论文部分内容阅读
[摘 要]当前房地产业发展迅速，带动了建筑业迅猛的发展，这样一来，建筑行业市场竞争逐渐激烈了起来，经过反复压价的行为之后，利润已经趋于稳定，维持在较低的水平。同时，劳动力价格在持续走高，原材料的成本也在增加，这样一来，利润空间已经越来越狭小了，所以在这种大环境下，对建筑成本就要进行细化管理，也就产生了一种新的管理模式，这种模式可以有力保证施工单位的工程利润。
[关键词]建筑工程；精细化管理；措施
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）25-0093-01
成本精细化管理是一种基于新型管理理念而产生的管理方式，具体是指为了达到节约成本节约开支这一目的，而对工程进行全程跟进和管理，从招标开始一直到项目竣工为止。
1.投标阶段的成本管理
1.1 投标前，对项目进行前期策划
施工企业招标前应对项目即将采用的分包形式、使用的采购方式及项目的目标成本进行前期策划。策划应根据项目所在地的实际情况针对所确定的项目组织方式科学合理的计算投标价。另外，在投标报价前要认真分析招标文件所涉及的每一项经济条款，实体勘查并了解业主资信及履约能力，有把握的投标。
1.2 核对工程量清单，分析并有针对性的投标
认真研究招标文件，重点分析工程量清单及其说明，找出清单中存在的问题，分析定额的费用、取费标准、工程难易程度、工程未知风险等涉及工程造价的相关因素，结合本企业所采用施工方法、施工设备及工程实际情况，找出可能导致工程成本提高的分项工程，谨慎组价，有针对性的投标。
1.3 预估价外费用
现代企业竞争的关键在于企业的内部价格，因此企业要根据市场不断的充实及调整并最终整理出属于企业自己的企业定额。同时在投标过程中发生的各种诸如标书费、交通費、差旅费及意外费用等都将影响企业的最终利润。投标时适当考虑各项价外费用及管理费用可使企业在承揽工程后更加从容。
2.施工过程中的成本管理
2.1 合理建立管理团队
一个好的管理团队对于一个项目的实施的重要性不用多说，因为人在项目中发挥着最重要的因素。所以在具体成本管理工作中，要详细分析项目的特点，在管理团队的组建上，要求能够从成本、质量和进度以及安全等芳年都能够满足项目的团队，并且为了管理工作能够顺利进行，团队的质量要尽量高，这支管理团队在规范项目管理方面将会起到关键作用，并且可以细化各项流程，似的精细化成本管理可以实施和操作。好的制度在提出之后要有好的团队进行督促和跟进，这样才能够让项目走向最终的成功。
2.2 科學组织施工
目前很多施工方为了能够在竞标中获胜，提出的方案往往脱离实际，大多在新工艺、技术和设备方面过于讲求，这些都会造成资源的浪费和成本的增加，在具体施工的时候，也很少根据实际情况进行修改和调整，并且有时为了追赶施工进度而顾不上和其他方案进行比对，这样就造成了施工目标和施工方案严重的脱节情况。所以管理人员应该从设计图纸开始，仔细分析研究施工的情况、材料等因素，科学地组织施工工作。
2.3 处理好质量、工期、成本三者关系
项目成本管理与工程质量及工期有着密不可分的关系，三者是对立统一的关系。质量是企业生存的保障，提高质量一次合格率是有效节约质量成本的一种手段，工期的长短也会对项目的目标成本产生很大的影响。而在实际建筑工程施工过程中，往往出现片面强调工程质量（观感质量）及为了某些原因压缩工期目标的情况，导致后期由于某一分项工程质量标准不合格而返工或维修的现象，导致需付出额外的质量成本；或一味的压缩工期，工期并不是越短越好，工期缩短至一定程度后将导致需付出很多的措施费，往往这一类的措施费用又不能全部从建设单位得到，施工企业要承担额外的窝工费、机械租赁费等导致工程成本增加。
鉴于以上实际，项目部应根据已编制的施工组织设计，划分单位工程、分项工程、分部工程及专项施工方案，根据现实情况进行逐级交底，落实工程施工质量保证措施，将有可能发生的施工质量成本进行预控，保证项目成本目标的实现。项目部同时要处理好工期、质量与成本的关系，合理调配劳动力资源、机械设备的配置及材料的进场先后顺序，避免出现由于组织不力而导致的工程成本增加，对企业的形象也会有很不利的影响。
2.4 合同管理
合同是项目施工过程中体现各种成本的依据，也是项目各种经济活动的体现形式，因此，项目成本管理中合同的管理也十分重要。合同的管理不仅仅是项目开工前期的合同洽商与签订，项目部应建立严格的合同交底制度，使得每一个与成本相关的人员均了解合同的相关内容，尤其要注重合同范围以外工程的索赔。但是合同管理不仅仅是与发包方的合同规范管理，还应将项目分包、材料采购、设备租赁、劳动力等合同纳人合同的规范管理，建立标准合同格式及相应的合同管理机构。注重合同过程评审，项目部在开工前组织工程、技术、材料、设备、安全等部门参加合同评审，做到合同公开，遇到问题同样由各部门群策群力，集体解决，可以有效避免合同纠纷，节约工程成本。
3.竣工以及结算环节中的成本管理
3.1 结算工作
很多施工方都要面对着工作效率低下的问题，有主观原因，也有客观原因，这些都或多或少造成了结算工作滞后这一问题。如果想要结算滞后问题得到解决，那么就需要精心安排，这样才能够保证结算工作能够尽早顺利完成，也避免了工期延长，直接导致了成本增加的情况。
3.2 成品保护
目前很多建筑方为了增加工作效率或者出于其他方面考虑，工程收尾的时候就迫不及待地将人力物力向其他在建工程转移了，这样造成的情况是无法按时竣工，无形中也拖长了工期，这样不仅达不到本来的节约成本目的，成本反而还增加了。如果存在没有注意成本保护的情况，那么成本增加的情况就会加剧。所以工程竣工的时候应该对相应的人力和物力进行合理安排，保证按时竣工，实现效益。
3.3 进行成本总核算
竣工完毕后，应该进行成本总核算环节，和先前预期的目标成本进行细致对比，如果有超出目标成本的情况则进行详细分析并且进行经验总结。成本目标兑现的时候应该对值得推广的项目进行适当褒奖，这样在管理机制上可以实现有效循环，经过不断的经验总结，成本的精细化管理会越来越成熟。
4.结语
成本细化管理是一种新型的管理理念带动下产生的管理方式，这种管理方式的原则简单说看是“精、准、细”，和旧有的粗放式管理有明显区别，这种集约型管理把精打细算的理念在项目成本管理中得到应用，这样一来，项目成本管理就得到了有效提高。和旧有的成本管理方式不同，在精细化的管理下，管理实现了全面化和动态化，这项理念运用的水平如何将决定整个项目管理的好坏。施工单位的项目管理能力和企业自身的生命里息息相关，并且得到很大的收益。当前市场竞争激烈，如果施工单位能够做到节约成本，开源节流，那么便能够把握机会，在这股浪潮下不断发展。
参考文献
[1] 许炜强.基于全面造价管理原理的高速铁路造价控制研究[D].西南交通大学，2010.
[2] 吴丽莉.工程造价全过程控制方法的研究[D].吉林大学，2008.
[3] 张万梅.高速公路项目决策和设计阶段工程造价控制方法研究[D].西南交通大学，2008.
[关键词]建筑工程；精细化管理；措施
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）25-0093-01
成本精细化管理是一种基于新型管理理念而产生的管理方式，具体是指为了达到节约成本节约开支这一目的，而对工程进行全程跟进和管理，从招标开始一直到项目竣工为止。
1.投标阶段的成本管理
1.1 投标前，对项目进行前期策划
施工企业招标前应对项目即将采用的分包形式、使用的采购方式及项目的目标成本进行前期策划。策划应根据项目所在地的实际情况针对所确定的项目组织方式科学合理的计算投标价。另外，在投标报价前要认真分析招标文件所涉及的每一项经济条款，实体勘查并了解业主资信及履约能力，有把握的投标。
1.2 核对工程量清单，分析并有针对性的投标
认真研究招标文件，重点分析工程量清单及其说明，找出清单中存在的问题，分析定额的费用、取费标准、工程难易程度、工程未知风险等涉及工程造价的相关因素，结合本企业所采用施工方法、施工设备及工程实际情况，找出可能导致工程成本提高的分项工程，谨慎组价，有针对性的投标。
1.3 预估价外费用
现代企业竞争的关键在于企业的内部价格，因此企业要根据市场不断的充实及调整并最终整理出属于企业自己的企业定额。同时在投标过程中发生的各种诸如标书费、交通費、差旅费及意外费用等都将影响企业的最终利润。投标时适当考虑各项价外费用及管理费用可使企业在承揽工程后更加从容。
2.施工过程中的成本管理
2.1 合理建立管理团队
一个好的管理团队对于一个项目的实施的重要性不用多说，因为人在项目中发挥着最重要的因素。所以在具体成本管理工作中，要详细分析项目的特点，在管理团队的组建上，要求能够从成本、质量和进度以及安全等芳年都能够满足项目的团队，并且为了管理工作能够顺利进行，团队的质量要尽量高，这支管理团队在规范项目管理方面将会起到关键作用，并且可以细化各项流程，似的精细化成本管理可以实施和操作。好的制度在提出之后要有好的团队进行督促和跟进，这样才能够让项目走向最终的成功。
2.2 科學组织施工
目前很多施工方为了能够在竞标中获胜，提出的方案往往脱离实际，大多在新工艺、技术和设备方面过于讲求，这些都会造成资源的浪费和成本的增加，在具体施工的时候，也很少根据实际情况进行修改和调整，并且有时为了追赶施工进度而顾不上和其他方案进行比对，这样就造成了施工目标和施工方案严重的脱节情况。所以管理人员应该从设计图纸开始，仔细分析研究施工的情况、材料等因素，科学地组织施工工作。
2.3 处理好质量、工期、成本三者关系
项目成本管理与工程质量及工期有着密不可分的关系，三者是对立统一的关系。质量是企业生存的保障，提高质量一次合格率是有效节约质量成本的一种手段，工期的长短也会对项目的目标成本产生很大的影响。而在实际建筑工程施工过程中，往往出现片面强调工程质量（观感质量）及为了某些原因压缩工期目标的情况，导致后期由于某一分项工程质量标准不合格而返工或维修的现象，导致需付出额外的质量成本；或一味的压缩工期，工期并不是越短越好，工期缩短至一定程度后将导致需付出很多的措施费，往往这一类的措施费用又不能全部从建设单位得到，施工企业要承担额外的窝工费、机械租赁费等导致工程成本增加。
鉴于以上实际，项目部应根据已编制的施工组织设计，划分单位工程、分项工程、分部工程及专项施工方案，根据现实情况进行逐级交底，落实工程施工质量保证措施，将有可能发生的施工质量成本进行预控，保证项目成本目标的实现。项目部同时要处理好工期、质量与成本的关系，合理调配劳动力资源、机械设备的配置及材料的进场先后顺序，避免出现由于组织不力而导致的工程成本增加，对企业的形象也会有很不利的影响。
2.4 合同管理
合同是项目施工过程中体现各种成本的依据，也是项目各种经济活动的体现形式，因此，项目成本管理中合同的管理也十分重要。合同的管理不仅仅是项目开工前期的合同洽商与签订，项目部应建立严格的合同交底制度，使得每一个与成本相关的人员均了解合同的相关内容，尤其要注重合同范围以外工程的索赔。但是合同管理不仅仅是与发包方的合同规范管理，还应将项目分包、材料采购、设备租赁、劳动力等合同纳人合同的规范管理，建立标准合同格式及相应的合同管理机构。注重合同过程评审，项目部在开工前组织工程、技术、材料、设备、安全等部门参加合同评审，做到合同公开，遇到问题同样由各部门群策群力，集体解决，可以有效避免合同纠纷，节约工程成本。
3.竣工以及结算环节中的成本管理
3.1 结算工作
很多施工方都要面对着工作效率低下的问题，有主观原因，也有客观原因，这些都或多或少造成了结算工作滞后这一问题。如果想要结算滞后问题得到解决，那么就需要精心安排，这样才能够保证结算工作能够尽早顺利完成，也避免了工期延长，直接导致了成本增加的情况。
3.2 成品保护
目前很多建筑方为了增加工作效率或者出于其他方面考虑，工程收尾的时候就迫不及待地将人力物力向其他在建工程转移了，这样造成的情况是无法按时竣工，无形中也拖长了工期，这样不仅达不到本来的节约成本目的，成本反而还增加了。如果存在没有注意成本保护的情况，那么成本增加的情况就会加剧。所以工程竣工的时候应该对相应的人力和物力进行合理安排，保证按时竣工，实现效益。
3.3 进行成本总核算
竣工完毕后，应该进行成本总核算环节，和先前预期的目标成本进行细致对比，如果有超出目标成本的情况则进行详细分析并且进行经验总结。成本目标兑现的时候应该对值得推广的项目进行适当褒奖，这样在管理机制上可以实现有效循环，经过不断的经验总结，成本的精细化管理会越来越成熟。
4.结语
成本细化管理是一种新型的管理理念带动下产生的管理方式，这种管理方式的原则简单说看是“精、准、细”，和旧有的粗放式管理有明显区别，这种集约型管理把精打细算的理念在项目成本管理中得到应用，这样一来，项目成本管理就得到了有效提高。和旧有的成本管理方式不同，在精细化的管理下，管理实现了全面化和动态化，这项理念运用的水平如何将决定整个项目管理的好坏。施工单位的项目管理能力和企业自身的生命里息息相关，并且得到很大的收益。当前市场竞争激烈，如果施工单位能够做到节约成本，开源节流，那么便能够把握机会，在这股浪潮下不断发展。
参考文献
[1] 许炜强.基于全面造价管理原理的高速铁路造价控制研究[D].西南交通大学，2010.
[2] 吴丽莉.工程造价全过程控制方法的研究[D].吉林大学，2008.
[3] 张万梅.高速公路项目决策和设计阶段工程造价控制方法研究[D].西南交通大学，2008.