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IBM前总裁小托马斯·沃森在他的《一个企业和它的信条》中说过，“我认为一个企业成功和失败之间的差距可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。”在当今这个竞争同质化的时代，当资金、设备、厂房、技术都可以通过“购买”获得时，我们将如何通过管理战略性人力资源建立起来的优势，来塑造企业的核心竞争力——
打开你的战略运营视角
我们知道，企业资源运用的有效性决定了企业的竞争力。如果企业能够合理配置和使用各种资源，那么企业就一定能够在市场竞争中取得良好的业绩。
通常，企业运营主要依赖三类资源：
◆物力资源(例如厂房、设备、技术以及地理位置等)；
◆组织资源(例如组织的结构、计划、控制、协调系统以及群体关系等)；
◆人力资源(例如员工的经验、技能以及智慧等)。
霍尼韦尔董事长拉里·博西迪曾经指出，企业经营包括三大核心流程：战略管理流程、运营管理流程和人员管理流程(如图1所示)。企业对资源运用的有效性，以及企业的竞争实力在很大程度上取决于这三大流程的运转，即企业是否制定了适应市场环境的战略、是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同并能够推动这一战略的实现。
如何运用“活”的人力资源来撬动“死”的物力资源和组织资源，从而为企业赢得竞争优势，是企业老板们最关心的问题。如当年的戴尔，能够取胜规模远远大于自己的康柏公司，其主要因素在于戴尔懂得如何选拔那些真正理解自己商业模式的人才，并对其委以重任。再看我国的东方航空公司，虽然在收购云南航空公司的战略选择上做出了正确的决策，却由于并购后人力资源管理实践的失误，最终导致了2008年云南分公司发生“3·31”返航事件，给企业的形象造成了严重的负面影响。
我们也不难发现，在上述的三类资源中，有两类资源同人力资源管理职能有着直接而密切的联系。因此，作为人力资源管理者如果想成为企业的战略合作伙伴，就要求我们能够有效发挥人力资源管理的各项职能，来推动企业三大流程的运转，从而构筑企业的核心竞争优势，获取良好的经营业绩。
毫无疑问，推动上述三大流程运转的关键因素是人。拉里·博西迪在《执行》一书中明确指出，(在企业的三大流程中)人员管理流程比战略和运营流程更为重要。简单地说，如果人员管理流程出了问题，你将永远不可能充分发挥其他流程的作用(如图2所示)。人的因素是至关重要的，人力资源管理在企业战略管理全过程中的作用我们从图2中可以看出，一旦战略确定，对战略性人力资源的需求就自然而然浮出水面了。
例如杜克公司(位列财富五百强，多种能源制造商、运输商和经营商)，在上世纪90年代末，当政府放松了行业管制，它就意识到传统的商业模式已经过时，并且及时调整了新的战略发展方向。为了实现新的战略目标，公司需要改变原来的人才结构。因此，他们首先讨论确定了一个评估框架，通过对公司的500名高级执行人员进行测试，最终确定在新战略下，公司核心管理人员必须具备四种基本技能，即功能性技能、商业技能、管理技能和领导技能。并把它运用于后续的各种人力资源管理实践中。
正如杜克公司的人力资源执行官克里斯·罗尔夫所说，当年杜克在聘任我时，首先考虑我是否具备人力资源管理背景，以及熟悉培训、薪酬等方面的知识，这些都是功能性的技能。其次，还要掌握一定的商业技能，了解杜克的商业模式以及它的盈利方式。第三还要拥有一定的管理技能。在杜克公司，管理技能是考核的重要标准，因为商业模式的运营在很大程度上意味着管理、规划、组织、指挥和控制。最后，我还要掌握一定的领导技能。
事实上，战略性人力资源不仅仅在战略执行阶段发挥重要作用，而且在战略规划阶段也是企业必须要考虑的重要环节。比如，联想集团董事局主席柳传志在介绍企业成功经验时，就曾多次提到他的九字方针：“搭班子、定战略、带队伍。”他认为，只有当领军人物确认之后，才能考虑制定战略。当然，即便在战略确定之后，柳传志还会遵循另外一个原则：“没有效益的项目坚决不做；有效益但是没有适当的人来完成的项目坚决不做。”而且，即便有适当的人来完成任务了，他仍然要求企业的各级领导要学会“带队伍”。对图2中各环节战略性人力资源的有效管理，使联想建立起自己的战略性人力资源团队，并通过这些战略性人力资源构筑起了联想的核心竞争优势。
在万科公司，人力资源被比喻为万科这辆跑车上的导航员。当万科开发新项目时，人力资源总监有一票否决权。如果人力没有配备好，人力资源总监就有权否决这个项目。
盘活你的战略性人力资源
从上面的讨论中，我们可以得出，战略性人力资源是企业进行战略规划和战略实施成功的关键。那么，在企业的各类战略性人力资源中，有没有“关键中的关键”?我们能不能抓住牛鼻子，通过管理其中最关键的资源来实现四两拨千斤的效果呢?答案是，当然可以。而这个牛鼻子就是“管理者”。
中国有句俗话，“火车跑得快，全靠车头带”。企业不管采取什么样的经营战略，管理者在整个企业的各个职能中都发挥着至关重要的作用(如图3所示)。正因为如此，优秀企业尤其重视对管理者的选拔、培养和开发。从宝洁、惠普等知名企业的“管理培训生计划”，到IBM的“未来之星计划”(根据战略需要选拔未来的优秀管理人才)、“长板凳计划”(为关键领导岗位培养接班人)，无一不是将人力资源管理的重点投向了最重要的战略性人力资源：管理者。
在这个方面做得好的，国内外成功案例很多。如美国通用电气公司(GE)，它的前总裁韦尔奇将自己的全部工作概括为：“选择适当的人。”对申请担任公司500个高级管理职位的人他都要亲自会面，决定取舍。不仅如此，韦尔奇甚至熟知公司3000名经理人员的业绩表现，而且至少能够说出1000名公司高级经营管理人员的名字和职务。为了配合“数一数二”的公司战略，GE对子公司领导进行严格的考核，所有做不到行业前两名的企业，都会面临被拍卖或裁撤的命运，其经营者随即被解除职务。在企业经营管理人员的培养和开发方面，GE更是异常重视。GE创办了自己的培训中心，并为选拔出来的管理人员提供各种各样有针对性的培训。杰克·韦尔奇亲自带头为参训的经营管理人员授课，在他任职的20年间，曾200多次出现在教室里，平均每月1到2次，有1.5万名经理和管理人员听过他的课程。正是因为这种基于公司战略，不间断地对企业核心人力资源的选拔、开发和培养，使得GE在韦尔奇任期内实现了连续20年的持续快速的
打开你的战略运营视角
我们知道，企业资源运用的有效性决定了企业的竞争力。如果企业能够合理配置和使用各种资源，那么企业就一定能够在市场竞争中取得良好的业绩。
通常，企业运营主要依赖三类资源：
◆物力资源(例如厂房、设备、技术以及地理位置等)；
◆组织资源(例如组织的结构、计划、控制、协调系统以及群体关系等)；
◆人力资源(例如员工的经验、技能以及智慧等)。
霍尼韦尔董事长拉里·博西迪曾经指出，企业经营包括三大核心流程：战略管理流程、运营管理流程和人员管理流程(如图1所示)。企业对资源运用的有效性，以及企业的竞争实力在很大程度上取决于这三大流程的运转，即企业是否制定了适应市场环境的战略、是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同并能够推动这一战略的实现。
如何运用“活”的人力资源来撬动“死”的物力资源和组织资源，从而为企业赢得竞争优势，是企业老板们最关心的问题。如当年的戴尔，能够取胜规模远远大于自己的康柏公司，其主要因素在于戴尔懂得如何选拔那些真正理解自己商业模式的人才，并对其委以重任。再看我国的东方航空公司，虽然在收购云南航空公司的战略选择上做出了正确的决策，却由于并购后人力资源管理实践的失误，最终导致了2008年云南分公司发生“3·31”返航事件，给企业的形象造成了严重的负面影响。
我们也不难发现，在上述的三类资源中，有两类资源同人力资源管理职能有着直接而密切的联系。因此，作为人力资源管理者如果想成为企业的战略合作伙伴，就要求我们能够有效发挥人力资源管理的各项职能，来推动企业三大流程的运转，从而构筑企业的核心竞争优势，获取良好的经营业绩。
毫无疑问，推动上述三大流程运转的关键因素是人。拉里·博西迪在《执行》一书中明确指出，(在企业的三大流程中)人员管理流程比战略和运营流程更为重要。简单地说，如果人员管理流程出了问题，你将永远不可能充分发挥其他流程的作用(如图2所示)。人的因素是至关重要的，人力资源管理在企业战略管理全过程中的作用我们从图2中可以看出，一旦战略确定，对战略性人力资源的需求就自然而然浮出水面了。
例如杜克公司(位列财富五百强，多种能源制造商、运输商和经营商)，在上世纪90年代末，当政府放松了行业管制，它就意识到传统的商业模式已经过时，并且及时调整了新的战略发展方向。为了实现新的战略目标，公司需要改变原来的人才结构。因此，他们首先讨论确定了一个评估框架，通过对公司的500名高级执行人员进行测试，最终确定在新战略下，公司核心管理人员必须具备四种基本技能，即功能性技能、商业技能、管理技能和领导技能。并把它运用于后续的各种人力资源管理实践中。
正如杜克公司的人力资源执行官克里斯·罗尔夫所说，当年杜克在聘任我时，首先考虑我是否具备人力资源管理背景，以及熟悉培训、薪酬等方面的知识，这些都是功能性的技能。其次，还要掌握一定的商业技能，了解杜克的商业模式以及它的盈利方式。第三还要拥有一定的管理技能。在杜克公司，管理技能是考核的重要标准，因为商业模式的运营在很大程度上意味着管理、规划、组织、指挥和控制。最后，我还要掌握一定的领导技能。
事实上，战略性人力资源不仅仅在战略执行阶段发挥重要作用，而且在战略规划阶段也是企业必须要考虑的重要环节。比如，联想集团董事局主席柳传志在介绍企业成功经验时，就曾多次提到他的九字方针：“搭班子、定战略、带队伍。”他认为，只有当领军人物确认之后，才能考虑制定战略。当然，即便在战略确定之后，柳传志还会遵循另外一个原则：“没有效益的项目坚决不做；有效益但是没有适当的人来完成的项目坚决不做。”而且，即便有适当的人来完成任务了，他仍然要求企业的各级领导要学会“带队伍”。对图2中各环节战略性人力资源的有效管理，使联想建立起自己的战略性人力资源团队，并通过这些战略性人力资源构筑起了联想的核心竞争优势。
在万科公司，人力资源被比喻为万科这辆跑车上的导航员。当万科开发新项目时，人力资源总监有一票否决权。如果人力没有配备好，人力资源总监就有权否决这个项目。
盘活你的战略性人力资源
从上面的讨论中，我们可以得出，战略性人力资源是企业进行战略规划和战略实施成功的关键。那么，在企业的各类战略性人力资源中，有没有“关键中的关键”?我们能不能抓住牛鼻子，通过管理其中最关键的资源来实现四两拨千斤的效果呢?答案是，当然可以。而这个牛鼻子就是“管理者”。
中国有句俗话，“火车跑得快，全靠车头带”。企业不管采取什么样的经营战略，管理者在整个企业的各个职能中都发挥着至关重要的作用(如图3所示)。正因为如此，优秀企业尤其重视对管理者的选拔、培养和开发。从宝洁、惠普等知名企业的“管理培训生计划”，到IBM的“未来之星计划”(根据战略需要选拔未来的优秀管理人才)、“长板凳计划”(为关键领导岗位培养接班人)，无一不是将人力资源管理的重点投向了最重要的战略性人力资源：管理者。
在这个方面做得好的，国内外成功案例很多。如美国通用电气公司(GE)，它的前总裁韦尔奇将自己的全部工作概括为：“选择适当的人。”对申请担任公司500个高级管理职位的人他都要亲自会面，决定取舍。不仅如此，韦尔奇甚至熟知公司3000名经理人员的业绩表现，而且至少能够说出1000名公司高级经营管理人员的名字和职务。为了配合“数一数二”的公司战略，GE对子公司领导进行严格的考核，所有做不到行业前两名的企业，都会面临被拍卖或裁撤的命运，其经营者随即被解除职务。在企业经营管理人员的培养和开发方面，GE更是异常重视。GE创办了自己的培训中心，并为选拔出来的管理人员提供各种各样有针对性的培训。杰克·韦尔奇亲自带头为参训的经营管理人员授课，在他任职的20年间，曾200多次出现在教室里，平均每月1到2次，有1.5万名经理和管理人员听过他的课程。正是因为这种基于公司战略，不间断地对企业核心人力资源的选拔、开发和培养，使得GE在韦尔奇任期内实现了连续20年的持续快速的