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美国著名企业家艾尔索普(Aslope)说：“企业管理无非就是调动员工的积极性，而调动员工积极性正是激励机制的主要功能。”美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯（William James）在《行为管理学》一书中提供的证据表明，一般职工要保住自己的职位，只需发挥自己能力的20%~30%，而如果受到充分激励则可以发挥其能力的80%~90%。一个人在充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3~4倍。由此可见激励在企业管理中的重要作用。
创新物质激励机制，体现人才资本价值
CG行业是高智力产业，人才是关键，竞争主要是人才的竞争。特别在国外CG企业进入我国市场后，必将推行人才的“本土化”，即凭借着自己的资本实力，通过高薪等手段招募懂得CG行业业务、经营意识强的CG专业人才。正因为如此，我国CG行业必须创新物质激励机制，加大实施人才资源开发的力度。
第一，建立能够体现人才资本价值的、有竞争力的薪酬体系和分配制度，留住并合理使用人才，壮大和稳定CG人才队伍，增强我国CG业的核心竞争力；第二，要不断探索劳动分配机制，将高级管理人才和核心技术人才视为生产要素，参与企业利润的分配，从制度层面将高级人才变为企业命运的共同体；第三，实行以岗定薪，岗变薪变。收入凭贡献，给一流人才、一流贡献者以一流待遇；条件许可的也可以试行年薪制或期权奖励。现在为数不少的CG企业简单地将激励等同于奖金，奖金等同于福利，福利是员工工资的一部分，只不过是以另一种形式发放而已。这种做法基本上失去了激励的应有功能，对职工积极性的调动没有什么意义。激励政策如果被员工看成了应得的待遇，那么，这样的激励政策是无效的；即使薪酬总额相同，如果支付方式不同，也会产生绝对不同的效果。所以，CG企业在设计薪金结构上要尽量减少福利性因素，把对薪金的发放融入到激励性因素之中；第四，要合理界定人力资本的收益，允许技术入股，允许职业经理人拥有期权。承认人力资本的报酬应当包括产权收益，实现有效的物质利益激励，真正体现人才的价值，发挥CG人才的巨大潜能。
创新精神激励机制，加强企业文化建设
实际上，优厚的待遇最多只能避免一些问题和矛盾的激化，并不能保证激发人才的积极性与激励人才的创造性。同时，过分注重物质的激励会带来负面作用，诸如，只讲竞争、不讲合作，损人利己、封锁消息、一切向钱看等。正确的激励除了给人才提供相应的物质条件之外，还要挖掘人才的内在精神动力，即CG企业的每个人都有一种把工作做好和实现自身价值的欲望；每个人都对归属感、成就感及驾驭工作的权利感充满渴望；每个人都希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们的尊重与认可。因此，我们要把物质激励与精神激励有机地结合起来，满足人才尊重、成就、自我实现等高层次的精神需要。
第一，加强企业文化建设，培育团队精神，创造一心一意干事业、同甘共苦谋发展的人文环境，培育健康和谐的人际关系。第二，要通过CG业各种评奖、评优、评先等手段，给予CG优秀人才应有的荣誉地位。第三，要通过关心CG优秀人才的工作生活等方式，进一步体现对优秀人才的人性化关怀。
美国管理学家法兰西斯(Frances)说得好，“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱使一个人在一定的时间内停留在一个地方，你能用钱在一天或一小时内买到别人一定的肌肉动作，然而，你却用钱买不到热情、买不到忠诚，也买不到他对事业的奉献。”作为CG企业的员工，只有看到了企业明确的发展方向与长远的战略规划，看到了企业所形成的企业文化并逐步在提升管理层次，看到了企业与员工所建立的新型的伙伴关系，并让员工在其中找到自己的位置，才真正认为自己是企业的人，企业是自己的家，心甘情愿地把自己与企业的利益和前途“绑”在一起。在此基础上，让员工充分参与企业的管理和决策活动，使他们感到工作的重要性，激励他们的才智在企业发展中释放出全部的能量。与此相反，一个风气不正、环境不好、人心不齐、缺乏干事的环境和氛围的CG企业很难留住高素质的人才。而“智力外流”使企业损失的不仅仅是眼前的经济利益，最终丧失的是企业的凝聚力，而凝聚力的失去将给企业的整体效益带来巨大的负面影响，难以实现其长远目标，丧失企业持续发展的能力和潜力。因此，CG企业的领导层必须真正意识到：人是第一位的，人才的忠诚对于企业有着至关重要的意义。
科学配置、使用人才，不断扩展工作内涵
作为知识型企业，CG企业的绝大部分价值是由人力资本创造的，它的管理就在于最大限度地挖掘人才资本的价值，特别要注重挖掘人的隐性知识，从此认识出发，在健全领导制度上，敢于将出类拔萃，能独当一面的人才选拔到领导岗位上，以能人启动众人，以拔尖带动一般。在人才管理方式上，创建“不拘一格降人材”、“以能为本”的CG人才和人才资源管理方式，确立用人、用工问题上的才能观，即通过考核、测评把好入口关，同时要敢于恰当聘用“歪才”、“犟才”，真正做到“材不拘格，用人不求全，求才不嫌多，育人不惜金”，使人才资源的分配，能够充分发挥每个人的特长。
（作者吕锋，系沈阳航空工业学院艺术设计系教师。）
创新物质激励机制，体现人才资本价值
CG行业是高智力产业，人才是关键，竞争主要是人才的竞争。特别在国外CG企业进入我国市场后，必将推行人才的“本土化”，即凭借着自己的资本实力，通过高薪等手段招募懂得CG行业业务、经营意识强的CG专业人才。正因为如此，我国CG行业必须创新物质激励机制，加大实施人才资源开发的力度。
第一，建立能够体现人才资本价值的、有竞争力的薪酬体系和分配制度，留住并合理使用人才，壮大和稳定CG人才队伍，增强我国CG业的核心竞争力；第二，要不断探索劳动分配机制，将高级管理人才和核心技术人才视为生产要素，参与企业利润的分配，从制度层面将高级人才变为企业命运的共同体；第三，实行以岗定薪，岗变薪变。收入凭贡献，给一流人才、一流贡献者以一流待遇；条件许可的也可以试行年薪制或期权奖励。现在为数不少的CG企业简单地将激励等同于奖金，奖金等同于福利，福利是员工工资的一部分，只不过是以另一种形式发放而已。这种做法基本上失去了激励的应有功能，对职工积极性的调动没有什么意义。激励政策如果被员工看成了应得的待遇，那么，这样的激励政策是无效的；即使薪酬总额相同，如果支付方式不同，也会产生绝对不同的效果。所以，CG企业在设计薪金结构上要尽量减少福利性因素，把对薪金的发放融入到激励性因素之中；第四，要合理界定人力资本的收益，允许技术入股，允许职业经理人拥有期权。承认人力资本的报酬应当包括产权收益，实现有效的物质利益激励，真正体现人才的价值，发挥CG人才的巨大潜能。
创新精神激励机制，加强企业文化建设
实际上，优厚的待遇最多只能避免一些问题和矛盾的激化，并不能保证激发人才的积极性与激励人才的创造性。同时，过分注重物质的激励会带来负面作用，诸如，只讲竞争、不讲合作，损人利己、封锁消息、一切向钱看等。正确的激励除了给人才提供相应的物质条件之外，还要挖掘人才的内在精神动力，即CG企业的每个人都有一种把工作做好和实现自身价值的欲望；每个人都对归属感、成就感及驾驭工作的权利感充满渴望；每个人都希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们的尊重与认可。因此，我们要把物质激励与精神激励有机地结合起来，满足人才尊重、成就、自我实现等高层次的精神需要。
第一，加强企业文化建设，培育团队精神，创造一心一意干事业、同甘共苦谋发展的人文环境，培育健康和谐的人际关系。第二，要通过CG业各种评奖、评优、评先等手段，给予CG优秀人才应有的荣誉地位。第三，要通过关心CG优秀人才的工作生活等方式，进一步体现对优秀人才的人性化关怀。
美国管理学家法兰西斯(Frances)说得好，“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱使一个人在一定的时间内停留在一个地方，你能用钱在一天或一小时内买到别人一定的肌肉动作，然而，你却用钱买不到热情、买不到忠诚，也买不到他对事业的奉献。”作为CG企业的员工，只有看到了企业明确的发展方向与长远的战略规划，看到了企业所形成的企业文化并逐步在提升管理层次，看到了企业与员工所建立的新型的伙伴关系，并让员工在其中找到自己的位置，才真正认为自己是企业的人，企业是自己的家，心甘情愿地把自己与企业的利益和前途“绑”在一起。在此基础上，让员工充分参与企业的管理和决策活动，使他们感到工作的重要性，激励他们的才智在企业发展中释放出全部的能量。与此相反，一个风气不正、环境不好、人心不齐、缺乏干事的环境和氛围的CG企业很难留住高素质的人才。而“智力外流”使企业损失的不仅仅是眼前的经济利益，最终丧失的是企业的凝聚力，而凝聚力的失去将给企业的整体效益带来巨大的负面影响，难以实现其长远目标，丧失企业持续发展的能力和潜力。因此，CG企业的领导层必须真正意识到：人是第一位的，人才的忠诚对于企业有着至关重要的意义。
科学配置、使用人才，不断扩展工作内涵
作为知识型企业，CG企业的绝大部分价值是由人力资本创造的，它的管理就在于最大限度地挖掘人才资本的价值，特别要注重挖掘人的隐性知识，从此认识出发，在健全领导制度上，敢于将出类拔萃，能独当一面的人才选拔到领导岗位上，以能人启动众人，以拔尖带动一般。在人才管理方式上，创建“不拘一格降人材”、“以能为本”的CG人才和人才资源管理方式，确立用人、用工问题上的才能观，即通过考核、测评把好入口关，同时要敢于恰当聘用“歪才”、“犟才”，真正做到“材不拘格，用人不求全，求才不嫌多，育人不惜金”，使人才资源的分配，能够充分发挥每个人的特长。
（作者吕锋，系沈阳航空工业学院艺术设计系教师。）