——要求SAP中国区2008年业务增长目标“翻一番”有关。此事侧面体现出SAP对中国区的业绩压力。
然而,SaaS平台正式推出没有准确的日期,SAP针对中小企业市场的杀手锏就只能是在2008年并购BO后融入了商业智能新特性的新产品。
今年5月11日,SAP推出了一款新产品——SAP BusinessObjects Explorer,它可以对任何数量的数据进行实时分析,同时具有内存型数据库、先进的搜索引擎及类似iTunes的界面。这款产品就是汤姆说出“SAP服务于优秀企业,而不仅仅是大企业”的底气所在。
我们都知道,在过去,BI工具在一家企业之中,只能够为少数的专家、精英所使用。而SAP的BusinessObjects Explorer却意欲改变这种现状。通过它,即使不是技术方面的专家,只要其懂得如何去点击,就能够轻而易举地使用业务智能工具,而且BusinessObjects Explorer只需普通的网络浏览器就能部署,短短的一两周的时间就能设置好,使用体验非常快捷。
而接受了2003年～2007年SAP中国区渠道大跃进教训的SAP中小企业负责人也学乖了。
从2008年3月SAP中小企业策略发布会召开起,SAP在中国启动了SP蓝动中国计划、SAP合作伙伴激励计划、“2008 SAP商业讲堂”商学院巡讲、SAP中小企业世界巡展、面向中国中小企业市场推行的渠道合作伙伴扩招行动——“飓风计划”、SAP扩展型业务合作伙伴及成员计划等一系列与中小企业市场相关的活动。
曾任SAP欧洲、中东及非洲区(EMEA)中小企业事业部高级副总裁的汤姆于2009年1月出任SAP亚太及日本区中小企业事业部高级副总裁。汤姆此前成功地将EMEA地区的中小企业业务收入上升到SAP全球中小企业业务总收入的一半左右。汤姆坦言,SAP之所以将他调任到亚太及日本市场,是希望他帮助SAP在亚太及日本中小企业市场取得更大的成功。他工作的重点是继续加强中小企业的发展,尤其是构建一个强大的合作伙伴生态系统。为此,汤姆认为,第一,要树立SAP在中小企业市场的品牌。“我们要抓住任何可以抓住的机会,将我们的产品组成部分专门针对中小企业市场进行定位。”汤姆指出,包括现在SAP正在推广的“清晰企业”策略,都是为了进一步提升潜在的中小企业客户对SAP品牌的了解。
第二,要扩充SAP在中小企业市场的产品线和产品组合。汤姆认为,单独的产品是不能满足中小企业的需求的。
第三,要采取多种渠道、多条腿走路的方法。汤姆在谈到他在欧洲市场的经验时指出,要使中小企业业务利润得到提升,就要通过合作伙伴、电话营销来拓展业务。
鏖战中国市场
而SAP中国2009年在中小企业市场领域也对应地提出要提供更多适合中小企业应对金融危机的解决方案;利用创新的方式进行的市场营销,特别是要加强与合作伙伴的合作,共同推进市场活动;从优化和加强渠道、提高渠道覆盖和建立新型的SAP渠道覆盖网络等多个方面推动渠道合作伙伴生态系统的健康发展。
此外,SAP还开展了两个项目来支持合作伙伴的业务开展:第一个项目是SAP融资项目,向客户以及合作伙伴的客户提供融资上的支持,而且这种资金上的支持既面向软件,也面向硬件,客户不需要一次性地付一大笔钱来购买SAP的产品,而可以按月分期支付。第二个项目为合作伙伴提供市场营销支持,如提供培训支持。值得一提的是,SAP在其合作伙伴为其所完成的每一项销售当中,按照收入提取2%~4%作为资金库,用来支持合作伙伴的营销活动。
当然,在中国市场,SAP将不可避免地面对本土用友、金蝶等强劲的竞争对手。当SAP还在强调其渠道的质量时,用友、金蝶的渠道早就几乎遍布中国的每个角落。而中小企业布局分散,要想覆盖更大范围的中小企业市场,合作伙伴布局的重要性是显而易见的。靠着渠道优势,在中小企业市场,用友和金蝶等本土供应商已经取得了很高的市场份额,客户认可度也非常高。现在,金蝶、用友又通过大力推广其SaaS平台友商网络和伟库网来拉开与SAP在中小企业市场上的距离。而阿里软件、金算盘等SaaS服务提供商的加入也让SAP面临更多的挑战。
对此,汤姆这样安慰自己:随着国际化的不断深入,中小企业会不断实现自我的发展,在不断地发展壮大之后,它们可能会走出国门,到其他国家去设立办事机构、分支机构等,这时SAP有足够的力量来独立支持这些企业的发展,为它们提供所需的产品和服务,“而本土服务提供商的优势可能会局限在公司最初成立所在的国家”。