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摘要：结合自身实践，对施工管理三控制作些探讨，主要探讨：控制的前提是计划；计划与控制的内容；三个控制的辩证关系。
关键词：施工管理；计划；控制；关系
Abstract: Combined with their own practice, made some discussion on the construction management, mainly discusses three control: control is the premise of plan; plan and control the content of the dialectical relationship between the three control.
Keywords: construction management; schedule control; relationship;
中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：
计划是控制的前提
无计划就无控制；计划合理，控制才有效有用；控制于计划也非完全被动，好的控制，可有效地修正计划的不足。
1.1没有计划则没有控制
计划是决定何时做何事，何时做到何程度，达到什么目的。控制是对有没有按时做，做的怎样的监控。没有计划，控制就是空中楼阁。计划提出目标，定出计划值；控制是通过监控，得出实际值，将两者作比较，找出差距，进行反馈调整。两者可以用一公式表示：实际值 /计划值＝优劣比。没有计划，没有计划值，分母为零有意义吗？
计划合理与否决定控制的优劣。计划超越客观容许，实际上无法实现，那么实际值 /计划值得出的优劣比将近于零。反之，过分保守，优劣比可能远大于1。其控制将无实际意义。
1.2控制既是对计划的监控，又是对计划的补充与完善
控制也非完全被动，它将实际值与计划值作比较，找出差距，然后作反馈调整，使之完善。计划编制于施工前，不管这过程如何科学论证，计划不合客观的情况是经常存在的；计划执行是在动态中的，有些情况是原来意料不到的，所以控制对于计划的执行非常重要。如天气突变，原计划露天作业的班组无法施工，为减少窝工损失，及时对原计划作必要调整是需要的。
2三个计划与三个控制
计划包括进度计划、质量计划和成本计划。所谓三个控制，就是对这三个计划的监控、反馈与协调。下面分三个方面对其作简要探讨。
2.1进度计划与进度控制
进度控制是对进度计划的控制，根据进度计划的目标、计划值，制定出保证计划实现的措施。进度计划是表示施工项目中各单位各工种在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种物资材料供应时间，确定各分部、分项工程按计划的要求进行。进度控制是计划执行情况进行监控，通过两者比较，它为分析进度反馈信息，提供依据。没有这种控制，就很难找出项目实际执行情况与进度计划的偏差，也无法及时修正和调整，难于确保工程在合同工期内竣工。不少工程初期松夸，后期紧绷，原因之一是进度控制不力，今欠一点，明拖一点，后期积重难返。
有效进度控制应贯穿于整个施工过程的始终，紧跟施工每一环节，一刻不停地关注着横道计划和网络计划，还要跑到施工的前面去。工程施工计划的落实，都要三军未动，粮草先行，三军已上，粮草未至，这仗无法打。所以有效的进度控制还要有前瞻性。
2.2 质量计划与质量控制
质量控制是对计划实施过程的监测与协调，建筑工程是多工序多人员共同完成的，综合工程质量问题的所见所闻，我认为其原因主要有如下三个方面：
第一，体制原因：如低标中标，多层转包。这是出豆腐渣工程的主因。标价太低，谁都不做亏本生意，当然偷工减料；多层转包，总承包、分承包、大包头，二包头，还有三包四五包的，鸟过拨毛，到真接施工者手里所剩无几，不偷工减料不行。这些不解决，质量计划、质量控制很难与施工单位利益抗衡。
第二，材料原因：当前物资供应销售名目繁多，对材料采购人员诱惑极大，劣质材料购进可能性增加，而工地对于材料优劣的鉴定，无论如何，其技术与设备是极难应付千姿万态、日新月异的建筑材料的。例如，钢材进工地，工地只能检测其外形尺寸，对其材质如何很难鉴定，而钢结构施工，材质于质量极其重要，劣质钢材，再高明焊工也焊接不牢。
第三，人的素质原因：人也是工程施工第一要素，如某校阳台走廊突然垮塌，丢了一小生命。唯一原因是：阳台的主筋与副筋的上下放置，与楼面一样！由于楼面是承压受力，而阳台是悬臂力，受力情况不同，所以阳台塌了。
因此，质量控制，除有关部门要在体制下功夫外，施工单位要把好六个关：材料供应关；人员技术培训、技术交底关；施工前技术复审关和施工中的检查监督关；施工后的产品质量检验关产品保养关。这些关都是必要的。假设那个阳台倒塌的小学的钢筋绑扎人员有经验，其主筋副筋位置就不会弄错，假设施工人员在混凝土施工前有检查，这事故是可以避免的。
2.3成本计划与成本控制
施工成本控制涉及范围大、部门多，时间跨度大。它是控制工程所耗费各项生产费用的总和，如材料费、人工费、机械费、间接费、管理费等等；它涉及各部门各班组，始于工程项目中标到竣工后的保修期结束，貫串于整个施工过程始终。而且它还存在许多不确定因素，某一因素的突然变化，都可能使控制出现困难，如原材料市场价格的变化，劳动力市场供应的变化、天气变化等等。
要做好成本控制，要把握好下面三个环节：
编制方案，制定计划：
方案应切实可行、合理，应使其与每个成员切身利益挂钩。目前成本计划的编制有不好偏向，如盲目压低原材料开支，盲目圧低底层人员报酬以圧低人工费开支，成果利益分配盲目重高管，轻底层等等。这样，计划不管怎样先进，其结果是降低了低层人员积极性，出现人在曹营心在汉现象，口上说人人有责，实际人人不管，成本计划与控制变成了一两个孤家寡人的事。
严格管理，认真协调：
工程一始，就应当对计划进行作检查和监控，做到責任到人。方案与计划非一成不变，要在检查和监控过程中，及时根据变化作必要的协调。例如，市场上材料价格与人工价格已上升，按原方案控制不可能，应作必要调整。又如，工地垂直运输设备，随工地建筑物的升高而显不足时，就应适当补充。
分清主次，抓好主线：
成本控制对象极多，有人有物有市场价格，有周边环境和天气变化等，从
构成分析，建筑工程有五大费用，材料费、人工费、机械费、间接费和管理费，这五大费用中，最大的支出是材料费，其次是人工费，要紧抓主要矛盾。
材料与人工的支出，常受市场波动的影响，要及时而准确掌握原材料市场动态，原材料价若要上升，及时集中资金多进料，反之则不多进，够用并略有储备就够了。成本控制主要控制材料与人工的支出，关键要使材料与人力的合理使用。广州市人民桥下有一大型地下工程，要用35MM厚钢板预制一批钢柱，若按厂家电脑出的开料图，材料利用率为91.5%，后来他们以一万元的人工费，请人另出开料图，利用率提高到97%，节约了约18吨钢材。
所以成本控制，切忌主次不分，要分清主次，抓好主线，兼顾次要。
3.三个控制的辩证关系。
进度、质量与成本，概念不同，关注点有异。进度计划与控制，以时间为标尺，质量计划与控制，以优劣为标尺，成本计划与控制则以钱为标尺。进度求“快”，质量求“好”，成本求“省”，三者密不可分、相互关联又相互制约。
3.1 快与好省的关系：
在其他条件不变前提下，当然越快越理想：一年工程在保证质量前提下，能十月完成，必于成本控制有利。但增加设备、人工或降低质量的快，则是不可取的。快，应与好与省统筹兼顾，不可顾此失彼。不少工程，常因什么献礼不科学求快，常因此又急又乱，成本控制不了，人力、物力浪费，甚至出现质量隐患，安全问题。
3.2 好與快省的关系：
求好是对的，但非越好越妙，如将一般砖墙砌成清水墙就必慢而浪费。要知道，质量等级的提高，与其所消耗的人力物力和时间，不是成正比的，而是几何级数的比。例如，某建筑产品外形尺寸偏差，若要缩小为原来的一半，则其投入常是原来的好多倍。快与省将无法控制。因此，盲目地要求工程质量超国家规定标准的提法都是不科学、无根据的。
3.3省与好快的关系：
工程按期按质完成，所消耗的钱越少越理想。但工程所耗用的钱，与工程所要求的质量、工期有关，受工程质量、工程时间所制约。
如一工地两幢同样的建筑，交甲乙两施工单位施工。甲单位两楼同时开始，平行施工；乙单位一先一后，工序交错搭接施工。从施工方案看，甲单位的工期必短，管理人员开支必少，但事实并不一定如此。如土方工程开挖，甲单位实力甲单位挖土方的工人约为乙单位的1.5倍，但两处开挖，故乙单位的土方工程完成时甲单位的土方工程皆未完成。乙单位一幢已进入基础混凝土施工，甲单位因雨季已到尚在为土方工程的塌方伤脑筋。最后，因乙单位的交错施工，利于工序搭接，工人窝工少，收入高，工人同一工序两次施工，经验增加，熟练程度提高，工程质量比较稳定；而甲单位呢？因难于工序搭接，窝工多，收入低，跳槽多，熟练程度差，质量也不如乙单位。
4结论
综上所述结论如下：第一，一切控制都离不开计划，控制是在计划上进行的，但控制对计划能起协调、完善作用。计划与控制不可分割，没有计划就没有控制，没有控制的计划也是空计划。第二，三个计划与三控制是一个整体，也是不可分割的，不可顾此失彼，综合考虑才能使工程实现又快又好又省。
参考文献
[1]李树海.在项目管理中如何协调质量、进度、成本的关系[J].内蒙古科技与经济，2003(03)
[2]李珂，冯青.工程项目管理的三控制[J].魅力中国，2009（06）
[3]王素珍.建设工程项目成本管理与控制[J].现代企业文化理论版，2008（03）
关键词：施工管理；计划；控制；关系
Abstract: Combined with their own practice, made some discussion on the construction management, mainly discusses three control: control is the premise of plan; plan and control the content of the dialectical relationship between the three control.
Keywords: construction management; schedule control; relationship;
中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：
计划是控制的前提
无计划就无控制；计划合理，控制才有效有用；控制于计划也非完全被动，好的控制，可有效地修正计划的不足。
1.1没有计划则没有控制
计划是决定何时做何事，何时做到何程度，达到什么目的。控制是对有没有按时做，做的怎样的监控。没有计划，控制就是空中楼阁。计划提出目标，定出计划值；控制是通过监控，得出实际值，将两者作比较，找出差距，进行反馈调整。两者可以用一公式表示：实际值 /计划值＝优劣比。没有计划，没有计划值，分母为零有意义吗？
计划合理与否决定控制的优劣。计划超越客观容许，实际上无法实现，那么实际值 /计划值得出的优劣比将近于零。反之，过分保守，优劣比可能远大于1。其控制将无实际意义。
1.2控制既是对计划的监控，又是对计划的补充与完善
控制也非完全被动，它将实际值与计划值作比较，找出差距，然后作反馈调整，使之完善。计划编制于施工前，不管这过程如何科学论证，计划不合客观的情况是经常存在的；计划执行是在动态中的，有些情况是原来意料不到的，所以控制对于计划的执行非常重要。如天气突变，原计划露天作业的班组无法施工，为减少窝工损失，及时对原计划作必要调整是需要的。
2三个计划与三个控制
计划包括进度计划、质量计划和成本计划。所谓三个控制，就是对这三个计划的监控、反馈与协调。下面分三个方面对其作简要探讨。
2.1进度计划与进度控制
进度控制是对进度计划的控制，根据进度计划的目标、计划值，制定出保证计划实现的措施。进度计划是表示施工项目中各单位各工种在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种物资材料供应时间，确定各分部、分项工程按计划的要求进行。进度控制是计划执行情况进行监控，通过两者比较，它为分析进度反馈信息，提供依据。没有这种控制，就很难找出项目实际执行情况与进度计划的偏差，也无法及时修正和调整，难于确保工程在合同工期内竣工。不少工程初期松夸，后期紧绷，原因之一是进度控制不力，今欠一点，明拖一点，后期积重难返。
有效进度控制应贯穿于整个施工过程的始终，紧跟施工每一环节，一刻不停地关注着横道计划和网络计划，还要跑到施工的前面去。工程施工计划的落实，都要三军未动，粮草先行，三军已上，粮草未至，这仗无法打。所以有效的进度控制还要有前瞻性。
2.2 质量计划与质量控制
质量控制是对计划实施过程的监测与协调，建筑工程是多工序多人员共同完成的，综合工程质量问题的所见所闻，我认为其原因主要有如下三个方面：
第一，体制原因：如低标中标，多层转包。这是出豆腐渣工程的主因。标价太低，谁都不做亏本生意，当然偷工减料；多层转包，总承包、分承包、大包头，二包头，还有三包四五包的，鸟过拨毛，到真接施工者手里所剩无几，不偷工减料不行。这些不解决，质量计划、质量控制很难与施工单位利益抗衡。
第二，材料原因：当前物资供应销售名目繁多，对材料采购人员诱惑极大，劣质材料购进可能性增加，而工地对于材料优劣的鉴定，无论如何，其技术与设备是极难应付千姿万态、日新月异的建筑材料的。例如，钢材进工地，工地只能检测其外形尺寸，对其材质如何很难鉴定，而钢结构施工，材质于质量极其重要，劣质钢材，再高明焊工也焊接不牢。
第三，人的素质原因：人也是工程施工第一要素，如某校阳台走廊突然垮塌，丢了一小生命。唯一原因是：阳台的主筋与副筋的上下放置，与楼面一样！由于楼面是承压受力，而阳台是悬臂力，受力情况不同，所以阳台塌了。
因此，质量控制，除有关部门要在体制下功夫外，施工单位要把好六个关：材料供应关；人员技术培训、技术交底关；施工前技术复审关和施工中的检查监督关；施工后的产品质量检验关产品保养关。这些关都是必要的。假设那个阳台倒塌的小学的钢筋绑扎人员有经验，其主筋副筋位置就不会弄错，假设施工人员在混凝土施工前有检查，这事故是可以避免的。
2.3成本计划与成本控制
施工成本控制涉及范围大、部门多，时间跨度大。它是控制工程所耗费各项生产费用的总和，如材料费、人工费、机械费、间接费、管理费等等；它涉及各部门各班组，始于工程项目中标到竣工后的保修期结束，貫串于整个施工过程始终。而且它还存在许多不确定因素，某一因素的突然变化，都可能使控制出现困难，如原材料市场价格的变化，劳动力市场供应的变化、天气变化等等。
要做好成本控制，要把握好下面三个环节：
编制方案，制定计划：
方案应切实可行、合理，应使其与每个成员切身利益挂钩。目前成本计划的编制有不好偏向，如盲目压低原材料开支，盲目圧低底层人员报酬以圧低人工费开支，成果利益分配盲目重高管，轻底层等等。这样，计划不管怎样先进，其结果是降低了低层人员积极性，出现人在曹营心在汉现象，口上说人人有责，实际人人不管，成本计划与控制变成了一两个孤家寡人的事。
严格管理，认真协调：
工程一始，就应当对计划进行作检查和监控，做到責任到人。方案与计划非一成不变，要在检查和监控过程中，及时根据变化作必要的协调。例如，市场上材料价格与人工价格已上升，按原方案控制不可能，应作必要调整。又如，工地垂直运输设备，随工地建筑物的升高而显不足时，就应适当补充。
分清主次，抓好主线：
成本控制对象极多，有人有物有市场价格，有周边环境和天气变化等，从
构成分析，建筑工程有五大费用，材料费、人工费、机械费、间接费和管理费，这五大费用中，最大的支出是材料费，其次是人工费，要紧抓主要矛盾。
材料与人工的支出，常受市场波动的影响，要及时而准确掌握原材料市场动态，原材料价若要上升，及时集中资金多进料，反之则不多进，够用并略有储备就够了。成本控制主要控制材料与人工的支出，关键要使材料与人力的合理使用。广州市人民桥下有一大型地下工程，要用35MM厚钢板预制一批钢柱，若按厂家电脑出的开料图，材料利用率为91.5%，后来他们以一万元的人工费，请人另出开料图，利用率提高到97%，节约了约18吨钢材。
所以成本控制，切忌主次不分，要分清主次，抓好主线，兼顾次要。
3.三个控制的辩证关系。
进度、质量与成本，概念不同，关注点有异。进度计划与控制，以时间为标尺，质量计划与控制，以优劣为标尺，成本计划与控制则以钱为标尺。进度求“快”，质量求“好”，成本求“省”，三者密不可分、相互关联又相互制约。
3.1 快与好省的关系：
在其他条件不变前提下，当然越快越理想：一年工程在保证质量前提下，能十月完成，必于成本控制有利。但增加设备、人工或降低质量的快，则是不可取的。快，应与好与省统筹兼顾，不可顾此失彼。不少工程，常因什么献礼不科学求快，常因此又急又乱，成本控制不了，人力、物力浪费，甚至出现质量隐患，安全问题。
3.2 好與快省的关系：
求好是对的，但非越好越妙，如将一般砖墙砌成清水墙就必慢而浪费。要知道，质量等级的提高，与其所消耗的人力物力和时间，不是成正比的，而是几何级数的比。例如，某建筑产品外形尺寸偏差，若要缩小为原来的一半，则其投入常是原来的好多倍。快与省将无法控制。因此，盲目地要求工程质量超国家规定标准的提法都是不科学、无根据的。
3.3省与好快的关系：
工程按期按质完成，所消耗的钱越少越理想。但工程所耗用的钱，与工程所要求的质量、工期有关，受工程质量、工程时间所制约。
如一工地两幢同样的建筑，交甲乙两施工单位施工。甲单位两楼同时开始，平行施工；乙单位一先一后，工序交错搭接施工。从施工方案看，甲单位的工期必短，管理人员开支必少，但事实并不一定如此。如土方工程开挖，甲单位实力甲单位挖土方的工人约为乙单位的1.5倍，但两处开挖，故乙单位的土方工程完成时甲单位的土方工程皆未完成。乙单位一幢已进入基础混凝土施工，甲单位因雨季已到尚在为土方工程的塌方伤脑筋。最后，因乙单位的交错施工，利于工序搭接，工人窝工少，收入高，工人同一工序两次施工，经验增加，熟练程度提高，工程质量比较稳定；而甲单位呢？因难于工序搭接，窝工多，收入低，跳槽多，熟练程度差，质量也不如乙单位。
4结论
综上所述结论如下：第一，一切控制都离不开计划，控制是在计划上进行的，但控制对计划能起协调、完善作用。计划与控制不可分割，没有计划就没有控制，没有控制的计划也是空计划。第二，三个计划与三控制是一个整体，也是不可分割的，不可顾此失彼，综合考虑才能使工程实现又快又好又省。
参考文献
[1]李树海.在项目管理中如何协调质量、进度、成本的关系[J].内蒙古科技与经济，2003(03)
[2]李珂，冯青.工程项目管理的三控制[J].魅力中国，2009（06）
[3]王素珍.建设工程项目成本管理与控制[J].现代企业文化理论版，2008（03）