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在竞争日益激烈的今天，“开阔思路”似乎是职场人生存和发展的唯一出路，“吐槽”也是一种思想碰撞。周末，我应邀参加一个经理人沙龙，与来自不同行业、不同领域的经理们齐聚一堂，分享管理心经。某制药企业运营部的Z经理主动谈到了自己的“遭遇”：随着业务扩张，他需要提拔一个分部经理，在与相关部门的人员沟通，综合考虑工作能力、管理潜质等各方面因素后，Z经理倾向于提拔务实沉稳的小张，但人力资源经理坚持提拔业务能力和专业水平都较差的校友兼同乡小李。颇有感触的W经理也吐露了自己的苦闷：“人力资源经理跟哪个部门经理的交情好，给哪个部门补员的速度就会快一些，晋升机会、职称评审、人员编制、薪资福利都会有所倾向。在我们公司，大家都知道不能轻易得罪人资经理。”持有这种想法的人资经理未必是个别人。
杰克·韦尔奇曾谈到过20世纪60年代末和70年代初期的GE（美国通用电气公司）经历过的一个混乱时期：GE的人力资源管理被流言蜚语、传闻和搬弄是非所淹没，人力资源负责人甚至在私底下对每一位经理进行评议，其力量足以打压任何一位其他部门的经理，让其永远不能翻身;另一方面，人力资源负责人也能够让人很快爬到高位，一些定位错误的人力资源经理甚至认为自己可以创造一个企业的“国王”。回望人力资源管理的发展路径，从人事管理到业务伙伴、人力资源专家、战略协作者等等，外界对人力资源管理的定位越来越高，近来更是有很多公司提出COE、BP、SSC三项模型（如图1），即COE（Center of Expertise，人力专家），负责设计人力制度、流程等，为公司提供高端人力资源服务;BP（Business Partners，业务伙伴），人力资源积极参与并推进业务进展;SSC （Shared Service Center共享服务中心），即可执行原有的人力资源通用职能。不难看出，让人力资源管理支撑企业发展是很多企业的共识。人力资源掌握着企业的很多资源，并涉及“招录、任用、考评、薪酬、奖惩、晋升、发展”等重要话题，人力资源工作者是否怀有私心，乃至韦尔奇谈到的“可以打压他人”的情况，在一定程度上证明：人力资源总监、人力资源经理具有直接影响企业发展、战略推进、企业秩序乃至企业人心向背的力量，而人力资源工作者（以下简称“HR”）作为执行者，更是在一定程度上决定了员工对企业的感知、认可与信心。
“专业性”一词的词源是“profess”，意为“向上帝发誓，以此为职业”。日本学者大前研一将“专业”理解为“对顾客的誓言”，他认为21世纪职场人的“专业性”应该体现为“控制感情，靠理性行动，不仅具备较强的专业知识、技能以及伦理观念，而且
再无一例外地以客户为第一位”。HR的定位则应是激励公司成员制作“蛋糕”，制定“蛋糕”的切割分配规则并设置奖惩。在此过程中，私心过重会侵蚀人力资源管理应有的专业性。
首先，私心过重会反映在“招、用、育、留”等各个环节。如果HR的举动基于个人利益，而不是基于团队或者企业利益，并把公司资源作为个人谋利的工具，则会导致企业秩序混乱、团队价值扭曲。
其次，“业务伙伴”和“战略协作者”的角色是基于人力资源的专业性出现的。HR私心过重的直接后果就是变得“目光短浅”，无法看到团队做强、蛋糕变大的远景，却宁愿兑换当期利益。在这种情况下，无论如何高呼“战略协作者”，HR都无法走得长远。
再者，私心过重的HR不仅会把企业、部门、团队推向深渊，也往往难以取得自身长远发展。设想，如果HR招聘的团队成员都是校友、老乡，就容易导致团队成员同质化，让其依赖各自的人脉和所谓关系，不以成果和贡献为关注点，不关注外部市场，最终只会侵蚀企业根基。
如何跨越“私心”
理性思考。在人力资源岗位上私心过重，以权谋私、以岗谋私，是一种严重缺乏专业性的行为。“私心”往往会影响人的正常判断和正确举动，这也是稻盛和夫的经营哲学始终强调“作为人，何为正确”的原因。HR的理性思考就在于充分体现其专业性。那么，当HR基于私心有所举动时，可以给自己设置一个警示信号，并进行理性思考，例如：“我的目标是做一个专业性强的HR，对于人力资源工作者来说，专业一些的做法应该是……”在脑海中设置一个理性自我，与其积极对话并进行自我克制。
设置底线。给自己设置一个底线，即私心不能影响组织和团队的利益。稻盛和夫曾提到他在做企业的时候，“最担心的就是人的私心会从小变大，不断地放大，越来越大，做到没有私心很难，所以，我每天都在反省，让自己远离私心。作为企业家，必须要自律，让自己的私心降到最低”。在常规的人力资源选、用、育、留环节里，HR不能放任私心膨胀，而是应用底线提醒自己。例如在人才引进环节，过多引入校友、同乡，甚至是同一性别或相似气质特征的人员，可能会带来员工配比同质化的问题，而同质化竞争会给企业带来一定“内耗”成本。HR必须把控这条底线，不要等到“一把手”批评或者点出问题时再予以各种解释。
换位思考。面对伦理困境时，HR应进行换位思考，站在企业和其他成员的角度上审视问题。HR的换位思考体现在：站在公司角度，站在最优决策角度，站在人力资源管理的专业角度等等，通过一系列的自我升华，完成从“广为诟病的私心”向“专业性”的华丽转身，提高HR的被认可度，从而更好地在企业内部推进人力资源工作。
自查作为HR的角色和定位。HR在谈到胜任力模型时，最容易忽略自己的绩优要素。戴维·尤里奇在第五轮人力资源管理素质模型中指出，一个优秀的HR必须履行六个角色：可信任的人力资源管理实践者、文化的引导者、人才的管理者及组织设计者、战略变革的设计者、日常工作的战术家和业务联盟。对于“可信任的人力资源管理实践者”一项，HR应该在专业性上得到企业员工的信服，公正地传导人力资源价值理念，在企业内部建立信任关系。现实操作中，如果HR带着“私心”，就很难取得上述效果。基于私心的行为，一方面会影响个人的职业发展和职业格局，另一方面也会阻碍个人在工作上取得更大成果。所谓“私心者常被人以私心衡量”，“得道多助，失道寡助”，就是这个道理。
思考自身的职业规划。HR的职责包括为公司员工设置“职业发展通道”，提高整个企业员工的职业素养，梳理“管理人员胜任力模型”，并推进“领导力提升项目”，为企业选拔提供胜任力依据等。HR对不同职位序列、不同岗位、不同层级的员工发展路径，指导起来应该“头头是道”。然而，在“私心”的诱惑之下，HR往往容易忽视自己的长期职业规划。建议HR在面对“私心”困境的时候，从自身的长期职业规划以及在公司的晋升跑道上综合考虑职业发展规划和长期职业晋升轨道，分析和总结职业发展轨道要求的专业行为、自身的发展优势都是什么，并深刻反省“私心”是否已经影响了自身发展。
私心过重无疑是影响专业人员在职涯走得更远的重要因素，唯有充分认识其危害，回归到专业性，才能寻得职业人的出路和未来。
HR，掌控好你的私心！
杰克·韦尔奇曾谈到过20世纪60年代末和70年代初期的GE（美国通用电气公司）经历过的一个混乱时期：GE的人力资源管理被流言蜚语、传闻和搬弄是非所淹没，人力资源负责人甚至在私底下对每一位经理进行评议，其力量足以打压任何一位其他部门的经理，让其永远不能翻身;另一方面，人力资源负责人也能够让人很快爬到高位，一些定位错误的人力资源经理甚至认为自己可以创造一个企业的“国王”。回望人力资源管理的发展路径，从人事管理到业务伙伴、人力资源专家、战略协作者等等，外界对人力资源管理的定位越来越高，近来更是有很多公司提出COE、BP、SSC三项模型（如图1），即COE（Center of Expertise，人力专家），负责设计人力制度、流程等，为公司提供高端人力资源服务;BP（Business Partners，业务伙伴），人力资源积极参与并推进业务进展;SSC （Shared Service Center共享服务中心），即可执行原有的人力资源通用职能。不难看出，让人力资源管理支撑企业发展是很多企业的共识。人力资源掌握着企业的很多资源，并涉及“招录、任用、考评、薪酬、奖惩、晋升、发展”等重要话题，人力资源工作者是否怀有私心，乃至韦尔奇谈到的“可以打压他人”的情况，在一定程度上证明：人力资源总监、人力资源经理具有直接影响企业发展、战略推进、企业秩序乃至企业人心向背的力量，而人力资源工作者（以下简称“HR”）作为执行者，更是在一定程度上决定了员工对企业的感知、认可与信心。
“专业性”一词的词源是“profess”，意为“向上帝发誓，以此为职业”。日本学者大前研一将“专业”理解为“对顾客的誓言”，他认为21世纪职场人的“专业性”应该体现为“控制感情，靠理性行动，不仅具备较强的专业知识、技能以及伦理观念，而且
再无一例外地以客户为第一位”。HR的定位则应是激励公司成员制作“蛋糕”，制定“蛋糕”的切割分配规则并设置奖惩。在此过程中，私心过重会侵蚀人力资源管理应有的专业性。
首先，私心过重会反映在“招、用、育、留”等各个环节。如果HR的举动基于个人利益，而不是基于团队或者企业利益，并把公司资源作为个人谋利的工具，则会导致企业秩序混乱、团队价值扭曲。
其次，“业务伙伴”和“战略协作者”的角色是基于人力资源的专业性出现的。HR私心过重的直接后果就是变得“目光短浅”，无法看到团队做强、蛋糕变大的远景，却宁愿兑换当期利益。在这种情况下，无论如何高呼“战略协作者”，HR都无法走得长远。
再者，私心过重的HR不仅会把企业、部门、团队推向深渊，也往往难以取得自身长远发展。设想，如果HR招聘的团队成员都是校友、老乡，就容易导致团队成员同质化，让其依赖各自的人脉和所谓关系，不以成果和贡献为关注点，不关注外部市场，最终只会侵蚀企业根基。
如何跨越“私心”
理性思考。在人力资源岗位上私心过重，以权谋私、以岗谋私，是一种严重缺乏专业性的行为。“私心”往往会影响人的正常判断和正确举动，这也是稻盛和夫的经营哲学始终强调“作为人，何为正确”的原因。HR的理性思考就在于充分体现其专业性。那么，当HR基于私心有所举动时，可以给自己设置一个警示信号，并进行理性思考，例如：“我的目标是做一个专业性强的HR，对于人力资源工作者来说，专业一些的做法应该是……”在脑海中设置一个理性自我，与其积极对话并进行自我克制。
设置底线。给自己设置一个底线，即私心不能影响组织和团队的利益。稻盛和夫曾提到他在做企业的时候，“最担心的就是人的私心会从小变大，不断地放大，越来越大，做到没有私心很难，所以，我每天都在反省，让自己远离私心。作为企业家，必须要自律，让自己的私心降到最低”。在常规的人力资源选、用、育、留环节里，HR不能放任私心膨胀，而是应用底线提醒自己。例如在人才引进环节，过多引入校友、同乡，甚至是同一性别或相似气质特征的人员，可能会带来员工配比同质化的问题，而同质化竞争会给企业带来一定“内耗”成本。HR必须把控这条底线，不要等到“一把手”批评或者点出问题时再予以各种解释。
换位思考。面对伦理困境时，HR应进行换位思考，站在企业和其他成员的角度上审视问题。HR的换位思考体现在：站在公司角度，站在最优决策角度，站在人力资源管理的专业角度等等，通过一系列的自我升华，完成从“广为诟病的私心”向“专业性”的华丽转身，提高HR的被认可度，从而更好地在企业内部推进人力资源工作。
自查作为HR的角色和定位。HR在谈到胜任力模型时，最容易忽略自己的绩优要素。戴维·尤里奇在第五轮人力资源管理素质模型中指出，一个优秀的HR必须履行六个角色：可信任的人力资源管理实践者、文化的引导者、人才的管理者及组织设计者、战略变革的设计者、日常工作的战术家和业务联盟。对于“可信任的人力资源管理实践者”一项，HR应该在专业性上得到企业员工的信服，公正地传导人力资源价值理念，在企业内部建立信任关系。现实操作中，如果HR带着“私心”，就很难取得上述效果。基于私心的行为，一方面会影响个人的职业发展和职业格局，另一方面也会阻碍个人在工作上取得更大成果。所谓“私心者常被人以私心衡量”，“得道多助，失道寡助”，就是这个道理。
思考自身的职业规划。HR的职责包括为公司员工设置“职业发展通道”，提高整个企业员工的职业素养，梳理“管理人员胜任力模型”，并推进“领导力提升项目”，为企业选拔提供胜任力依据等。HR对不同职位序列、不同岗位、不同层级的员工发展路径，指导起来应该“头头是道”。然而，在“私心”的诱惑之下，HR往往容易忽视自己的长期职业规划。建议HR在面对“私心”困境的时候，从自身的长期职业规划以及在公司的晋升跑道上综合考虑职业发展规划和长期职业晋升轨道，分析和总结职业发展轨道要求的专业行为、自身的发展优势都是什么，并深刻反省“私心”是否已经影响了自身发展。
私心过重无疑是影响专业人员在职涯走得更远的重要因素，唯有充分认识其危害，回归到专业性，才能寻得职业人的出路和未来。
HR，掌控好你的私心！