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企业的薪酬体系,如何能够有效促进企业经营目标的实现,是人力资源管理面临的一项重要课题。
H公司的人力资源部通过半年来对公司所有岗位的调查,结合本公司的特点,认为引入动态宽带薪酬体系,以岗位价值确定岗位的标准薪酬,以员工工作绩效差异调节薪酬“宽带”,可以在企业内部形成注重员工绩效和贡献的文化氛围,能有效提高员工的主动性和积极性,进而有力地促进企业经营目标的实现。但整体思路的形成,并非一蹴而就。
困惑篇:渐显倦态的薪酬体系
随着内部发展和外部行业市场的不断变化,H公司的薪酬体系已经显得不相适应。
H公司原薪酬体系由岗位技能工资、奖金,社会福利三部分组成。
其中,岗位技能工资的确定,是根据员工的定级、职称、职务、学历四个因素决定,尤为值得一提的是,职称评定的重要依据是学历。而奖金由岗位系数决定,岗位系数根据岗位职责、职务两个因素确定。
“制度引导行为”,由于在整个薪酬体系中,学历占据了重要的地位,于是很多员工为了获得高收入,纷纷读夜大,考职称,而忽略了个人工作技能的提高。
目前企业有大专以上学历145人,占在职员工的42%;助级以上197人,占在职员工的54%。而在现实工作岗位中,具有相应水准工作技能、管理能力的员工寥寥无几。企业成了个人学历、职称的培训基地,有的员工将学历作为要求企业加薪的条件,人力资源部对此束手无策。
事实上,为了战略发展需要,企业有目标有规划地培养人才,是必不可少的。但若据此便要求员工均具有高学历,并将其纳入薪酬体系,则没有必要。学习的方式有多种多样,企业中的学习应以岗位技能培训为主;同时,企业应以员工工作中的态度、能力、业绩来调节薪酬,这样,导向会更加明确,效果也会更加显著。
此外,目前在H公司,由于同岗位同奖金系数,造成了同种岗位干多干少一个样,忽视了员工的工作态度和业绩,极大地挫伤了员工的积极性。为了加薪,很多员工不得不想尽办法,试图转向奖金系数高的其他岗位,这个过程造成了大量的人才浪费。
因此,如何对当前薪酬体系进行“重筑”,成了H公司人力资源部目前迫切需要解决的问题。
尝试篇:引入动态宽带薪酬
“动态宽带薪酬”是对以往薪酬结构的一种改进和替代,其将不同岗位之间的薪酬差距拉大,还将同一岗位的薪酬浮动范围拉大,并且,薪酬依据个人的工作态度、能力和绩效对公司的贡献以及市场薪酬水平确定。
“动态宽带薪酬”通过岗位级别间工资的标准和适当重叠,增添了同一岗位级别员工的薪酬激励空间,最终达到“同岗不同薪,标准适度交叉,不同岗也可同薪,不升职也可增资”的目的。这一薪酬结构,在各岗位内部实现了薪酬水平的差异化。同时,由员工的绩效差异决定薪酬的高低,实现了真正意义上的“动态”薪酬。具体来说,“动态宽带薪酬”有以下优势:
首先,打破了原有薪酬结构所维护和强化的职位观念,使员工不用过多考虑处于何种职位,而是更多地关注个人对企业贡献的大小和价值。
其次,“动态宽带薪酬”的实质在于,绩效是衡量薪酬的最终标准和尺度,传递着重视绩效和能力的企业文化。
再次,由于将多个薪酬等级进行重新组合,将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中,当员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时,遇到的阻力就小得多。
最后,这一模式中,每个薪酬等级中的区间变化幅度增大,直线部门经理在薪酬决策上将拥有相对更大的权限,可以依此对员工采取更加灵活的激励措施。
设想篇:构建薪酬体系新架构
在动态宽带薪酬体系设计中,薪酬水平以市场薪酬调查数据为参考,以各岗位在企业管理、经营中的作用为基准,结合公司可承受的条件来确定,使其整体薪酬体系向“外有竞争力,内有公平性”的良好态势发展。
在此基础上,我们可以将H公司的薪酬体系,根据不同职务性质,分别制定管理、业务、技术、操作四类薪酬体系。管理人员薪酬体系适用于管理岗位的中高层管理人员及一般管理人员;业务人员薪酬体系适用于采购、销售岗位的中高层管理人员及一般业务人员;技术人员薪酬体系适用于计算机、安全技术各管理中高层以上管理人员及一般技术人员;操作及临时聘用人员薪酬体系适用于开票、收款、仓储、后勤及熟练类岗位人员。
公司的基本薪酬框架如下:
员工的标准薪酬=底薪 绩效工资 效益奖
其中,
1 底薪:出勤率高、遵守劳动纪律、提供正常劳动的员工,均可享有750元/月(含三险)的最低工资标准。
2 绩效工资:以各岗位拟定月薪扣除基本工资后余下部分为业绩考核部分,根据不同岗位决定考核标准。年薪越高,绩效考核部分占的比重越高。实行月考核机制,加大激励次数。
3 效益奖:根据每年公司完成的经营目标,以及产生的实际效益具体情况而定,发放标准将打破以往的统一标准,按月绩效考核结果核定,按绩效标准发放。
辅助篇:晋升合轮岗也必不可少
在“动态宽带薪酬”结构模式下,随着职位等级的“扁平化”,及职位数量的减少,员工的晋升机会也会有所减少。一些员工可能喜欢加薪的方式,而有些员工可能更关注在企业中的地位及成长空间,对是否加薪反倒不是那么敏感,此时, “动态宽带薪酬”对这些员工的激励作用就显得乏力了。
事实上,采用“宽带薪酬”,并不意味着放弃了“职位晋升”这一激励因素。企业可将“双重职业生涯发展通道”与“动态宽带薪酬”配合使用,这样,可以使得员工既可以在职位不变的情况下加薪;也无需改变工作性质,就可以获得升职,从而保证每个员工都有乐观的职业生涯发展前景。同时,在公司内部可以适度开展工作轮岗制,以减轻工作重复化带来的员工工作倦怠与激励不足问题。
H公司的人力资源部通过半年来对公司所有岗位的调查,结合本公司的特点,认为引入动态宽带薪酬体系,以岗位价值确定岗位的标准薪酬,以员工工作绩效差异调节薪酬“宽带”,可以在企业内部形成注重员工绩效和贡献的文化氛围,能有效提高员工的主动性和积极性,进而有力地促进企业经营目标的实现。但整体思路的形成,并非一蹴而就。
困惑篇:渐显倦态的薪酬体系
随着内部发展和外部行业市场的不断变化,H公司的薪酬体系已经显得不相适应。
H公司原薪酬体系由岗位技能工资、奖金,社会福利三部分组成。
其中,岗位技能工资的确定,是根据员工的定级、职称、职务、学历四个因素决定,尤为值得一提的是,职称评定的重要依据是学历。而奖金由岗位系数决定,岗位系数根据岗位职责、职务两个因素确定。
“制度引导行为”,由于在整个薪酬体系中,学历占据了重要的地位,于是很多员工为了获得高收入,纷纷读夜大,考职称,而忽略了个人工作技能的提高。
目前企业有大专以上学历145人,占在职员工的42%;助级以上197人,占在职员工的54%。而在现实工作岗位中,具有相应水准工作技能、管理能力的员工寥寥无几。企业成了个人学历、职称的培训基地,有的员工将学历作为要求企业加薪的条件,人力资源部对此束手无策。
事实上,为了战略发展需要,企业有目标有规划地培养人才,是必不可少的。但若据此便要求员工均具有高学历,并将其纳入薪酬体系,则没有必要。学习的方式有多种多样,企业中的学习应以岗位技能培训为主;同时,企业应以员工工作中的态度、能力、业绩来调节薪酬,这样,导向会更加明确,效果也会更加显著。
此外,目前在H公司,由于同岗位同奖金系数,造成了同种岗位干多干少一个样,忽视了员工的工作态度和业绩,极大地挫伤了员工的积极性。为了加薪,很多员工不得不想尽办法,试图转向奖金系数高的其他岗位,这个过程造成了大量的人才浪费。
因此,如何对当前薪酬体系进行“重筑”,成了H公司人力资源部目前迫切需要解决的问题。
尝试篇:引入动态宽带薪酬
“动态宽带薪酬”是对以往薪酬结构的一种改进和替代,其将不同岗位之间的薪酬差距拉大,还将同一岗位的薪酬浮动范围拉大,并且,薪酬依据个人的工作态度、能力和绩效对公司的贡献以及市场薪酬水平确定。
“动态宽带薪酬”通过岗位级别间工资的标准和适当重叠,增添了同一岗位级别员工的薪酬激励空间,最终达到“同岗不同薪,标准适度交叉,不同岗也可同薪,不升职也可增资”的目的。这一薪酬结构,在各岗位内部实现了薪酬水平的差异化。同时,由员工的绩效差异决定薪酬的高低,实现了真正意义上的“动态”薪酬。具体来说,“动态宽带薪酬”有以下优势:
首先,打破了原有薪酬结构所维护和强化的职位观念,使员工不用过多考虑处于何种职位,而是更多地关注个人对企业贡献的大小和价值。
其次,“动态宽带薪酬”的实质在于,绩效是衡量薪酬的最终标准和尺度,传递着重视绩效和能力的企业文化。
再次,由于将多个薪酬等级进行重新组合,将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中,当员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时,遇到的阻力就小得多。
最后,这一模式中,每个薪酬等级中的区间变化幅度增大,直线部门经理在薪酬决策上将拥有相对更大的权限,可以依此对员工采取更加灵活的激励措施。
设想篇:构建薪酬体系新架构
在动态宽带薪酬体系设计中,薪酬水平以市场薪酬调查数据为参考,以各岗位在企业管理、经营中的作用为基准,结合公司可承受的条件来确定,使其整体薪酬体系向“外有竞争力,内有公平性”的良好态势发展。
在此基础上,我们可以将H公司的薪酬体系,根据不同职务性质,分别制定管理、业务、技术、操作四类薪酬体系。管理人员薪酬体系适用于管理岗位的中高层管理人员及一般管理人员;业务人员薪酬体系适用于采购、销售岗位的中高层管理人员及一般业务人员;技术人员薪酬体系适用于计算机、安全技术各管理中高层以上管理人员及一般技术人员;操作及临时聘用人员薪酬体系适用于开票、收款、仓储、后勤及熟练类岗位人员。
公司的基本薪酬框架如下:
员工的标准薪酬=底薪 绩效工资 效益奖
其中,
1 底薪:出勤率高、遵守劳动纪律、提供正常劳动的员工,均可享有750元/月(含三险)的最低工资标准。
2 绩效工资:以各岗位拟定月薪扣除基本工资后余下部分为业绩考核部分,根据不同岗位决定考核标准。年薪越高,绩效考核部分占的比重越高。实行月考核机制,加大激励次数。
3 效益奖:根据每年公司完成的经营目标,以及产生的实际效益具体情况而定,发放标准将打破以往的统一标准,按月绩效考核结果核定,按绩效标准发放。
辅助篇:晋升合轮岗也必不可少
在“动态宽带薪酬”结构模式下,随着职位等级的“扁平化”,及职位数量的减少,员工的晋升机会也会有所减少。一些员工可能喜欢加薪的方式,而有些员工可能更关注在企业中的地位及成长空间,对是否加薪反倒不是那么敏感,此时, “动态宽带薪酬”对这些员工的激励作用就显得乏力了。
事实上,采用“宽带薪酬”,并不意味着放弃了“职位晋升”这一激励因素。企业可将“双重职业生涯发展通道”与“动态宽带薪酬”配合使用,这样,可以使得员工既可以在职位不变的情况下加薪;也无需改变工作性质,就可以获得升职,从而保证每个员工都有乐观的职业生涯发展前景。同时,在公司内部可以适度开展工作轮岗制,以减轻工作重复化带来的员工工作倦怠与激励不足问题。