众所周知， 企业的组织架构是为了实现企业的发展战略，在组织理论指导下，经过组织设计，形成企业内部各个部门之间，各个层级之间的固定关系。一个合理的组织架构重点体现的是对企业实现战略目标的有效支撑。
　　如果对构建组织架构缺少感性认知，不妨换个视角，以“选房”为参照物加以陈述。
　　为什么要以“选房”为参照解读组织架构建设呢？理由有二：其一，住房对每个人来讲是家的象征（投资除外），对员工来讲，组织架构是企业给每位员工预留的“房间”；其二，选房的维度与企业组织架构的构建核心具有异曲同工之妙。
　　也许有人会说，组织架构不就一张表或图吗？对很多人来讲也许就是一个晋升的阶梯或者是阻碍其发展的格子而已，有那么复杂吗？应该说，这种看法不能说是完全错，但至少还需要我们去思考其形成结果背后的逻辑及相关考量因素，这样认识会更全面，决策会更有效。任何一家企业的组织架构都不是企业自发演变或者随意安排的结果，而是经过慎重的思考，反复的论证，深入的研究，最后设计而成的方案，一张图表背后隐藏着的是企业的现状和对未来的目标。
　　从 “P”环节来表述
　　这个环节是明确为了“谁”以及做成的最终“结果”。而且这个结果是要能被清晰描述出来的，是具有未来性的，而不仅仅是为了解决当下的问题或当下的短期目标。
　　具体来说，首先明确客户，居住的主人（包括X年后入住的成员）是谁，其次明确不同成员、不同阶段的需求排序，为后面的D、C、A的环节提供了指引和评估的有效依据。从构建组织架构来讲，需要明确公司是为了谁而存在的，即谁为我们买单以及X年后的买单者。接下来要明确具体目标，目标要符合SMART原则，比如S，不同时段完成什么；M，不同时段完成的内容的程度；A，不同时段完成具体内容具体目标是经过调研的；R，不同时段完成的具体目标是有相关联的；T，完成分为几个具体时段。明确这些目标为公司梳理企业价值链提供了依据，为能列出企业为了实现这些业务发展不同阶段所需具备的全部“基本构成单位”职能提供了依据。
　　从 “D”环节来表述
　　这个环节是针对“P”这个环节的目标而开展的调研阶段。所有战略、规划其实都是一种选择，是基于未来的一种选择，基于眼前的充其量说是一种战术，基于未来的核心就是要去找寻“增长的空间”。那就离不开调研了。
　　具体来说，明确了客户及其具体详尽的需求，就要从QCT（T包括时间与目标）的角度去做详细的市场调研去匹配规划的目标。那么针对组织架构调研的时候其复杂度比买房的维度要多，因为组织架构一方面以任务为中心，另一方面以人为中心，既有一条权力线，又有一条责任线。为此，设计维度时要围绕这两方面开展并辅助研究组织架构的类型理论。比如任务线要围绕图中的2.2及技术路线、企业发展规模、企业发展阶段。权力线要围绕投资方文化、决策方文化、企业发展阶段、企业发展规模。就如买房一样去了解市场有什么样的房型，即2.3的结构类型。在经过第一点梳理好公司发展战略包括短期与长期的前提下，结合上述两条线，最后定框架、建部门。所谓框架是指进行组织架构设计，输出组织架构图；所谓建部门是指明确组织定位，理清组织分工，输出职责。要特别考量到部门之间的分工协作关系、专业化的分工、管控层级设计。
　　从 “C”环节来表述
　　这个环节是针对“D”这个环节的目标而开展的。通过第二个环节已经有了架构，但架构设计出来是否匹配现有资源，则还需再行论证。
　　就如买房一样，尽管已经经过筛选了，但还是要再行看期房的（备注：期房就要找其他方式来让决策更有保障）。那么组织架构图在考量是否适用的时候还需要通过图中3.1的象限进行分析，没有完美的结构，只有适合的结构，通过主营业务完成情况与未来业务目标的差距进行分析，归纳出企业发展所具有的优势和劣势，并通过与标杆企业的对标比较，来厘清企业的“核心竞争能力”。通过目标现状与定位的分析、组织架构对战略支撑的分析，分析各个职能模块是否能支撑企业战略的实现，哪些需要增加，哪些需要减少，哪些需要强化，哪些需要合并，现有的组织内部各个职能模块之间的协同关系是否合理，有没有职责不清、交叉、遗漏的区域，是否需要把一些职能进行归集以增强公司在某一个方面上的执行效率，等等。
　　通过以上分析，对组织的框架进行再度审视。否则就会如同房子一样，购买失败，要么太小、功能缺失，要么太大、浪费。
　　从“A