我们开门的时候，会习惯性的找门把手，一拧就开。想象一下没有门把手或者把门把手装到了门轴上，还能开了门吗?即使开了，也比较费劲。
　　再举一个例子，金刚石和石墨，都是由碳原子组成的，类似于孪生兄弟叫同素异形体。然而一个是最硬的，另一个却是最软的元素之一，差异在哪里?内部碳原子组合结构不同。
　　两个例子，用一句话来解释：“结构决定效能”。
　　门如果没有把手或者开门装置，虽然具备很多门的特征，但还不具备门的效能；门把手装错了位置虽然是门，却难以正常开启。石墨和金刚石都是由碳原子组成的，然而由层状排列结构转化为骨架状三维排列结构就能由最软转化成最硬。
　　结构不仅指应该有哪些部分组成，更多地还要考虑这些组件之间的工作关系。效能也是由组件与组件间的工作关系决定的。企业的组织理论大概经历了以成员为研究对象组织结构合理性到以研究成员(或子系统)之间的工作关系、与外部系统的交互关系为对象的系统组织管理阶段。企业的效能即企业实现目标的能力也是由构成组织的子系统和子系统之间的相互关系决定的。企业如门、金刚石，石墨等常见的物品一样，其规律是相通的。
　　可是在生活中很是浅显的道理，容易理解，到了企业之后，却如着了魔一样，变得不明白。经常装两个门把手——成立不应该有的部门；门把手装到了门轴上——部门位置放错了：在门板上胡乱粘挂钩——东施效颦学别的公司成立部门；门板笑话门把手类似于业务部门笑话职能部门一样——企业轻视职能部门的发展；让骨架状三维排列结构的物质当润滑剂——用人组合不当。凡此种种，不一而足，结果大都是一样的，企业作为组织机器最终效能不佳。结构决定效能，比较容易理解了，关键是如何设计出优良的组织结构。
　　一般情况下，企业大都会知道应该有什么部门，不管耳朵还是鼻子，都会找出来的，形成一个企业组织架构图。很多企业对战略进行了深刻的解析，并且根据战略进行了组织结构的设计。遗憾的是组织设计的工作却止于了一张行政结构图，即更多地关注了那些组件，安置了那些人主管哪个部门，完成了权力的重新分配。但是组件之间的相互工作关系却没有“系统化”，因此在行政结构图明确之后，还需要完成两项重要工作：
　　明确业务结构图，即明确构成公司核心业务链的部门之间的业务接口关系。为“门”的各组件找到接口。
　　流程再造与组织设置反馈。找到接口以后，各部门如何完成企业的信息、资金，业务等资源的流动和控制，需要进行流程再造。并通过流程再造，反馈部门设置是否错位。在企业组织架构图的表象下，是一张看不见的流程体系，将组织中的各个部门和岗位连接起来，按照一定的关系进行输入输出匹配。没有流程体系的组织类似于被抽了筋的人，一摊死肉。
　　将三项工作统合在一起，构成一个可以自反馈的组织系统，组织设计才能有效。
　　最后，引用产业经济学的一个经典模型SCP(结构一行为一绩效)做个歪解。企业的组织结构决定企业部门和员工的行为，员工行为决定执行力，执行力决定了企业的绩效!