市场竞争日益激烈，集团公司管理层对财务信息的需求也不断提高，原有的信息系统已经不能满足集团管理的要求。中国云南路桥建设集团股份有限公司（简称“云南路建集团”）就遇到了这样的问题。他们通过建设集团财务管理系统，提高了整个集团的管理水平。
　　
　　信息分散成企业发展瓶颈
　　
　　云南路建集团是一家专门从事道路桥梁建设的施工型企业，有七个项目经理部（相当于分公司）、六家直接控股子公司。云南路建集团的会计电算化工作起步较早，1997年便使用了国内某软件，但只停留在一般的账务处理阶段。随着公司的不断发展，财务成为公司迅速发展的瓶颈：
　　
　　一是集团公司对外派的七个项目经理部在财务上有直接控制权。各项目部都地处偏僻，交通闭塞，施工项目复杂，通讯落后，使得公司总部不能准确了解各项目部的资金、成本、收入、费用的变动情况，及时地发现问题。
　　
　　二是施工的项目分布于全国各地，有在本省内的，也有在广东、安徽等省外的，甚至远在国外的马来西亚等地，财务管理需要解决地理位置分散的问题。
　　
　　三是一个项目经理部往往都进行几个工程的施工，一个工程一套账，往往是一个会计人员做多套账。随着不同的工程不断开工与结束，由于缺少集团统一的标准，往往给项目上的对账、汇总、结算、交账、存档造成很大的麻烦。
　　
　　四是因分布地域广、分子公司组织机构复杂，欠缺统一的报表格式，在进行报表汇总与合并时，须层层上报，层层汇总，造成了周期长、出错几率高的问题。
　　
　　企业原有传统的管理方式受到挑战，公司迫切需要一套能够适应企业发展的集团财务管理信息系统进行有效的财务管理和监控。
　　
　　分步实施 重视培训
　　
　　2004年5月，云南路建集团正式开始了集团财务管理软件的选型工作，并与国内多家著名的软件供应商进行了广泛接触，其中浪潮的“集团管理解决方案”引起他们的浓厚兴趣。
　　
　　2004年8月，路建集团财务管理信息系统项目正式启动，和浪潮组成了联合领导小组和专业实施队伍，包括两名在集团财务管理方面经验丰富的浪潮工程师和一名路建集团的财务主管，及专门从各项目经理部抽调出的五位财务人员，全力推进项目实施。
　　
　　在项目组成立当天举行的聚会上，项目组成员自我介绍，相互鼓励。为进一步提高项目小组的凝聚力，提高团队作战能力，项目组成员手挽手，心连心，一首《真心英雄》把聚会的气氛推向高潮。
　　
　　项目实施是一个艰苦的过程。为便于项目组了解每一个工作流程，全体项目成员共同参与项目实施计划的制定与讨论。根据实施计划安排，整个项目实施准备阶段分三步进行：第一步是硬件、网络及项目标准化的制定，分别由各方项目经理带队执行；第二步就是根据前期制定的相关标准，选择两家比较有代表性的单位，进行实际业务的模拟，以监测标准的可行性；第三步是对项目实施组的全体成员进行全面培训，并制定培训计划，为后续工作进行充分的准备。
　　
　　实施结束后的一项重要工作就是软件的应用培训。针对参加培训人员较多的特点，培训分成几个小组，每个小组由一名项目组成员负责处理组内提出的问题，如果无法解决则统一汇总到项目技术负责人处理。因为准备充分，组织有条，使得整个培训工作非常轻松。这种方式既锻炼了项目组成员单独解决问题的能力，又减少了项目运行过程中的维护工作量。
　　
　　集团管理从财务开始
　　
　　路建集团财务管理系统项目于3个月后正式投入运行，取得了良好的效果，使得财务管理工作进入了崭新的阶段：
　　
　　一是建立了统一的标准化体系。通过控制中心，实现了集团对下级单位标准体系的执行情况的有效控制，保证了下发的标准在集团能够得到统一；
　　
　　二是通过中央数据上报功能，下级单位将数据上报到总部FTP服务器，总部通过自动接收功能进行数据接收，可保证上下之间的数据同步；
　　
　　三是通过报表汇总与报表合并功能，可以进行内部交易的对账，自动形成抵销分录，很简单就反映出全集团的情况；
　　
　　四是通过全面预算管理，预算的预警与控制可保证预算能准确地执行，预算上报与汇总能了解全集团对预算的执行情况，便于及时发现问题；
　　
　　五是通过垂直监控系统，可以进行横向的多角度查询及纵向的跨年度查询；同时还可以对具体的单位明细账进行查询，并能一直追溯原始单据。