企业规模由小到大，必然会面临IT系统难以为继的窘境，如何继续需具体情况具体分析。
　　乔森集团抓住了业务运营的核心开展信息系统建设，是一个正确的选择。企业规模由小到大，必然会面临1T系统难以为继的窘境。从提供的资料看，乔森集团信息化建设的路径是清晰的，也是正确的。在企业规模较小的时候引入低端分销管理软件产品，并推动企业信息系统的应用，这正是遵循了“简单实用论”的结果。并在此基础上逐渐引入了多种不同类型的管理系统，去推动企业的信息化建设，这点必须给予肯定。
　　但是，随着企业规模的不断扩大，管理的深度和广度已经今非昔比，粗放的管理方式必然无法适应当前的管理要求；与此同时，对原有系统改造的要求必然产生。即便没有案例中所描绘的“系统无法承受数据量日益提高的”压力。这种改造也会必然产生。
　　因此，对原有分销系统的改造的需求必然产生。
　　改造必然面临着风险，这是乔森集团信息部门不能不考虑的。也许最简单的操作方式是改造现有分销系统。这种改造操作方式颇为简单，只要关注下面几点提示即可：
　　第一：国内分销系统以用友分销系统为最，并且在大、中型鞋帽领域应用效果一直很好，所以选择用友应当没有问题，如果用友都无法支撑你的数据量，那么国内就没有软件能够支撑你的要求了。
　　第二：明确自己的实际需求，因为你们已经有了原有系统，所以可以根据原有系统的弱点提出新的需求，并且这个需求应当要被企业的销售、制造、财务人员予以确认，最好能够实际推演一下，看看是否能够操作得了。
　　第三：需求确定后，可以开展招投标工作，标书的陈述内容必须将详细需求一并提交给投标商，并提出实施时间周期要求、实施成果要求、质量要求、满足需求的要求等等内容。如果这个软件商无法满足你的要求，他会自动退出。不要怕给软件的条件苛刻，只要有“金刚钻、它们还是会揽这个瓷器活”。这是最佳的选择方式。没有废话，直入主题。当然具体的操作方式可以看看《大变革——C10实战方法》一书，这个方面的操作已经介绍得很细致了。
　　第四：在谈判和签约过程中，要把握好，不要让自己有风险、也不要让软件商有风险。
　　这种方式虽然简单，但可能存在一些隐患，比如虽然系统满足了公司一时的需求，但是否满足企业业务的发展和管理上的变革。这也是乔森集团的林彬所担心的。但究竟是否需要立即开展信息化规划来指导乔森的IT组织与实施，还要具体问题具体分析。事实上，开展IT规划的初衷包含四个基本要求：第一是公司已经发生了管理改造(或改善)运动；第二是公司的发展目标和方向基本明确；第三是公司的迫切要求将现有系统内的数据价值最大化(数据整合)，为管理决策提供支撑；第四是大型企业集团的应用整合要求。
　　根据这四项基本要求，乔森集团的信息部门可以简单地判断是否需要开展信息化规划。如果初步判断需要进行信息化规划，不要急于进行规划，还要从集团发展战略、业务需求、信息化现状等方面进行详细分析，根据分析最终决定是否要进行规划。如果需要进行规划，但是乔森的信息部门认为自己没有能力来完成规划，当然可以请咨询公司来帮助完成。咨询公司虽然不如内部员工了解企业，但是他们有机会去很多企业做项目，做比较深入的了解。从企业发展的角度来说，很多问题还是很有共性的，今天这个企业碰到的问题，可能在其他企业也碰到过并已经解决了，还有一个方面是因为咨询顾问的位置比较特殊，他们和员工没有厉害冲突，可以听到各个层次的人的问题和想法，员工愿意和他们交流存在的问题和解决的办法，所以咨询顾问能比较全面地了解这些问题和背后的原因。