越来越多的朋友开始关注“面向流程的绩效”而非“面向部门的绩效”了，他们越来越系统地谈到面向流程的绩效体系，关注怎样从三大既有绩效考核模式即KPI/BSC/EVA整体切换为“面向流程的绩效体系”，流程指标的设定如何用复杂而缜密的算式得到。我想，可以借
　　用易中天的《破门而入谈美学》这个题目来谈谈我的看法。
　　
　　全面考核为时过早
　　
　　易中天《破门而入谈美学》的书名，是想把自己区别于“系统的讲究框架的美学阐述”。他更关注的是，对于读者而言，美学有哪些新鲜好玩又与个人提升有关的，值得花个下午茶时间、花个20元钱买这本书看。
　　我借用“破门而入”这个表述方法，是想阐明“面向流程的系统的全面的框架的考核”，对于99.9%的中国企业还为时太早，不具備土壤。为什么这么说？
　　举例来说，人力资源部门一般都认为，系统的全面的框架的考核是份内的事，但有多少企业的人力资源部门负责人熟悉流程、面向流程、对流程已经亲切而熟捻，且紧迫到要开展“面向流程的系统的全面的框架的考核”了呢？我看到的现实是，每当培训推广人员接通企业人力资源部负责人的电话时，很多HR还不知道流程是在讲什么，和他们天天做的职位设计/绩效薪酬是什么关系。
　　因此，要实行“面向流程的考核”，我们应该更多关注怎么切入，怎么快速见效，怎么不是为了考核而考核，而是让流程变更好，业绩变更好。破门而入，这其中有“破门一脚，进得门去才算这脚踹成功”的意思。
　　
　　企业流程的速效药
　　
　　至于如何实行“系统的框架的面向流程的职位设计/绩效薪酬”，我建议先看企业是否满足两个前提：是否是中国企业100强，是否企业高层每个人以及HR已经到了“见了流程格外亲”的程度。否则，谈也白谈，空谈。
　　那么，怎么切入，怎么快速见效呢？我简要列几条建议。
　　1.先别提考核，先找个紧迫的流程，记录这个流程的表现情况。我们要在记录中去发现问题：这个流程什么时候表现超好/差/稳定/不稳定，影响因素是什么。这里有大量的功课值得去做。
　　2.流程的绩效指标，不在于多而复杂，甚至用加权公式，重点在于是否能找到一个简洁、有洞察力、面向最终产出而不是各部门视角的指标。要把这个指标给研究透了，需要很多工作。比如，AMT咨询在帮助某快速消费品企业优化新产品上市流程时，发现仅仅对于“新产品上市成功率”这一点就有很多工作要做。因为对于什么是新产品，就连企业内部的理解都不一样，更别提一开始就对“新产品上市成功率”有一致的认知了。再比如，某企业想衡量人力资源部门在“员工士气”方面的积极作用，就在厂门口放一红绿灯按钮，员工气闷就按“红”，气爽就按“绿”——多么有“破门而入”的魅力！
　　3.能把一到两个关键流程记录并考核起来就很好了，不要求所有流程都进行考核。要追求短期成效，用事实说话，时机成熟了自然会推广到所有流程的。把所有精力摊薄到所有流程，就好比让一个草窝里面孵1000个鸡蛋，估计哪个也孵不出小鸡。对于这一到两个关键流程，要把流程优化研讨会例行化、定期化，每两周对照记录的数据，思考一下到底怎么优化。不是为了考核而考核，最终还是要面向业务。
　　4.流程的绩效指标谁来背？不可能有人自发自觉来背，那么流程的经理/拥有人/所有者是谁，这个角色有没有足够的授权和魅力，在流程上能领导、组织起其他部门的资源。
　　如果在企业的一个流程上，各个部门谁也不服谁，都等副总甚至一把手发话，那么面向流程的系统考核再漂亮华丽，也只有副总甚至一把手才是真正的流程经理/所有者，靠的是官大一级压死人，而不是流程上的授权到位，到时候还是人治。就目前情况看，如果各个部门都单独负责不了，可以考虑设置一个委员会来负责，这个委员会谁是主席，参与人是谁，参加人数是奇数还是偶数，决策机制是什么，有很多细节值得去研究。在某省会城市的中国移动公司，他们的考核由两个部门管，面向业务、业绩、流程的考核，由运营部实施；面向人的发展、全面能力素质提升的考核，由HR来实施。