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摘要：这是个充满变数的时代，企业的外部环境也经历着有史以来最快速而多变的革新。随着整个社会对企业作为“企业公民”和“社会责任”的要求日益强调与重视，随着大众传媒对日常生活的影响力日趋深入和全面，处在当令社会的每一个企业正面临更多的危机，危机管理也随之成为企业管理的重要课程。然而，当企业纷纷投入巨大人力、财力资本在危机处理和形象重塑上时，却忽视了危机预防这一解决危机的最好方法。与此同时，人们对“学习型组织”虽抱有极大的热情，但难以找到该理论与实践相结合的切入点。本文以危机管理和学习型组织的理论为基础，来探讨“学习型组织”对危机管理实践的具体应用。以期对危机管理这门课程作进一步的理论探索。
关键词：危机预防；学习型组织；应用
1、何谓“危机”
学者们根据危机所产生的原因、所造成的后果或所显现的特征等作出了不尽相同的涵义界定。比如，朱德武认为，“危机是指事物由于量变的积累，导致事物内在矛盾的激化，食物即将发生质变和支边已经发生单位稳定的状态，这种质变给组织或个人带来了严重的所害。”又比如，罗伯特，希斯认为，危机情境涵盖：对人员和资源的威胁；失控；对人员、资源和组织造成可见和不可见的影响。而L，巴顿则主张危机具有以下三种特性，即：1)突然性；2)必须在时间压力之下做决定；3)高度威胁到主要价值”。
在此，考虑到概念的全面性和准确性，笔者谨援引朱力等学者的观点为理论基础，他们认为，“公共关系危机是指组织(包括企业、政府等)内部的各种危险因素累积到一定程度，并伴随着外部环境的变化而突然爆发，绝大部分情况使整个组织运作流程发生逻辑错误，甚至使整个组珠系统出现问题，它直接威胁到组织的基本目标或优先目标，需要组织在信息不充分、人财物资源缺乏的情况下做出正确决策和积极、快速地进行处理的事件。”
2、为什么要重视危机预防
2.1 危机的特征决定了危机预防的重要性：
2.1.1 危机存在具有普遍性
由于企业生存的环境在快速变化，在任何组织的成长过程中，都不可避免的遇到各种各样的危机，危机的发生是必然的，这就好比每一个人的人生都会遭遇挫折，是一件极为正常的事。因此，在现代组织管理中，一定要重视危机管的和运营。不仅要懂得把握机会，更应当防微杜渐，随时探测并进而排斥潜在的危机，对组织的危机进行有效管理。
2.1.2 危机具有极强的破坏性
危机一旦爆发，假如组织未能有效处理，轻者可能会破坏组织正常的生产、经营秩序以及组织的形象，降低公众对组织的信任；重者可能使组织企业破产或立即倒闭。具体地说，危机可能造成的破坏主要有：人员伤亡、财产损失、声誉受到明显损害、公信力下降、忠诚度下降、生产力和竞争力下降、利润和盈利能力下降等等。2001年，南京冠生园在面对“陈馅新饼”的媒体曝光事件时处理不当而最终导致企业破产，这一案例不仅震撼了整个业界，也提醒了人们危机之强大破坏性。因而，危机预防更当成为企业的日常功课。
2.1.3 危机具有连锁效应
危机情境很少产生单一的影响，它可以引发另一危机问题或危机情境，这些及其危机叫做涟漪效应。比如，企业因产品质量问题被媒体曝光而产生的产品危机，如果没有得到妥善而及时的处理，则很容易在公司内部引起恐慌，而引起另一波的人力资源危机，即大批员工跳槽。所以，如果企业平日里重视危机预防，就可以一定程度地减缓连锁效应的发展速度，将危机对企业的伤害降到最低点。
2.2 从危机管理的角度来说，预防是解决危机的最好方法
危机管理按照危机发生的时间，一般可分为三个方面，即事前管理、事中管理和事后管理。危机的事前管理主要是指危机的预防；危机的事中管理主要是指危机的处理：而危机的时候管理主要是危机的恢复和组织形象的重塑。
正如一些学者所言，在现实中，相当一部分组织往往对危机的处理和危机后的恢复和形象重塑比较关注，却对危机预防的不够重视，而这恰恰是很多组织不能有效处理危机的根本原因。
英国危机管理专家迈克尔，里杰斯特有一句名言：“预防是解决危机的最好方法”。
美国知名危机管理专家罗伯特，希斯曾就危机管理的内容列举了五个方面，其中的头两项就主要涉及危机预防，即：①危机管理者对危机情境要防患于未然，并将危机影响最小化；②危机管理者要未雨绸缪，在危机发生之前就作出响应和恢复计划，对员工进行微机处理的培训，并为组织或社区作好准备以及反应未来可能出现的危机及其冲击。
3、什么是危机预防
危机预防主要涉及两个方面，其一，要树立公共关系危机意识；其二，要建立公共关系危机的预警机制。
①所谓公共关系危机意识，就是说，“在危机发生前，组织能够对危机的普遍性有足够的认识，面对危机临危不惧，积极主动的迎战危机，充分发挥人的主动性和创造性的一种思维意识”。海尔的舵手张瑞敏常说，“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”，便是对危机意识的最好注解。
②所谓危机预警，是指“组织根据外部环境与内部条件的变化，对企业未来的风险进行预测和预警的一种管理活动。”其作用是，危机预警有利于增强组织的免疫力、应变力和竞争力，保证组织处变不惊。其目的为，能够健全危机防范制度，保障危机信息传递的顺畅，从而建立应对危机的措施。
危机预警系统包括以下几方面的内容：
①危机风险分析及风险评估
危机风险分析一般需要追溯三个风险来源，即内部来源、附近来源和外部来源；危机风险评估的重点在于对优先注意权的确定，并开出以优先权重为基础的清单。
②企业危机预警信号的确定
大多数企业危机的爆发都有一定的征兆，如果企业管理人员能够事先确定危机预警的信号并及时捕捉到的话，就能使企业的运行避开危机。
③危机预警范式
企业危机预警范式有：行业危机预警企业危机、重大事件预警企业危机和企业危机预警行业危机。因此，企业需要对整个行业、宏观形势甚至本行业的其它企业进行有规划的监测。
④危机管理系统的建立
对危机的有效预防要求企业善于搜集危机信息，定期对企业内部管理和公众意见进行分析、讨论和检测，此外，还需研究竞争对手、行业和宏观形势，可见，危机预警是个工程浩大的综合性工作，所以这就需要建立一套危机管理系统，具体来说：首先，要设置危机管理机构；其次，要建立健全的危机管理计划；再次，要举行危机模拟训练。
4、“学习型组织”
4.1 理论提出背景：
“学习型组织”的概念最初是由彼得·圣吉在其著作《第五项修炼一一学习型组织的艺术与实务》一书中所提出。他之所以提出该项概念，是因为看到西方企业在经过高速发展后，进入一个新的阶段，他认识到企业管理存 在着“硬性有余、软性不足”的问题，即虽然制度严格，等级规范，但企业中最重要的因素——人的潜能没有得到有效开发，因此，企业文化、学习型组织、7S等理论应运而生，目的就是充分调动员工的积极性和主动性，把人力作为资源和资本来看待，进行开发和培育，把企业与个人紧密结合起来。更重要的是，企业运营的内外环境都日趋复杂，全球化浪潮、信息化冲击，都对企业管理提出了更高的要求，企业必须保持弹性和灵活性来应对复杂的变化。现代企业面临着信息过多的问题，必须学会对众多的信息进行筛选、整理、分享和有效利用。因此，圣吉先生基于西方企业管理的特点，并吸收了一些中国古代哲学的思想和方法，象“系统思考”、“无为而为”，提出了学习型组织的概念，目的就是让企业学会如何从外部和内部学习和利用知识，以提升企业的竞争力。
4.2 何谓“学习型组织”
根据圣洁的理论，学习型组织必须进行以下“五项修炼”。
①自我超越。每个组织都应该不断有所超越，不能停步不前。在变革的情况下要承认自己的无知，然后努力学习，做出适应性和创造性反应，并实现自我超越。圣吉认为，员工必须“学习如何在生命中产生和延续创造性张力”，通过学习“挖掘”，“创造未来精神力量的来源”，这是一种“开创性的学习”。
②改善心智模式。人们在观察和判断事物的过程中形成一定的意识，这就是心智模式，心智模式根深蒂固，本性难移；而且人无完人，心智模式都有缺点，特别是大多数人自我感觉良好。因此，在建设学习型组织的过程中，每个人都必须学会首先把镜子转向自己；必须学会有效地表达自己对改进工作的设想；必须学会开放心灵，容纳别人的不同意见和建议；
③共建远景目标。共同远景包括目标、价值观、使命感，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。刚开始时只是被一种想法所激发，然而一旦发展成感召一群人支持时，就不再是个人的想法了，而是真正的共同远景。共同远景最简单的说法就是“我们要创造什么”。在创建学习型组织时，应该确立组织大远景、团队小远景和个人远景。同时远景要适时调整，与时俱进，不断创新，领导者的想象要和群众的想象一样，领导的远景要变成成员的远景，目标不可太空洞太远大，制造一种“共同理想”的氛围；
④团队学习。研究表明不完善的沟通会降低团队效益，组织要努力创造集体学习、沟通的机会，目的是使团队智商大于个人智商总和，使个人在团队中成长速度更快。可以采取深度会谈的方式，每个人全部摊出心中的设想，真正一起思考。不要设置自我防卫的障碍，取得更高层次的共识，因为组织需要既具有创新性而又协调一致的行动；
⑤系统思考。领导者全面、系统的思考可以创造出组织l+1>2的效果，一个部门要整体地思考问题，不能只看到自身，而考虑自身对整个组织来说会有什么样的结果；要动态地思考，不能把一切问题都当成是不变的，特别要注意事物的发展趋势；要本质地思考问题，有些小事不可以糊涂，有些小事经过系统会被放大，则对一个组织很重要。
5、“学习型组织”理论对构建预警机制的应用
学习型组织理论对预警机制的应用主要可以着力于以下两个方面：
5.1 危机管理系统的机构设置
刚刚提过，危机管理系统的建立，首先需要设置危机管理机构，无论采取何种形式，该机构必须“拥有足够的权力和相对的独立性，在企业内部有相应的发言权，专职负责未来可能发生的危机事件，成为企业重要的常设机构，不仅只是最担危机的日常检测、诊断、评价和狱警工作，还可以不断地向公众表明企业‘认真负责的理念与态度’”。
“学习型组织”理论强调，组织结构的完善是建设学习型组织的前提或“硬功夫”。在“系统思考”的指导思想下，该理论倡导“组织结构扁平化，强调授权与分权；要求流程面向市场和客户，组织设计要以流程为核心”。
这种扁平、分权式的组织架构对危机管理机构的设置乃至整个企业的机构设计都具有很大的启迪性。首先，越是扁平、分权和开放的组织，越容易建立共同愿景。组织成员更容易认清和应对共同挑战，也越容易提高组织群体智力，因而有利于企业员工和管理层对各种危机产生一致的认识，时刻鞭策自己保持清醒，有基本的危机意识。其次，组织结构影响组织的沟通能力，即影响知识信息在组织中的交换和传递能力。信息交换和传递越迅速，组织的整体沟通能力越强。沟通能力的提高有益于加强企业各个部门、各位员工之间对各种危机风险信息的充分交流，及时发现风险源头，将危机扼杀于萌芽状态。第三，组织结构影响组织的决策能力，在日益复杂的竞争环境中，越是扁平、分权和资讯化的组织越有利于迅速做出正确决策，这与较为集权的组织难以做到快速正确的决策形成对比。由于危机具有突发性，快速果断的决策对于危机的处理至关重要，因此扁平化的组织架构对危机管理中的作用最为显著，也同时凸现了设置危机管理机构的必要性和优越性。最后，组织设计之流程以市场和终端客户为核心，也有利于企业在第一时间获取公众的反馈信息，将有可能发生在客户端的危机降到最低限度。
5.2 危机管理计划的建立与实施
早先的一份调查报告显示，半数以上的中国企业缺乏有效的危机管理计划，可见中国企业对危机的发生存有鸵鸟心态，更说明他们对危机预防的严重忽视。
游昌乔认为，危机管理计划作为危机管理的指导方针，必须遵循一些基本的原则。概括来说，有：系统性；灵活性；连续性；可操作性；重视信息搜集；注重细节；流程性；具有执行力。他同时也强调，危机管理的核心是有效的危机沟通，包括内部和外部沟通。其实，无论是危机的识别和分析，还是危机预防措施的实施，最关键的仍在于公司的沟通能力。
“学习型组织”主张团体学习和建立共同远景，这些都能够增强公司的内部沟通效率。首先，因为在学习型组织中，团体本身被理解为彼此需要他人配合的一群人，组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的，所以，在此氛围之下，公司员工之间的相互交流与学习必定比非学习型组织更为畅通、充分和良性，在危机管理的一系列流程中，良性的合作就好比润滑剂，使每一项流程都可以顺利进行，也使大家有充分探讨的机会。其次，组织的共同愿景是组织中所有员工共同愿望的景象和共同理想，它来源于员工个人的愿景而又高于个人愿景，它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。正是企业员工心里的共同理想，或者说是企业的核心价值观，令整个企业更有凝聚力和竞争力，也使员工们能自觉地认同危机管理计划中的指标和措施，从根本上保证了管理计划的有效实施。
综上，扁平化组织架构的硬功夫和为了共同目标一起奋斗的协作精神都能够为危机管理系统或预警系统的建立带来实质的好处，并进而使危机预防真正落到实处。
关键词：危机预防；学习型组织；应用
1、何谓“危机”
学者们根据危机所产生的原因、所造成的后果或所显现的特征等作出了不尽相同的涵义界定。比如，朱德武认为，“危机是指事物由于量变的积累，导致事物内在矛盾的激化，食物即将发生质变和支边已经发生单位稳定的状态，这种质变给组织或个人带来了严重的所害。”又比如，罗伯特，希斯认为，危机情境涵盖：对人员和资源的威胁；失控；对人员、资源和组织造成可见和不可见的影响。而L，巴顿则主张危机具有以下三种特性，即：1)突然性；2)必须在时间压力之下做决定；3)高度威胁到主要价值”。
在此，考虑到概念的全面性和准确性，笔者谨援引朱力等学者的观点为理论基础，他们认为，“公共关系危机是指组织(包括企业、政府等)内部的各种危险因素累积到一定程度，并伴随着外部环境的变化而突然爆发，绝大部分情况使整个组织运作流程发生逻辑错误，甚至使整个组珠系统出现问题，它直接威胁到组织的基本目标或优先目标，需要组织在信息不充分、人财物资源缺乏的情况下做出正确决策和积极、快速地进行处理的事件。”
2、为什么要重视危机预防
2.1 危机的特征决定了危机预防的重要性：
2.1.1 危机存在具有普遍性
由于企业生存的环境在快速变化，在任何组织的成长过程中，都不可避免的遇到各种各样的危机，危机的发生是必然的，这就好比每一个人的人生都会遭遇挫折，是一件极为正常的事。因此，在现代组织管理中，一定要重视危机管的和运营。不仅要懂得把握机会，更应当防微杜渐，随时探测并进而排斥潜在的危机，对组织的危机进行有效管理。
2.1.2 危机具有极强的破坏性
危机一旦爆发，假如组织未能有效处理，轻者可能会破坏组织正常的生产、经营秩序以及组织的形象，降低公众对组织的信任；重者可能使组织企业破产或立即倒闭。具体地说，危机可能造成的破坏主要有：人员伤亡、财产损失、声誉受到明显损害、公信力下降、忠诚度下降、生产力和竞争力下降、利润和盈利能力下降等等。2001年，南京冠生园在面对“陈馅新饼”的媒体曝光事件时处理不当而最终导致企业破产，这一案例不仅震撼了整个业界，也提醒了人们危机之强大破坏性。因而，危机预防更当成为企业的日常功课。
2.1.3 危机具有连锁效应
危机情境很少产生单一的影响，它可以引发另一危机问题或危机情境，这些及其危机叫做涟漪效应。比如，企业因产品质量问题被媒体曝光而产生的产品危机，如果没有得到妥善而及时的处理，则很容易在公司内部引起恐慌，而引起另一波的人力资源危机，即大批员工跳槽。所以，如果企业平日里重视危机预防，就可以一定程度地减缓连锁效应的发展速度，将危机对企业的伤害降到最低点。
2.2 从危机管理的角度来说，预防是解决危机的最好方法
危机管理按照危机发生的时间，一般可分为三个方面，即事前管理、事中管理和事后管理。危机的事前管理主要是指危机的预防；危机的事中管理主要是指危机的处理：而危机的时候管理主要是危机的恢复和组织形象的重塑。
正如一些学者所言，在现实中，相当一部分组织往往对危机的处理和危机后的恢复和形象重塑比较关注，却对危机预防的不够重视，而这恰恰是很多组织不能有效处理危机的根本原因。
英国危机管理专家迈克尔，里杰斯特有一句名言：“预防是解决危机的最好方法”。
美国知名危机管理专家罗伯特，希斯曾就危机管理的内容列举了五个方面，其中的头两项就主要涉及危机预防，即：①危机管理者对危机情境要防患于未然，并将危机影响最小化；②危机管理者要未雨绸缪，在危机发生之前就作出响应和恢复计划，对员工进行微机处理的培训，并为组织或社区作好准备以及反应未来可能出现的危机及其冲击。
3、什么是危机预防
危机预防主要涉及两个方面，其一，要树立公共关系危机意识；其二，要建立公共关系危机的预警机制。
①所谓公共关系危机意识，就是说，“在危机发生前，组织能够对危机的普遍性有足够的认识，面对危机临危不惧，积极主动的迎战危机，充分发挥人的主动性和创造性的一种思维意识”。海尔的舵手张瑞敏常说，“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”，便是对危机意识的最好注解。
②所谓危机预警，是指“组织根据外部环境与内部条件的变化，对企业未来的风险进行预测和预警的一种管理活动。”其作用是，危机预警有利于增强组织的免疫力、应变力和竞争力，保证组织处变不惊。其目的为，能够健全危机防范制度，保障危机信息传递的顺畅，从而建立应对危机的措施。
危机预警系统包括以下几方面的内容：
①危机风险分析及风险评估
危机风险分析一般需要追溯三个风险来源，即内部来源、附近来源和外部来源；危机风险评估的重点在于对优先注意权的确定，并开出以优先权重为基础的清单。
②企业危机预警信号的确定
大多数企业危机的爆发都有一定的征兆，如果企业管理人员能够事先确定危机预警的信号并及时捕捉到的话，就能使企业的运行避开危机。
③危机预警范式
企业危机预警范式有：行业危机预警企业危机、重大事件预警企业危机和企业危机预警行业危机。因此，企业需要对整个行业、宏观形势甚至本行业的其它企业进行有规划的监测。
④危机管理系统的建立
对危机的有效预防要求企业善于搜集危机信息，定期对企业内部管理和公众意见进行分析、讨论和检测，此外，还需研究竞争对手、行业和宏观形势，可见，危机预警是个工程浩大的综合性工作，所以这就需要建立一套危机管理系统，具体来说：首先，要设置危机管理机构；其次，要建立健全的危机管理计划；再次，要举行危机模拟训练。
4、“学习型组织”
4.1 理论提出背景：
“学习型组织”的概念最初是由彼得·圣吉在其著作《第五项修炼一一学习型组织的艺术与实务》一书中所提出。他之所以提出该项概念，是因为看到西方企业在经过高速发展后，进入一个新的阶段，他认识到企业管理存 在着“硬性有余、软性不足”的问题，即虽然制度严格，等级规范，但企业中最重要的因素——人的潜能没有得到有效开发，因此，企业文化、学习型组织、7S等理论应运而生，目的就是充分调动员工的积极性和主动性，把人力作为资源和资本来看待，进行开发和培育，把企业与个人紧密结合起来。更重要的是，企业运营的内外环境都日趋复杂，全球化浪潮、信息化冲击，都对企业管理提出了更高的要求，企业必须保持弹性和灵活性来应对复杂的变化。现代企业面临着信息过多的问题，必须学会对众多的信息进行筛选、整理、分享和有效利用。因此，圣吉先生基于西方企业管理的特点，并吸收了一些中国古代哲学的思想和方法，象“系统思考”、“无为而为”，提出了学习型组织的概念，目的就是让企业学会如何从外部和内部学习和利用知识，以提升企业的竞争力。
4.2 何谓“学习型组织”
根据圣洁的理论，学习型组织必须进行以下“五项修炼”。
①自我超越。每个组织都应该不断有所超越，不能停步不前。在变革的情况下要承认自己的无知，然后努力学习，做出适应性和创造性反应，并实现自我超越。圣吉认为，员工必须“学习如何在生命中产生和延续创造性张力”，通过学习“挖掘”，“创造未来精神力量的来源”，这是一种“开创性的学习”。
②改善心智模式。人们在观察和判断事物的过程中形成一定的意识，这就是心智模式，心智模式根深蒂固，本性难移；而且人无完人，心智模式都有缺点，特别是大多数人自我感觉良好。因此，在建设学习型组织的过程中，每个人都必须学会首先把镜子转向自己；必须学会有效地表达自己对改进工作的设想；必须学会开放心灵，容纳别人的不同意见和建议；
③共建远景目标。共同远景包括目标、价值观、使命感，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。刚开始时只是被一种想法所激发，然而一旦发展成感召一群人支持时，就不再是个人的想法了，而是真正的共同远景。共同远景最简单的说法就是“我们要创造什么”。在创建学习型组织时，应该确立组织大远景、团队小远景和个人远景。同时远景要适时调整，与时俱进，不断创新，领导者的想象要和群众的想象一样，领导的远景要变成成员的远景，目标不可太空洞太远大，制造一种“共同理想”的氛围；
④团队学习。研究表明不完善的沟通会降低团队效益，组织要努力创造集体学习、沟通的机会，目的是使团队智商大于个人智商总和，使个人在团队中成长速度更快。可以采取深度会谈的方式，每个人全部摊出心中的设想，真正一起思考。不要设置自我防卫的障碍，取得更高层次的共识，因为组织需要既具有创新性而又协调一致的行动；
⑤系统思考。领导者全面、系统的思考可以创造出组织l+1>2的效果，一个部门要整体地思考问题，不能只看到自身，而考虑自身对整个组织来说会有什么样的结果；要动态地思考，不能把一切问题都当成是不变的，特别要注意事物的发展趋势；要本质地思考问题，有些小事不可以糊涂，有些小事经过系统会被放大，则对一个组织很重要。
5、“学习型组织”理论对构建预警机制的应用
学习型组织理论对预警机制的应用主要可以着力于以下两个方面：
5.1 危机管理系统的机构设置
刚刚提过，危机管理系统的建立，首先需要设置危机管理机构，无论采取何种形式，该机构必须“拥有足够的权力和相对的独立性，在企业内部有相应的发言权，专职负责未来可能发生的危机事件，成为企业重要的常设机构，不仅只是最担危机的日常检测、诊断、评价和狱警工作，还可以不断地向公众表明企业‘认真负责的理念与态度’”。
“学习型组织”理论强调，组织结构的完善是建设学习型组织的前提或“硬功夫”。在“系统思考”的指导思想下，该理论倡导“组织结构扁平化，强调授权与分权；要求流程面向市场和客户，组织设计要以流程为核心”。
这种扁平、分权式的组织架构对危机管理机构的设置乃至整个企业的机构设计都具有很大的启迪性。首先，越是扁平、分权和开放的组织，越容易建立共同愿景。组织成员更容易认清和应对共同挑战，也越容易提高组织群体智力，因而有利于企业员工和管理层对各种危机产生一致的认识，时刻鞭策自己保持清醒，有基本的危机意识。其次，组织结构影响组织的沟通能力，即影响知识信息在组织中的交换和传递能力。信息交换和传递越迅速，组织的整体沟通能力越强。沟通能力的提高有益于加强企业各个部门、各位员工之间对各种危机风险信息的充分交流，及时发现风险源头，将危机扼杀于萌芽状态。第三，组织结构影响组织的决策能力，在日益复杂的竞争环境中，越是扁平、分权和资讯化的组织越有利于迅速做出正确决策，这与较为集权的组织难以做到快速正确的决策形成对比。由于危机具有突发性，快速果断的决策对于危机的处理至关重要，因此扁平化的组织架构对危机管理中的作用最为显著，也同时凸现了设置危机管理机构的必要性和优越性。最后，组织设计之流程以市场和终端客户为核心，也有利于企业在第一时间获取公众的反馈信息，将有可能发生在客户端的危机降到最低限度。
5.2 危机管理计划的建立与实施
早先的一份调查报告显示，半数以上的中国企业缺乏有效的危机管理计划，可见中国企业对危机的发生存有鸵鸟心态，更说明他们对危机预防的严重忽视。
游昌乔认为，危机管理计划作为危机管理的指导方针，必须遵循一些基本的原则。概括来说，有：系统性；灵活性；连续性；可操作性；重视信息搜集；注重细节；流程性；具有执行力。他同时也强调，危机管理的核心是有效的危机沟通，包括内部和外部沟通。其实，无论是危机的识别和分析，还是危机预防措施的实施，最关键的仍在于公司的沟通能力。
“学习型组织”主张团体学习和建立共同远景，这些都能够增强公司的内部沟通效率。首先，因为在学习型组织中，团体本身被理解为彼此需要他人配合的一群人，组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的，所以，在此氛围之下，公司员工之间的相互交流与学习必定比非学习型组织更为畅通、充分和良性，在危机管理的一系列流程中，良性的合作就好比润滑剂，使每一项流程都可以顺利进行，也使大家有充分探讨的机会。其次，组织的共同愿景是组织中所有员工共同愿望的景象和共同理想，它来源于员工个人的愿景而又高于个人愿景，它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。正是企业员工心里的共同理想，或者说是企业的核心价值观，令整个企业更有凝聚力和竞争力，也使员工们能自觉地认同危机管理计划中的指标和措施，从根本上保证了管理计划的有效实施。
综上，扁平化组织架构的硬功夫和为了共同目标一起奋斗的协作精神都能够为危机管理系统或预警系统的建立带来实质的好处，并进而使危机预防真正落到实处。