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少数人的观点常常会挑战多数人的想法，却能在老板头脑中激起思考的涟漪。一旦思考的结果使他们看到“少数意见”的合理性，反而更可能从内心深处接受“异端邪说”。
我们对以下的情景并不陌生：你是公司招聘委员会的成员，你们正在开会讨论一项重要的人事议案：是否要聘请一位意欲从另一家公司跳槽的销售明星。这位“明星”是公司的一个副总推荐的，但最后是否聘用则需要通过招聘委员会表决。你个人曾经从其他渠道了解过该“明星”在那家公司的表现和声誉，发现此人在原公司口碑并不理想，所以心里有点打鼓。但你从其他成员的发言中发现，大家对聘用该“明星”的热情都比较高，至今还没有一个人提出反对意见。在这种情况下，你是选择直言还是保持沉默呢？
美国心理学家阿西很早就做过这样的研究。阿西的基本假设是，美国社会是一个以个体主义为导向的社会，强调个体的独立精神。因此，如果让一个普通人与一群陌生人坐在一起，共同面对一个简单的任务，这些人彼此应该会给出独立的、正确的答案。为了检验这个假设，他设计了一个判断线条长度的简单任务。他先让被试者看一张图，上面画了一条线段，然后再展示一张图，上面画了三条长短不一的线段。被试者的任务是判断第二张图中的哪一条线段与第一张图中的那条线段具有相同的长度。经过反复的实验，阿西发现了：虽然有四分之一的被试者不管在什么情况下，都能够坚持自己的正确答案，但仍然有四分之三的被试者在整个实验过程中起码有一次会随波逐流，给出错误的答案。
如果我用这个实验的结果来预测你在会议上的行为，大概十有八九你会选择沉默。
这个结果本身不足为奇。但有意思的是，阿西在进一步对从众现象的边界条件，特别是“众口一词”的效应进行探索时，却发现了一个出人意料的结果。
他发现，在所有的成员之中，只要有一个人表达不同的意见，其他人从众的可能性就会大大降低。更有意思的是，这一成员即使一言不发，其效果也同样显著。与此同时，“持不同意见者”的表态能够冲击甚至毁掉大多数人所建立的共识，从而对后来敢于表达自己真实想法的人起到极大的鼓励作用，由此显示了与从众正好相对立的效应，即“一个人的力量”。
那么，在什么情况下少数人的声音能够真正被多数人“听见”并得到重视呢？有两条非常关键：1．少数人表达的意见存在很高的内部一致性。比如，你觉得公司决策层对市场分析过于乐观，别人没有看到很多潜在的问题，而你看见了。你第一次跟高层提出时，其他人都觉得你过于悲观，不予理会。在第二次、第三次你又提出同样的质疑，并予以更多的佐证，这时别人再不理睬你的可能性就会大大降低，因为你的观点一致性很强。反之，如果你发现第一次大家对你提出的问题完全不予理会，于是在第二次、第三次，你又提出新的意见表示你的怀疑，那么，你影响他们的可能性就会降低。２．少数者的姿态不能够太显固执。如果你在某项决议中提出了与众不同的意见，但别人当即对你提出的异议做出了应答，这时候如果你表示出对他们的解释完全不能听取，那么你的意见对他们的影响程度就会相当有限。反之，如果你能够客观地承认他们的分析，但同时又强调你立场的合理性，你对他们的影响就会增加。
另外一个更有意思的研究结果是，从众现象虽然经常发生，但在多数情况下，个体只是为了“合群”。一旦这种社会压力去除或者不存在，人们就会重新回到自己原有的立场。而在少数人影响多数人的过程中，少数人本来“势单力薄”，即使多数人中有人同意他们的观点，也常常不敢表达，以便划清自己与他们的界限。但是，少数人的观点却常常会挑战多数人的想法，却能在老板头脑中激起思考的涟漪。思考是需要过程的，一旦思考的结果使老板看到“少数意见”的合理性，反而更可能从内心深处接受“异端邪说”。
在企业中，少数人的力量固然存在，但作为管理者更重要的是，应该懂得倾听，并重视少数人的力量。
编 辑 陈玮
E-mail：chw@shangjie.biz
我们对以下的情景并不陌生：你是公司招聘委员会的成员，你们正在开会讨论一项重要的人事议案：是否要聘请一位意欲从另一家公司跳槽的销售明星。这位“明星”是公司的一个副总推荐的，但最后是否聘用则需要通过招聘委员会表决。你个人曾经从其他渠道了解过该“明星”在那家公司的表现和声誉，发现此人在原公司口碑并不理想，所以心里有点打鼓。但你从其他成员的发言中发现，大家对聘用该“明星”的热情都比较高，至今还没有一个人提出反对意见。在这种情况下，你是选择直言还是保持沉默呢？
美国心理学家阿西很早就做过这样的研究。阿西的基本假设是，美国社会是一个以个体主义为导向的社会，强调个体的独立精神。因此，如果让一个普通人与一群陌生人坐在一起，共同面对一个简单的任务，这些人彼此应该会给出独立的、正确的答案。为了检验这个假设，他设计了一个判断线条长度的简单任务。他先让被试者看一张图，上面画了一条线段，然后再展示一张图，上面画了三条长短不一的线段。被试者的任务是判断第二张图中的哪一条线段与第一张图中的那条线段具有相同的长度。经过反复的实验，阿西发现了：虽然有四分之一的被试者不管在什么情况下，都能够坚持自己的正确答案，但仍然有四分之三的被试者在整个实验过程中起码有一次会随波逐流，给出错误的答案。
如果我用这个实验的结果来预测你在会议上的行为，大概十有八九你会选择沉默。
这个结果本身不足为奇。但有意思的是，阿西在进一步对从众现象的边界条件，特别是“众口一词”的效应进行探索时，却发现了一个出人意料的结果。
他发现，在所有的成员之中，只要有一个人表达不同的意见，其他人从众的可能性就会大大降低。更有意思的是，这一成员即使一言不发，其效果也同样显著。与此同时，“持不同意见者”的表态能够冲击甚至毁掉大多数人所建立的共识，从而对后来敢于表达自己真实想法的人起到极大的鼓励作用，由此显示了与从众正好相对立的效应，即“一个人的力量”。
那么，在什么情况下少数人的声音能够真正被多数人“听见”并得到重视呢？有两条非常关键：1．少数人表达的意见存在很高的内部一致性。比如，你觉得公司决策层对市场分析过于乐观，别人没有看到很多潜在的问题，而你看见了。你第一次跟高层提出时，其他人都觉得你过于悲观，不予理会。在第二次、第三次你又提出同样的质疑，并予以更多的佐证，这时别人再不理睬你的可能性就会大大降低，因为你的观点一致性很强。反之，如果你发现第一次大家对你提出的问题完全不予理会，于是在第二次、第三次，你又提出新的意见表示你的怀疑，那么，你影响他们的可能性就会降低。２．少数者的姿态不能够太显固执。如果你在某项决议中提出了与众不同的意见，但别人当即对你提出的异议做出了应答，这时候如果你表示出对他们的解释完全不能听取，那么你的意见对他们的影响程度就会相当有限。反之，如果你能够客观地承认他们的分析，但同时又强调你立场的合理性，你对他们的影响就会增加。
另外一个更有意思的研究结果是，从众现象虽然经常发生，但在多数情况下，个体只是为了“合群”。一旦这种社会压力去除或者不存在，人们就会重新回到自己原有的立场。而在少数人影响多数人的过程中，少数人本来“势单力薄”，即使多数人中有人同意他们的观点，也常常不敢表达，以便划清自己与他们的界限。但是，少数人的观点却常常会挑战多数人的想法，却能在老板头脑中激起思考的涟漪。思考是需要过程的，一旦思考的结果使老板看到“少数意见”的合理性，反而更可能从内心深处接受“异端邪说”。
在企业中，少数人的力量固然存在，但作为管理者更重要的是，应该懂得倾听，并重视少数人的力量。
编 辑 陈玮
E-mail：chw@shangjie.biz