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毕艾伦简历
毕艾伦现任IBM大中华区企业咨询服务部副合伙人、IBM中国商业价值研究院院长，常驻北京。他曾在中国和其他亚洲国家居住了20多年，会说流利的汉语。
毕艾伦拥有超过15年的战略咨询和行业经验，其中包括10年时间在大中华地区作跨行业的资深战略咨询顾问。通过与高科技、电信、制造业和消费品等行业亚洲和外国高管的咨询关系，毕艾伦对亚洲的业务及管理实践有着很深的见解。
在担任目前工作之前，毕艾伦负责IBM中国电信战略咨询部门有3年的时间，其中中国电信和中国移动是他的主要客户。
加入IBM前，毕艾伦曾在我国台湾、香港和美国担任许多战略和技术咨询的领导工作。
毕艾伦拥有耶鲁大学国际关系学院硕士学位和美国内布拉斯加大学林肯分校商业管理和计算机科学学士学位。他还是北京耶鲁俱乐部的副主席，从事促进中美两国在学术和文化方面的交流工作。
这个世界是平的，
当中国开始向全世界打开大门的时候，
全世界也同样向中国打开了它的大门。
这个世界是平的，当中国开始向全世界打开大门的时候，全世界也同样向中国打开了它的大门。中国的企业开始走向全球，海尔、华为、TCL等等都开始了全球化进程，整个中国企业的全球化越来越重要。
我们可以从5个不同研究领域看中国企业的全球化问题。
第一，从总体背景来看，中国正日益融入世界经济。在贸易和投资方面，中国与其他国家相比实际上非常出色。比如在2004年，外国直接进入中国的投资达到606亿美元，之后每年增长15%。而印度、韩国、日本在这方面都无法与中国相比。中国已经纳入到世界的经济体系当中，而且速度非常快。
在企业购并方面，从1994年到2004年，中国企业的跨国并购交易总额是79亿美元，而仅在过去的两年即2005年和2006年中，并购活动的交易总额就已经接近过去10年海外并购的总额。一些大型的交易案包括中石油、联想并购IBM PC业务在交易额上都是非常突出的并购案例。中国的影响力正在向不同的地区、以不同的方式不断扩大。应该说，中国的潜在市场就是整个世界。中国在过去的20年中开放了自己的市场，而且速度更快，道路更宽，而日本、韩国在他们融入全球经济的早期并没有这样。为此，更多的国外企业涌入中国，而中国企业则面临着更高层面的国内竞争，比日韩的企业面临更大的机遇和挑战：挑战是必须在国内市场面临激烈竞争，机遇是在国内竞争中就可以积累势力，获得在海外才能获得的经验。
第二，中国企业为什么要全球化呢？中国企业全球化主要有3个动机：寻求新的市场增长机会；学习先进的技术和管理理念；国内市场竞争太激烈，海外拓展可以规避国内市场竞争。中国企业投资海外市场，要改进、扩展他们在全球价值链中的地位，不是简单的低成本制造，而是通过海外发展向价值链高端转移。
第三，哪些中国企业能真正成为全球化的企业？如何变成全球整合型企业？我们通过行业标准和企业标准从中国企业500强中筛选出年销售收入超过10亿美元，12个主要行业的60家企业，其中有47家是国有公司，还有13家是民营公司，诸如海尔、京东方、联想、TCL、海信、中兴、华为等都是电子、电信、计算机等高科技行业。
第四，中国企业全球化面临内部和外部的挑战都是什么？从外部看，品牌认知度低是最主要的问题，而内部的瓶颈则在于人才。不久前，奥美公司在英国、美国和法国做了一次关于“西方消费者愿意购买中国产品可能性”的调查，结果显示，在电子产品、计算机、服装、手机方面，这些消费者非常乐于使用中国产品。对多数消费者而言，品牌比原产地更重要，多数消费者也认为中国产品价格便宜而且质量适中。
第五，最具有挑战性的问题莫过于中国企业如何能够成为一家成功的全球性公司。在这个过程中，我认为首先是要有明确的全球化战略以及执行路径。制定全球化战略就是中国企业如何差异性定位以获取更多价值，使用什么样的商业模式，哪些国家和地区是你的目标市场。那么，执行路径有哪些关键问题需要中国公司解决？这包括5个步骤：建立全球的管理团队，制定全球品牌战略，设计全球运营模式，关注产品创新，关注流程创新。
从企业战略来说，实际上这里并没有单一正确的商业模型。比如，全球品牌价值，首先要有合适的治理结构和管理系统，以便于能够作为全球整合型企业来运作。这又有很多不同的办法，比如放手不管，在每个国家的分公司运营相对独立，除了财务之外他们之间的整合不多。当然也可以把这些分公司的所有业务都整合在一起，所有企业都将面临这些棘手问题。又如在产品创新方面有两个可能性，如果你不是要寻求品牌，而是要成为最佳的OEM企业，那你就是要做一个低成本、高质量的创新者；如果你要做品牌，制定开发出高质量的产品，而且能够与国外用户对接，这就还要涉及流程创新，制定响应迅速灵活的流程是成功的要素。
最后有7个结论可以得出：首先，至少12个行业的60家中国企业具有较强的全球化潜力；第二，与日本、韩国相比，中国的全球化之路存在独特之处；第三，中国企业，特别是国有企业的海外收购和兼并的数量会增加；第四，国内的激烈竞争和产能过剩促使中国企业走向海外市场；第五，国外用户愿意尝试中国品牌的产品；第六，关键的挑战来自管理团队、品牌和贸易壁垒；第七，中国企业必须成为产品和流程的创新者。
毕艾伦现任IBM大中华区企业咨询服务部副合伙人、IBM中国商业价值研究院院长，常驻北京。他曾在中国和其他亚洲国家居住了20多年，会说流利的汉语。
毕艾伦拥有超过15年的战略咨询和行业经验，其中包括10年时间在大中华地区作跨行业的资深战略咨询顾问。通过与高科技、电信、制造业和消费品等行业亚洲和外国高管的咨询关系，毕艾伦对亚洲的业务及管理实践有着很深的见解。
在担任目前工作之前，毕艾伦负责IBM中国电信战略咨询部门有3年的时间，其中中国电信和中国移动是他的主要客户。
加入IBM前，毕艾伦曾在我国台湾、香港和美国担任许多战略和技术咨询的领导工作。
毕艾伦拥有耶鲁大学国际关系学院硕士学位和美国内布拉斯加大学林肯分校商业管理和计算机科学学士学位。他还是北京耶鲁俱乐部的副主席，从事促进中美两国在学术和文化方面的交流工作。
这个世界是平的，
当中国开始向全世界打开大门的时候，
全世界也同样向中国打开了它的大门。
这个世界是平的，当中国开始向全世界打开大门的时候，全世界也同样向中国打开了它的大门。中国的企业开始走向全球，海尔、华为、TCL等等都开始了全球化进程，整个中国企业的全球化越来越重要。
我们可以从5个不同研究领域看中国企业的全球化问题。
第一，从总体背景来看，中国正日益融入世界经济。在贸易和投资方面，中国与其他国家相比实际上非常出色。比如在2004年，外国直接进入中国的投资达到606亿美元，之后每年增长15%。而印度、韩国、日本在这方面都无法与中国相比。中国已经纳入到世界的经济体系当中，而且速度非常快。
在企业购并方面，从1994年到2004年，中国企业的跨国并购交易总额是79亿美元，而仅在过去的两年即2005年和2006年中，并购活动的交易总额就已经接近过去10年海外并购的总额。一些大型的交易案包括中石油、联想并购IBM PC业务在交易额上都是非常突出的并购案例。中国的影响力正在向不同的地区、以不同的方式不断扩大。应该说，中国的潜在市场就是整个世界。中国在过去的20年中开放了自己的市场，而且速度更快，道路更宽，而日本、韩国在他们融入全球经济的早期并没有这样。为此，更多的国外企业涌入中国，而中国企业则面临着更高层面的国内竞争，比日韩的企业面临更大的机遇和挑战：挑战是必须在国内市场面临激烈竞争，机遇是在国内竞争中就可以积累势力，获得在海外才能获得的经验。
第二，中国企业为什么要全球化呢？中国企业全球化主要有3个动机：寻求新的市场增长机会；学习先进的技术和管理理念；国内市场竞争太激烈，海外拓展可以规避国内市场竞争。中国企业投资海外市场，要改进、扩展他们在全球价值链中的地位，不是简单的低成本制造，而是通过海外发展向价值链高端转移。
第三，哪些中国企业能真正成为全球化的企业？如何变成全球整合型企业？我们通过行业标准和企业标准从中国企业500强中筛选出年销售收入超过10亿美元，12个主要行业的60家企业，其中有47家是国有公司，还有13家是民营公司，诸如海尔、京东方、联想、TCL、海信、中兴、华为等都是电子、电信、计算机等高科技行业。
第四，中国企业全球化面临内部和外部的挑战都是什么？从外部看，品牌认知度低是最主要的问题，而内部的瓶颈则在于人才。不久前，奥美公司在英国、美国和法国做了一次关于“西方消费者愿意购买中国产品可能性”的调查，结果显示，在电子产品、计算机、服装、手机方面，这些消费者非常乐于使用中国产品。对多数消费者而言，品牌比原产地更重要，多数消费者也认为中国产品价格便宜而且质量适中。
第五，最具有挑战性的问题莫过于中国企业如何能够成为一家成功的全球性公司。在这个过程中，我认为首先是要有明确的全球化战略以及执行路径。制定全球化战略就是中国企业如何差异性定位以获取更多价值，使用什么样的商业模式，哪些国家和地区是你的目标市场。那么，执行路径有哪些关键问题需要中国公司解决？这包括5个步骤：建立全球的管理团队，制定全球品牌战略，设计全球运营模式，关注产品创新，关注流程创新。
从企业战略来说，实际上这里并没有单一正确的商业模型。比如，全球品牌价值，首先要有合适的治理结构和管理系统，以便于能够作为全球整合型企业来运作。这又有很多不同的办法，比如放手不管，在每个国家的分公司运营相对独立，除了财务之外他们之间的整合不多。当然也可以把这些分公司的所有业务都整合在一起，所有企业都将面临这些棘手问题。又如在产品创新方面有两个可能性，如果你不是要寻求品牌，而是要成为最佳的OEM企业，那你就是要做一个低成本、高质量的创新者；如果你要做品牌，制定开发出高质量的产品，而且能够与国外用户对接，这就还要涉及流程创新，制定响应迅速灵活的流程是成功的要素。
最后有7个结论可以得出：首先，至少12个行业的60家中国企业具有较强的全球化潜力；第二，与日本、韩国相比，中国的全球化之路存在独特之处；第三，中国企业，特别是国有企业的海外收购和兼并的数量会增加；第四，国内的激烈竞争和产能过剩促使中国企业走向海外市场；第五，国外用户愿意尝试中国品牌的产品；第六，关键的挑战来自管理团队、品牌和贸易壁垒；第七，中国企业必须成为产品和流程的创新者。