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说到“纸上谈兵”，大家也许都很鄙视，或者唯恐避之不及。首先，我们自己都是喜欢踏踏实实做点事情的人；其次，老板不喜欢只会“纸上谈兵”的人。而信息化玩得是真刀真枪，来不得半点虚假，纸上谈兵更是大忌。然而，回顾我们的信息化历程，“纸上谈兵”反倒帮了我们大忙。
被“纸上谈兵”所逼
在快速消费品行业浸染多年，感情在默默滋生，自然而然也多了几分理解。这个行业很博大，地域范围很广，需要拓展到全国各地；它的供应链管理复杂，不同的行业对供应链的环节侧重点不同，采购环节和渠道管理是快速消费品行业供应链上关键；市场和销售并重，市场是以消费者为核心，而销售以客户为核心。品牌的营销和销售渠道的管理一样重要，我们用在品牌建设的费用可能大于促销的费用，而用于销售队伍的花费可能又大于品牌建设的，两个同等重要；终端信息的及时准确是计划管理的基础，因此终端的信息采集是这个行业特别重要的问题。
嘉里粮油(嘉里粮油管理(中国)有限公司简称)就是这样，全国36个办事处，100多个联络处，1000多个销售人员每年掌握几亿元的营销费用。可是信息化建设前，大部分时候工作人员都通过传真来请求审批，分公司经理被传真追着满世界跑，他到哪，传真追到哪，他就批到哪。而传真又经常很不清楚，于是就用电话念。当时，我去查过整个深圳中国移动手机用户中花费最多的是每个月八千多块钱，而我们公司有十几个人每月花费都超过七干。这种方式花费高，效率又很低，单丢了找不到，还出现扯皮。看来，用传真、电话来调兵遣将已无法支撑业务的运作。这种业务运作模式是不是有点“纸上谈兵”的味道呢?所以在这种情况下，我们就想用IT来解决审批流程。最初我们的技术方案是下载Excel来进行网上审批，而当时Excel是600多兆。那时即使全中国的网络都停下来等你下载，都需要20秒，而正常情况下操作一个单就要用半个小时。当时花了4个月把程序编出来以后，发现是很不可行的。从那时候起，我们才开始仔细思考IT的问题。所以，这不能不感谢“纸上谈兵”。
从“纸上谈兵”开始
当时我们有一个朴素的想法，就是信息化要想明白才能做，于是我们有了先做IT规划的想法。很多人认为IT规划就是纸上谈兵，因此我们的信息化就从“纸上谈兵”开始了。
其实想做IT规划的想法很早就有了，记得也是受了AMT以前组织的某次信息高峰会议的影响。但是我们又觉得自己没有时间来做这项规划，于是就想请顾问帮助我们。随后我们启动了IT规划项目。当时对顾问寄予了很高的期望，希望顾问告诉我们一个怎么做的答案，但是后来发现这是不切实际的，答案还得自己来找，顾问只能提供一个参考。现在回头想想，发现其实做IT规划首先要摆正心态，不能有太多期望，不能因为花钱请顾问就什么问题都让顾问来解决。这些问题我也是思考了三个月才想明白。
先做业务模式分析，再做IT规划，然后做流程梳理，接着做需求分析，我们做了一个很彻底的IT规划。从整个三大业务部的业务模式是什么，做到业务模式流程总图，然后具体到每个流程，让IT深入到每个流程，然后再做到IT的业务需求。
IT规划最重要的几点是什么呢?第一点它可以让你的IT部门和业务部门就一个问题形成一个IT讨论小组，可以深入地探讨。只有通过这种深入探讨后，让整个业务部门对IT有个深入了解，才能使IT规划成功。因此，成功的IT规划就是达成共识。顾问可以帮助IT部门在公司内部建立一个有效的IT讨论平台。不要仅仅要求顾问写出大量文档，而是在讨论会上让业务主管、业务人员等写会议纪要，自然而然产生文档，让他们真正明白IT会给他们带来哪些帮助。在IT规划的过程中，我觉得公司的IT部门能够发挥多大作用，不在于技术有多高，或者对电脑有多熟。而在作为IT部门的经理，为了推动一个项目，或者能够使项目达到一定效果，你就需要有这样一种本事，就是你出一个人，业务部门出三个甚至更多的人，就是说你要能够调动整个公司的资源。这就需要你跟业务部门的高层达到一种共识，就是你所做的一切都是为他们做的。只有这样才有做IT的意义。第二点就是，IT规划必须明确系统的边界。所谓系统边界，比如ERP跟工厂销售管理系统有什么区别，哪里是边界，什么数据必须要用数据仓库解决，什么数据必须要用报表解决。什么数据用什么样的系统来解决，分清楚各系统的边界，也就是业务范围要明确，如财务系统边界，采购系统边界等，否则决策就会有问题。第三点就是要有建设步骤，IT系统先建后建依靠的是业务需求的紧急程度，孰先孰后是由业务部门的关心程度来决定的。不要太高估业务部门的需要，他们的需求其实很朴素，这点搞IT的人一定要注意，因为我们很多人可能觉得要搞点数学模型，搞些复杂的东西才能显得我们有水平。还有我们需要注意的就是IT规划要想明白再开始做，信息化建设是一个持续改进的过程。谈到我们自己的IT规划，有一点就是我现在所做的工作都要掌握成本效益原则。对于CIO而言，如果用烧钱来实施信息化的话很容易将自己的职业生涯也烧掉。
如果把握不好以上要点，IT规划就真得变成纸上谈兵了。幸运的是我们没有(图2为我们公司基于业务的IT系统架构规划。)。
“纸上谈兵 ”：想明白了再做
我们的信息系统建设证明了我们的IT规划并不是纸上谈兵，信息化要想明白了再做。
嘉里粮油的信息化规划本来以KMS与ERP为两大平台，两大发动机。但是在系统建设和使用的过程中，我们现在发现知识管理系统KMS可以解决更多的问题，从车辆分配到业务员的报销，可以推到公司的每个角落。一个企业的知识，其流程是载体。不同企业的流程是不同的，所以KMS的核心就是解决流程的阶段性问题。所以我们公司使用KMS系统来进行流程管理。以客户关系为例，客户关系管理指在没有成为我的客户时我需要做哪些事情，成为我的客户之后我又需要做哪些事情，这些都是有阶段性的。把整件事情划分成几个阶段，每个阶段要做什么都明确下来。我觉得其中最有效的是客户拜访，我们的流程以客户拜访为基础，所以我们认为客户关系管理就是客户拜访。在做盯时，系统如何很方便的做到客户拜访，这就是关键，不需要很复杂。对于ERP，其大多数使用者都来自操作者，但除了财务管理层，其他管理层几乎很少用。对于快速消费品行业的ERP，我的同事曾经用一种很朴素的语言来描述ERP的主要功能：
产品的跟踪，或者说叫做批号的管理。例如，如果市场上有产品出了质量问题，我们马上能够查 到是哪一批出了问题，能够通过信息系统找到充货。
计划问题，合理计划原材料的分配。例如有时候我们生产部门需要等原材料，而销售部门又觉得需要的产品生产不出来，而不要的产品生产部门又拼命生产。因此，ERP就是要解决这个问题。
所以对于单个企业来说，我觉得实施ERP是一种浪费。但是，在多个工厂中用供应链计划来联系，同时其生产销售都是配套的，这时实施ERP才有意义。
KMs系统在我们企业有着广泛的应用。KMS系统可以支撑实现可积累的管理体系，它帮助企业成为一个有“记性”的企业，能够通过流程管理，结合标准化的模板，实现知识的积累；通过任务安排，计划每天的工作，管理者能够清楚的掌握下属的工作情况。我们公司的集团管理是通过KMS来实现的，而不是通过ERP。集团管理包括了财务、研发等管理，是以任务为导向的。而任务管理就是通过知识管理来解决的。工厂所做的模块比较小，而在销售部门做得比较复杂，因为销售部门是一个公司最权势的部门，所以我们的信息化主要就是围绕这个部门来进行，这是公司的盈利点。做IT规划一定要根据整个公司发展的历程来做，最紧要的点才是需要集中精力做的。就像知道了比较就知道了财务管理的本质，知识管理的本质就是分类，我们所作的工作就是为了支持分类。例如，KMS在小包装事业部主要解决了几个问题，一个是计划管理，一个是日常任务的安排和管理，另一个是查看修订销售标准，其中任务管理是整个过程的核心。采购、生产、企业销售、营销中心、渠道和KA数据采集都属于我们的业务领域。此外，我们的项目管理平台都是KMS。
分销系统应该解决的是经销层的问题。对于快速消费品行业中的企业，尤其是以经销商为核心和注重终端的企业，经销商、营销资源、终端信息采集和营销管理这四部分是信息化的基础。在图2中我认为营销质量管理和整个营销组织人员计划也应该放入了分销体系中，因为尽管这里解决的是经销层的问题，但货物如何流动，流动以后要用多少资源使得消费者可以消费掉，就是一个计划问题。因此，合理地计划流动的货物也应该放到系统中。在具体实现的过程中，这几块可以集成起来。
KDS是我们自行开发的贯穿整个供应链的分销系统。做这个系统的过程包含了酸甜苦辣，我们跟很多公司联系过。在中国做分销系统的软件企业中，据我了解，其中三家公司是做的比较好的。他们各具特色，有的以技术见长，有的以品牌运作见长，有的以对业务的了解见长。在研究之后，我发觉如果就这个系统，和企业谈下来要六个月，做下来要六个月，而且还要论证，时间拖得太久，能不能做好还是另一回事。这块领域变化太多，假如资源足够，投入资金足够，跟其他软件公司合作，当然会省事很多。但如果不具备以上条件，自己开发应该也是一个很好的选择，做这件事并不是很困难，所以我们决定自己开发。
系统开发中我们注意到大经销商和小经销商不一样，直销也不一样。因此我们把它拆分开来，成为四个子系统：大经销商使用的主系统KDS(年销量>1000吨)，全功能进销存财务版本，覆盖快速消费品分销行业的几乎所有业务运作，有超过47个管理报表，可以支持经销商提升自己的生意管理；小规模经销商使用DCS(年销量<1000吨)，小型版本的KDS，只有采购、周销量库存采集和一个库存报表；办事处使用KBP，一套有力的渠道管理工具，是为支持当今低利润快速消费品竞争坏境采取的销售策略开发的，可以使用这个系统审核来自经销商的采购订单再传递到企业，业务代表可以分配和跟踪其所辖经销商的销售任务；用于KA的KAS，为与KA之间(沃尔玛、家乐福)信息交互而设计，交换的信息包括终端销售数据、补货数据等。这个系统也为经销商提供了更为便捷的申诉渠道，而且对帐、销售、促销、发货之类的信息更为清晰，例如压货之类的情况也可以看得到等等，同时公司对经销商的销售情况一目了然。由此可见，KDS的价值体现在以下六个方面：更准确的计划、更合理的市场策略、掌控经销商、提高客户满意度、避免渠道库存风险、信息沟通更迅速。
这3年来我们大力地做了营销资源管理系统，因为对于快速消费品，每个企业都有大量的像广告、促销等活动。特别是促销方面很复杂，如何把这些复杂的促销活动管起来，怎样进行预算管理，预算的方式是什么，就是要通过系统管理来解决这些问题。KMIS是小包装的营销管理系统，功能涉及到小包装营销管理的方方面面：营销活动执行、营销活动报销、促销员管理、促销品管理、办事处账务、供应商管理、终端信息采集等。此外，我们还做了一个经销商分析系统，因为我们公司实行的是一对一的分区制，就是每个区只有一个经销商，就是通过分区制来对经销商进行分析；还有就是终端的销售信息采集系统，由于难度比较大，目前还没有大规模推广，这其中我们也和家乐福、沃尔玛取过经。KMIS系统实现了营销过程的全过程追踪管理，多纬度的市场投入产出分析，费用超出预算的严格管理和控制，降低了促销品库存，各个环节审批效率的监控，规范及时的终端信息采集。
CSS(CustomerSales System，销售应收管理系统)用来解决嘉里粮油各企业及直销部的产品销售及应收账款管理的管理控制系统，对企业销售、发货、应收账款进行全面的管理与监控。没有这个系统时，手工处理销售订单，人工控制多样的价格策略与销售活动，手工管理产品库存，手工签发提单安排发货，人工控制客户信用及放账，曾发生过多笔坏账，从而造成客户服务满意度低，销售政策支持力有限，生产销售计划波动大，应收帐款管理困难，决策分析难度大。应用了CSS后，问题都迎刃而解。
现在很多公司有大量的数据，积累大量业务信息而不能有效利用。针对这种情况对信息化发展的需求，企业要建立数据仓库。我们主要通过BI系统或者说报表查询系统来整合我们的数据，做成一个数据仓库。数据仓库是一个数据整合和决策分析系统，能有效整合分散在各地、各系统的信息，以及保证数据的准确性与一致性。我们通过简单的报表系统来解决数据的问题，而不是通过一个大型的集成的ERP系统。现在很多ERP产品的厂商经常会以“实时”、“集成”、“平台”为自己的卖点。“实时”对操作者比较重要，而企业的管理者不是很关心实时性。而“集成”对于一个比较大的企业，例如上市公司或者跨国企业，的确需要集成来整合他们的财务报告，而对于我们这样的企业，没有很复杂的财务系统，财务和业务部门的数据交换一般都在5％左右，管理者需要的集成度不是很高，过大的集成反而会带来很大的阻力。基于以上的考虑，我们采用了数据仓库的形式来整合数据。很多做信息管理的人想要做一个能够解决很多问题的系统，但现在我们在这个数据仓库中只解决几个问题：销售量和销售金额的问题，以及运送状况。在原本数据基础并非很好的条件下实施数据仓库，是因为我们可以把范围缩小。在推行数据仓库过程中，我们采用的是自上而下的方式，先从老总开始，继而到经理，然后到员工。 对整个模块来讲，一个集成系统中，数据仓库集中业务数据。我觉得财务也是需要集中的，因为财务资源对于企业来说比较重要。此外，人事信息也是需要集中的。所以我用BI来解决绩效考核问题数据，用财务系统来解决我的利润管理问题。
整个企业的信息化落成是循环的。首先是总体规划，可简单可复杂。简单在于在一个企业做过很长时间，你会了解公司需要哪些系统；复杂在于你不知道哪些系统是有把握的，刚上了一个采购，又发现财务没办法上，上了财务又发现公司又要做事业部，这样IT部门就会很被动。由于业务战略是经常变动的，而我们IT又不能经常变，所以IT部门要和业务部门达成一致，了解总体的业务规划才能制定远期的IT规划。
第二点就是流程优化。流程的优化是公司各大业务部门职责和权利分配的过程，所以在用科学的方法去进行的时候本身就已经处在各种矛盾的焦点核心中。因此，优化的本身也是一个值得探讨的过程，在过程中持续改进。所以做IT是一个持续进行的循环，会随着公司发展规模的不断扩大而改变。
总的来说业务部门需要的IT，其实很简单，并没有我们想象的那么复杂。也许只一个“纸上谈兵”就能帮你想清很多问题。
被“纸上谈兵”所逼
在快速消费品行业浸染多年，感情在默默滋生，自然而然也多了几分理解。这个行业很博大，地域范围很广，需要拓展到全国各地；它的供应链管理复杂，不同的行业对供应链的环节侧重点不同，采购环节和渠道管理是快速消费品行业供应链上关键；市场和销售并重，市场是以消费者为核心，而销售以客户为核心。品牌的营销和销售渠道的管理一样重要，我们用在品牌建设的费用可能大于促销的费用，而用于销售队伍的花费可能又大于品牌建设的，两个同等重要；终端信息的及时准确是计划管理的基础，因此终端的信息采集是这个行业特别重要的问题。
嘉里粮油(嘉里粮油管理(中国)有限公司简称)就是这样，全国36个办事处，100多个联络处，1000多个销售人员每年掌握几亿元的营销费用。可是信息化建设前，大部分时候工作人员都通过传真来请求审批，分公司经理被传真追着满世界跑，他到哪，传真追到哪，他就批到哪。而传真又经常很不清楚，于是就用电话念。当时，我去查过整个深圳中国移动手机用户中花费最多的是每个月八千多块钱，而我们公司有十几个人每月花费都超过七干。这种方式花费高，效率又很低，单丢了找不到，还出现扯皮。看来，用传真、电话来调兵遣将已无法支撑业务的运作。这种业务运作模式是不是有点“纸上谈兵”的味道呢?所以在这种情况下，我们就想用IT来解决审批流程。最初我们的技术方案是下载Excel来进行网上审批，而当时Excel是600多兆。那时即使全中国的网络都停下来等你下载，都需要20秒，而正常情况下操作一个单就要用半个小时。当时花了4个月把程序编出来以后，发现是很不可行的。从那时候起，我们才开始仔细思考IT的问题。所以，这不能不感谢“纸上谈兵”。
从“纸上谈兵”开始
当时我们有一个朴素的想法，就是信息化要想明白才能做，于是我们有了先做IT规划的想法。很多人认为IT规划就是纸上谈兵，因此我们的信息化就从“纸上谈兵”开始了。
其实想做IT规划的想法很早就有了，记得也是受了AMT以前组织的某次信息高峰会议的影响。但是我们又觉得自己没有时间来做这项规划，于是就想请顾问帮助我们。随后我们启动了IT规划项目。当时对顾问寄予了很高的期望，希望顾问告诉我们一个怎么做的答案，但是后来发现这是不切实际的，答案还得自己来找，顾问只能提供一个参考。现在回头想想，发现其实做IT规划首先要摆正心态，不能有太多期望，不能因为花钱请顾问就什么问题都让顾问来解决。这些问题我也是思考了三个月才想明白。
先做业务模式分析，再做IT规划，然后做流程梳理，接着做需求分析，我们做了一个很彻底的IT规划。从整个三大业务部的业务模式是什么，做到业务模式流程总图，然后具体到每个流程，让IT深入到每个流程，然后再做到IT的业务需求。
IT规划最重要的几点是什么呢?第一点它可以让你的IT部门和业务部门就一个问题形成一个IT讨论小组，可以深入地探讨。只有通过这种深入探讨后，让整个业务部门对IT有个深入了解，才能使IT规划成功。因此，成功的IT规划就是达成共识。顾问可以帮助IT部门在公司内部建立一个有效的IT讨论平台。不要仅仅要求顾问写出大量文档，而是在讨论会上让业务主管、业务人员等写会议纪要，自然而然产生文档，让他们真正明白IT会给他们带来哪些帮助。在IT规划的过程中，我觉得公司的IT部门能够发挥多大作用，不在于技术有多高，或者对电脑有多熟。而在作为IT部门的经理，为了推动一个项目，或者能够使项目达到一定效果，你就需要有这样一种本事，就是你出一个人，业务部门出三个甚至更多的人，就是说你要能够调动整个公司的资源。这就需要你跟业务部门的高层达到一种共识，就是你所做的一切都是为他们做的。只有这样才有做IT的意义。第二点就是，IT规划必须明确系统的边界。所谓系统边界，比如ERP跟工厂销售管理系统有什么区别，哪里是边界，什么数据必须要用数据仓库解决，什么数据必须要用报表解决。什么数据用什么样的系统来解决，分清楚各系统的边界，也就是业务范围要明确，如财务系统边界，采购系统边界等，否则决策就会有问题。第三点就是要有建设步骤，IT系统先建后建依靠的是业务需求的紧急程度，孰先孰后是由业务部门的关心程度来决定的。不要太高估业务部门的需要，他们的需求其实很朴素，这点搞IT的人一定要注意，因为我们很多人可能觉得要搞点数学模型，搞些复杂的东西才能显得我们有水平。还有我们需要注意的就是IT规划要想明白再开始做，信息化建设是一个持续改进的过程。谈到我们自己的IT规划，有一点就是我现在所做的工作都要掌握成本效益原则。对于CIO而言，如果用烧钱来实施信息化的话很容易将自己的职业生涯也烧掉。
如果把握不好以上要点，IT规划就真得变成纸上谈兵了。幸运的是我们没有(图2为我们公司基于业务的IT系统架构规划。)。
“纸上谈兵 ”：想明白了再做
我们的信息系统建设证明了我们的IT规划并不是纸上谈兵，信息化要想明白了再做。
嘉里粮油的信息化规划本来以KMS与ERP为两大平台，两大发动机。但是在系统建设和使用的过程中，我们现在发现知识管理系统KMS可以解决更多的问题，从车辆分配到业务员的报销，可以推到公司的每个角落。一个企业的知识，其流程是载体。不同企业的流程是不同的，所以KMS的核心就是解决流程的阶段性问题。所以我们公司使用KMS系统来进行流程管理。以客户关系为例，客户关系管理指在没有成为我的客户时我需要做哪些事情，成为我的客户之后我又需要做哪些事情，这些都是有阶段性的。把整件事情划分成几个阶段，每个阶段要做什么都明确下来。我觉得其中最有效的是客户拜访，我们的流程以客户拜访为基础，所以我们认为客户关系管理就是客户拜访。在做盯时，系统如何很方便的做到客户拜访，这就是关键，不需要很复杂。对于ERP，其大多数使用者都来自操作者，但除了财务管理层，其他管理层几乎很少用。对于快速消费品行业的ERP，我的同事曾经用一种很朴素的语言来描述ERP的主要功能：
产品的跟踪，或者说叫做批号的管理。例如，如果市场上有产品出了质量问题，我们马上能够查 到是哪一批出了问题，能够通过信息系统找到充货。
计划问题，合理计划原材料的分配。例如有时候我们生产部门需要等原材料，而销售部门又觉得需要的产品生产不出来，而不要的产品生产部门又拼命生产。因此，ERP就是要解决这个问题。
所以对于单个企业来说，我觉得实施ERP是一种浪费。但是，在多个工厂中用供应链计划来联系，同时其生产销售都是配套的，这时实施ERP才有意义。
KMs系统在我们企业有着广泛的应用。KMS系统可以支撑实现可积累的管理体系，它帮助企业成为一个有“记性”的企业，能够通过流程管理，结合标准化的模板，实现知识的积累；通过任务安排，计划每天的工作，管理者能够清楚的掌握下属的工作情况。我们公司的集团管理是通过KMS来实现的，而不是通过ERP。集团管理包括了财务、研发等管理，是以任务为导向的。而任务管理就是通过知识管理来解决的。工厂所做的模块比较小，而在销售部门做得比较复杂，因为销售部门是一个公司最权势的部门，所以我们的信息化主要就是围绕这个部门来进行，这是公司的盈利点。做IT规划一定要根据整个公司发展的历程来做，最紧要的点才是需要集中精力做的。就像知道了比较就知道了财务管理的本质，知识管理的本质就是分类，我们所作的工作就是为了支持分类。例如，KMS在小包装事业部主要解决了几个问题，一个是计划管理，一个是日常任务的安排和管理，另一个是查看修订销售标准，其中任务管理是整个过程的核心。采购、生产、企业销售、营销中心、渠道和KA数据采集都属于我们的业务领域。此外，我们的项目管理平台都是KMS。
分销系统应该解决的是经销层的问题。对于快速消费品行业中的企业，尤其是以经销商为核心和注重终端的企业，经销商、营销资源、终端信息采集和营销管理这四部分是信息化的基础。在图2中我认为营销质量管理和整个营销组织人员计划也应该放入了分销体系中，因为尽管这里解决的是经销层的问题，但货物如何流动，流动以后要用多少资源使得消费者可以消费掉，就是一个计划问题。因此，合理地计划流动的货物也应该放到系统中。在具体实现的过程中，这几块可以集成起来。
KDS是我们自行开发的贯穿整个供应链的分销系统。做这个系统的过程包含了酸甜苦辣，我们跟很多公司联系过。在中国做分销系统的软件企业中，据我了解，其中三家公司是做的比较好的。他们各具特色，有的以技术见长，有的以品牌运作见长，有的以对业务的了解见长。在研究之后，我发觉如果就这个系统，和企业谈下来要六个月，做下来要六个月，而且还要论证，时间拖得太久，能不能做好还是另一回事。这块领域变化太多，假如资源足够，投入资金足够，跟其他软件公司合作，当然会省事很多。但如果不具备以上条件，自己开发应该也是一个很好的选择，做这件事并不是很困难，所以我们决定自己开发。
系统开发中我们注意到大经销商和小经销商不一样，直销也不一样。因此我们把它拆分开来，成为四个子系统：大经销商使用的主系统KDS(年销量>1000吨)，全功能进销存财务版本，覆盖快速消费品分销行业的几乎所有业务运作，有超过47个管理报表，可以支持经销商提升自己的生意管理；小规模经销商使用DCS(年销量<1000吨)，小型版本的KDS，只有采购、周销量库存采集和一个库存报表；办事处使用KBP，一套有力的渠道管理工具，是为支持当今低利润快速消费品竞争坏境采取的销售策略开发的，可以使用这个系统审核来自经销商的采购订单再传递到企业，业务代表可以分配和跟踪其所辖经销商的销售任务；用于KA的KAS，为与KA之间(沃尔玛、家乐福)信息交互而设计，交换的信息包括终端销售数据、补货数据等。这个系统也为经销商提供了更为便捷的申诉渠道，而且对帐、销售、促销、发货之类的信息更为清晰，例如压货之类的情况也可以看得到等等，同时公司对经销商的销售情况一目了然。由此可见，KDS的价值体现在以下六个方面：更准确的计划、更合理的市场策略、掌控经销商、提高客户满意度、避免渠道库存风险、信息沟通更迅速。
这3年来我们大力地做了营销资源管理系统，因为对于快速消费品，每个企业都有大量的像广告、促销等活动。特别是促销方面很复杂，如何把这些复杂的促销活动管起来，怎样进行预算管理，预算的方式是什么，就是要通过系统管理来解决这些问题。KMIS是小包装的营销管理系统，功能涉及到小包装营销管理的方方面面：营销活动执行、营销活动报销、促销员管理、促销品管理、办事处账务、供应商管理、终端信息采集等。此外，我们还做了一个经销商分析系统，因为我们公司实行的是一对一的分区制，就是每个区只有一个经销商，就是通过分区制来对经销商进行分析；还有就是终端的销售信息采集系统，由于难度比较大，目前还没有大规模推广，这其中我们也和家乐福、沃尔玛取过经。KMIS系统实现了营销过程的全过程追踪管理，多纬度的市场投入产出分析，费用超出预算的严格管理和控制，降低了促销品库存，各个环节审批效率的监控，规范及时的终端信息采集。
CSS(CustomerSales System，销售应收管理系统)用来解决嘉里粮油各企业及直销部的产品销售及应收账款管理的管理控制系统，对企业销售、发货、应收账款进行全面的管理与监控。没有这个系统时，手工处理销售订单，人工控制多样的价格策略与销售活动，手工管理产品库存，手工签发提单安排发货，人工控制客户信用及放账，曾发生过多笔坏账，从而造成客户服务满意度低，销售政策支持力有限，生产销售计划波动大，应收帐款管理困难，决策分析难度大。应用了CSS后，问题都迎刃而解。
现在很多公司有大量的数据，积累大量业务信息而不能有效利用。针对这种情况对信息化发展的需求，企业要建立数据仓库。我们主要通过BI系统或者说报表查询系统来整合我们的数据，做成一个数据仓库。数据仓库是一个数据整合和决策分析系统，能有效整合分散在各地、各系统的信息，以及保证数据的准确性与一致性。我们通过简单的报表系统来解决数据的问题，而不是通过一个大型的集成的ERP系统。现在很多ERP产品的厂商经常会以“实时”、“集成”、“平台”为自己的卖点。“实时”对操作者比较重要，而企业的管理者不是很关心实时性。而“集成”对于一个比较大的企业，例如上市公司或者跨国企业，的确需要集成来整合他们的财务报告，而对于我们这样的企业，没有很复杂的财务系统，财务和业务部门的数据交换一般都在5％左右，管理者需要的集成度不是很高，过大的集成反而会带来很大的阻力。基于以上的考虑，我们采用了数据仓库的形式来整合数据。很多做信息管理的人想要做一个能够解决很多问题的系统，但现在我们在这个数据仓库中只解决几个问题：销售量和销售金额的问题，以及运送状况。在原本数据基础并非很好的条件下实施数据仓库，是因为我们可以把范围缩小。在推行数据仓库过程中，我们采用的是自上而下的方式，先从老总开始，继而到经理，然后到员工。 对整个模块来讲，一个集成系统中，数据仓库集中业务数据。我觉得财务也是需要集中的，因为财务资源对于企业来说比较重要。此外，人事信息也是需要集中的。所以我用BI来解决绩效考核问题数据，用财务系统来解决我的利润管理问题。
整个企业的信息化落成是循环的。首先是总体规划，可简单可复杂。简单在于在一个企业做过很长时间，你会了解公司需要哪些系统；复杂在于你不知道哪些系统是有把握的，刚上了一个采购，又发现财务没办法上，上了财务又发现公司又要做事业部，这样IT部门就会很被动。由于业务战略是经常变动的，而我们IT又不能经常变，所以IT部门要和业务部门达成一致，了解总体的业务规划才能制定远期的IT规划。
第二点就是流程优化。流程的优化是公司各大业务部门职责和权利分配的过程，所以在用科学的方法去进行的时候本身就已经处在各种矛盾的焦点核心中。因此，优化的本身也是一个值得探讨的过程，在过程中持续改进。所以做IT是一个持续进行的循环，会随着公司发展规模的不断扩大而改变。
总的来说业务部门需要的IT，其实很简单，并没有我们想象的那么复杂。也许只一个“纸上谈兵”就能帮你想清很多问题。