论文部分内容阅读
面对新冠病毒，企业和IT领导们竭力维持业务运转，然而疫情造成的业务中断却也带来了意想不到的好处。
Mihail Struchifici过去4年里一直在为高力国际（Colliers International）打造業务敏捷性——升级其工具、平台和体系架构以便快速交付IT，这是对企业IT传统上最慢部分的重大改变。因此，当今年初春爆发疫情时，整个企业不得不转向Microsoft Teams来开展远程工作，并采用新的业务流程，而他的部门能够快速随之调整并适应，对此，他并不感到惊讶。
IT全球副总裁Strusievici表示：“可以说，4年来，直至现在我们才一夜成名。我们受益于病毒爆发之前做出的良好投资和正确决策。”
对很多公司而言，业务准备与疫情带来的机会不期而遇。一些首席信息官称自己是幸运的。有一些则表示，本应3年内变为现实的数字未来在3个月内就到来了——这其实检验了多年来的工作，包括对数字化转型的推动、打造业务敏捷性、加强安全性、增加协作工具，以及采用灵活的工作政策等。
今年7月，IDG对373名IT领导进行了一项调查，以评估疫情怎样影响IT领导的角色和工作重点，近1/3（30%）的IT领导表示，突然发生的业务转折彰显了他们部门的敏捷性和灵活性。
但即使做了周详的计划，很多企业对此次疫情的反应还是产生了一些比预期更好的结果。据IDG的调查，IT领导报告说，由疫情引起的业务变化促使他们更加专注于推动业务创新、制定新的市场进入战略，以及培养IT/业务部门伙伴关系。IT领导还认为，他们的部门已经能够更好地沟通，更好地协作，并且现在使用的流程更高效了。目前，在家工作的策略至少和在办公室工作一样有效率。
这些IT领导们认为疫情在7个方面让他们得以获益，而有的领导们则对这些改进能持续多久持谨慎态度。
超级高效
约64%的IT领导表示，自疫情开始以来，提高运营效率是头等大事，而在2019年，这一比例为53%。一些企业正在经历他们所说的超级高效，因为员工在家工作受到的干扰少了，而且疫情期间要求更快地做出决策。
Agero是一家为汽车制造商和保险公司提供道路救援服务的公司，除了Slack，该公司还于2019年10月部署了Zoom，以更好地与印度和全国各地的合作伙伴进行沟通，因此今年春天他们非常完美地将这些工具应用到经过良好培训的员工家中。
首席数字官Bernie Gracy介绍说：“公司的运转效率提升到了一个全新的水平。当远程工作时，员工不会浪费时间去打水，所以我们变得超级高效了。”
当新冠病毒导致无法提供现场技术支持时，TRC公司发现，实际上不必在其150个办公室中的任何一个办公室处理服务台电话。现在，员工打到服务台的电话可以由国内任何地方的支持团队成员接听并解决。
IT副总裁Rob Petrone评论说：“这真的让公司大开眼界，明白了我们可以依靠外部服务台。我不用走到别人面前问他们问题。这大大提高了我们日常工作的效率。”远程服务台缩短了响应和解决问题的时间，使服务台员工能够工作生活两不误。
但一些首席信息官认为，效率突然的提高不会持续下去。在远程工作开始之前就已经建立的关系和过程鼓舞着他们，但随着远程工作的继续，这些好处将随着时间的推移而逐渐消失。
Freeman Clark公司的首席信息官兼负责人Ben Cabrera说：“我们现在能更好地集中精力了，但在大多数情况下，是把新冠病毒以前存在的关系应用到了我们的远程工作环境中。”他说：“当团队解散，员工们转向新项目时，现在就必须和新面孔合作了。他们很难做到点几下鼠标就能继续开展工作。最终，如果我们做的时间足够长，我们还能继续保持效率，但随着时间的推移，员工们更换团队或者退休，效率就会下降。”
提高竞争优势的新举措
这场疫情催生了新的机遇，在IT工作基础上创造出竞争优势。
疫情给医院和医疗机构造成了巨大损失，Agero希望确保其医护人员在出现紧急情况时能够排在最前面。该公司在其白标签应用程序上创建了一项功能，可以将识别为医护人员的用户移动到数字队列的最前面。Gracy说：“这不在我们的计划之中，但我们能够做到。”
他补充道，这场疫情增强了生态系统的力量。“我们开展的工作越来越多，不仅仅是作为一个代表我们客户的白标签提供商，而是认识到存在着1个由不同参与者组成的生态系统，在这个生态系统中，你公开了自己的API，在不同的提供商之间进行协作——在这种情况下，你实际上是在代表共享客户或者空间或者生态系统开展跨企业协作。”
得到了更优秀的人才，无地点招聘
这场疫情对业务部门的影响极不均衡，导致很多IT员工失业。管理咨询公司Janco Associates的数据显示，在疫情爆发之初，由于企业面对疫情而裁员，导致美国失去了超过10.5万个IT就业岗位，超过了2019年全年新增的9.02万个IT就业岗位。
保险、金融服务和员工福利公司Ameritas在疫情期间新增了30名员工，其首席信息官Richard Wiedenbeck介绍说，“这些意外的裁员给了我们1个机会，让我们得到了一些原本很难争取到的优秀人才。”
他说：“这也让人们更快地接受零工和无地点招聘的想法。远程工作也面临同样的挑战，但挑战更多的是在流程和管理纪律上，而不是员工。”
至少目前而言，由于不得不居家工作，员工的工作地点变得不那么重要了，但这也引发了关于工资以及是否为技能或者员工所在地点支付费用的问题。在硅谷，公司已经在计划未来员工分散工作。一份报告称，这可能意味着根据员工选择的居住地点，将工资削减15%甚至更多。
Wiedenbeck称，在这些情况下，他将参考某个职位的全国平均工资水平。 节约成本
一些公司实现了成本节约，这是意料不到的，是由于疫情隔离的结果。
TRC公司计划不再使用其办公电话系统，转而使用Microsoft Teams的语音功能。Petrone预计，此举每年可为公司节省20万美元，而且还能节约持续支持和维护成本。
由于取消了商务出差，一些全球飞来飞去的IT领导出乎意料地发现节省了旅行成本和时间。Struseiveci说：“当疫情发生后，我参加的活动比以前更多了——圆桌会议，与同行、合作伙伴的会议等。而且，我们交流得很好。他们更放松，更实在。”
更好、“更温情”的沟通
超过1/3（37%）的IT领导表示，他们为应对流感疫情而进行的流程和技术变革改善了沟通和协作，创建了更高效的工作流程和过程。
Strusievici发现，在家工作时进行沟通模糊了办公室的级别关系。他说：“这其实是以一种扭曲的方式，让我们更容易接近，也让我们更温情。我看到人们在屏幕上，他们的猫跳到他们的腿上，有时候孩子们进来打招呼。我穿的是T恤，不是西装。对很多人来说，这改变了谈话的氛围。不知怎么的，我们变得更能相互理解，更加温情，不同级别的人们都能很好地沟通。”
指挥链变短，决策权下放
Agero的Gracy一直在推动下放更多的责任和决策，这已经成为保持速度和敏捷性的关键。他说：“我们都已经分开工作了。我们看重的是速度、敏捷性、创新性，因此，确实需要能够进行团队合作、积极沟通、发扬主人翁精神，做出数据驱动决策的人才。”
Cabrera说，在高管层面，围绕技术开展的业务对话比一年前容易多了。“有几次我想和首席财务官谈谈，结果和他谈不到10分钟。现在不一样了。这更像是一种参与。没有针对疫情的剧本，因此，我们都是边干边学。”
Cabrera补充道，因为我们都是远程工作，所以领導们在沟通时往往更直接。我倾向于直接找到问题的根源以解决问题，而不是召集一群人来讨论问题。
首席信息官地位得以提升
大约54%的IT领导预计，由于疫情，IT部门和业务部门之间的合作将在明年有所增加，而IT领导将是主角。
Strusievici说：“疫情给了我们一个机会来证明我们是对的。展望未来，社会上很多事情都会推倒重来，数字化转型也会有很多机会，但一家企业的敏捷能力将是抓住这些机会的根本。”
Stacy Collett是《计算机世界》、CSO和《网络世界》的特约撰稿人，他的文章涉及各种安全和风险问题。
原文网址
https：//www.cio.com/article/3586365/7-it-silver-linings-of-the-pandemic.html
Mihail Struchifici过去4年里一直在为高力国际（Colliers International）打造業务敏捷性——升级其工具、平台和体系架构以便快速交付IT，这是对企业IT传统上最慢部分的重大改变。因此，当今年初春爆发疫情时，整个企业不得不转向Microsoft Teams来开展远程工作，并采用新的业务流程，而他的部门能够快速随之调整并适应，对此，他并不感到惊讶。
IT全球副总裁Strusievici表示：“可以说，4年来，直至现在我们才一夜成名。我们受益于病毒爆发之前做出的良好投资和正确决策。”
对很多公司而言，业务准备与疫情带来的机会不期而遇。一些首席信息官称自己是幸运的。有一些则表示，本应3年内变为现实的数字未来在3个月内就到来了——这其实检验了多年来的工作，包括对数字化转型的推动、打造业务敏捷性、加强安全性、增加协作工具，以及采用灵活的工作政策等。
今年7月，IDG对373名IT领导进行了一项调查，以评估疫情怎样影响IT领导的角色和工作重点，近1/3（30%）的IT领导表示，突然发生的业务转折彰显了他们部门的敏捷性和灵活性。
但即使做了周详的计划，很多企业对此次疫情的反应还是产生了一些比预期更好的结果。据IDG的调查，IT领导报告说，由疫情引起的业务变化促使他们更加专注于推动业务创新、制定新的市场进入战略，以及培养IT/业务部门伙伴关系。IT领导还认为，他们的部门已经能够更好地沟通，更好地协作，并且现在使用的流程更高效了。目前，在家工作的策略至少和在办公室工作一样有效率。
这些IT领导们认为疫情在7个方面让他们得以获益，而有的领导们则对这些改进能持续多久持谨慎态度。
超级高效
约64%的IT领导表示，自疫情开始以来，提高运营效率是头等大事，而在2019年，这一比例为53%。一些企业正在经历他们所说的超级高效，因为员工在家工作受到的干扰少了，而且疫情期间要求更快地做出决策。
Agero是一家为汽车制造商和保险公司提供道路救援服务的公司，除了Slack，该公司还于2019年10月部署了Zoom，以更好地与印度和全国各地的合作伙伴进行沟通，因此今年春天他们非常完美地将这些工具应用到经过良好培训的员工家中。
首席数字官Bernie Gracy介绍说：“公司的运转效率提升到了一个全新的水平。当远程工作时，员工不会浪费时间去打水，所以我们变得超级高效了。”
当新冠病毒导致无法提供现场技术支持时，TRC公司发现，实际上不必在其150个办公室中的任何一个办公室处理服务台电话。现在，员工打到服务台的电话可以由国内任何地方的支持团队成员接听并解决。
IT副总裁Rob Petrone评论说：“这真的让公司大开眼界，明白了我们可以依靠外部服务台。我不用走到别人面前问他们问题。这大大提高了我们日常工作的效率。”远程服务台缩短了响应和解决问题的时间，使服务台员工能够工作生活两不误。
但一些首席信息官认为，效率突然的提高不会持续下去。在远程工作开始之前就已经建立的关系和过程鼓舞着他们，但随着远程工作的继续，这些好处将随着时间的推移而逐渐消失。
Freeman Clark公司的首席信息官兼负责人Ben Cabrera说：“我们现在能更好地集中精力了，但在大多数情况下，是把新冠病毒以前存在的关系应用到了我们的远程工作环境中。”他说：“当团队解散，员工们转向新项目时，现在就必须和新面孔合作了。他们很难做到点几下鼠标就能继续开展工作。最终，如果我们做的时间足够长，我们还能继续保持效率，但随着时间的推移，员工们更换团队或者退休，效率就会下降。”
提高竞争优势的新举措
这场疫情催生了新的机遇，在IT工作基础上创造出竞争优势。
疫情给医院和医疗机构造成了巨大损失，Agero希望确保其医护人员在出现紧急情况时能够排在最前面。该公司在其白标签应用程序上创建了一项功能，可以将识别为医护人员的用户移动到数字队列的最前面。Gracy说：“这不在我们的计划之中，但我们能够做到。”
他补充道，这场疫情增强了生态系统的力量。“我们开展的工作越来越多，不仅仅是作为一个代表我们客户的白标签提供商，而是认识到存在着1个由不同参与者组成的生态系统，在这个生态系统中，你公开了自己的API，在不同的提供商之间进行协作——在这种情况下，你实际上是在代表共享客户或者空间或者生态系统开展跨企业协作。”
得到了更优秀的人才，无地点招聘
这场疫情对业务部门的影响极不均衡，导致很多IT员工失业。管理咨询公司Janco Associates的数据显示，在疫情爆发之初，由于企业面对疫情而裁员，导致美国失去了超过10.5万个IT就业岗位，超过了2019年全年新增的9.02万个IT就业岗位。
保险、金融服务和员工福利公司Ameritas在疫情期间新增了30名员工，其首席信息官Richard Wiedenbeck介绍说，“这些意外的裁员给了我们1个机会，让我们得到了一些原本很难争取到的优秀人才。”
他说：“这也让人们更快地接受零工和无地点招聘的想法。远程工作也面临同样的挑战，但挑战更多的是在流程和管理纪律上，而不是员工。”
至少目前而言，由于不得不居家工作，员工的工作地点变得不那么重要了，但这也引发了关于工资以及是否为技能或者员工所在地点支付费用的问题。在硅谷，公司已经在计划未来员工分散工作。一份报告称，这可能意味着根据员工选择的居住地点，将工资削减15%甚至更多。
Wiedenbeck称，在这些情况下，他将参考某个职位的全国平均工资水平。 节约成本
一些公司实现了成本节约，这是意料不到的，是由于疫情隔离的结果。
TRC公司计划不再使用其办公电话系统，转而使用Microsoft Teams的语音功能。Petrone预计，此举每年可为公司节省20万美元，而且还能节约持续支持和维护成本。
由于取消了商务出差，一些全球飞来飞去的IT领导出乎意料地发现节省了旅行成本和时间。Struseiveci说：“当疫情发生后，我参加的活动比以前更多了——圆桌会议，与同行、合作伙伴的会议等。而且，我们交流得很好。他们更放松，更实在。”
更好、“更温情”的沟通
超过1/3（37%）的IT领导表示，他们为应对流感疫情而进行的流程和技术变革改善了沟通和协作，创建了更高效的工作流程和过程。
Strusievici发现，在家工作时进行沟通模糊了办公室的级别关系。他说：“这其实是以一种扭曲的方式，让我们更容易接近，也让我们更温情。我看到人们在屏幕上，他们的猫跳到他们的腿上，有时候孩子们进来打招呼。我穿的是T恤，不是西装。对很多人来说，这改变了谈话的氛围。不知怎么的，我们变得更能相互理解，更加温情，不同级别的人们都能很好地沟通。”
指挥链变短，决策权下放
Agero的Gracy一直在推动下放更多的责任和决策，这已经成为保持速度和敏捷性的关键。他说：“我们都已经分开工作了。我们看重的是速度、敏捷性、创新性，因此，确实需要能够进行团队合作、积极沟通、发扬主人翁精神，做出数据驱动决策的人才。”
Cabrera说，在高管层面，围绕技术开展的业务对话比一年前容易多了。“有几次我想和首席财务官谈谈，结果和他谈不到10分钟。现在不一样了。这更像是一种参与。没有针对疫情的剧本，因此，我们都是边干边学。”
Cabrera补充道，因为我们都是远程工作，所以领導们在沟通时往往更直接。我倾向于直接找到问题的根源以解决问题，而不是召集一群人来讨论问题。
首席信息官地位得以提升
大约54%的IT领导预计，由于疫情，IT部门和业务部门之间的合作将在明年有所增加，而IT领导将是主角。
Strusievici说：“疫情给了我们一个机会来证明我们是对的。展望未来，社会上很多事情都会推倒重来，数字化转型也会有很多机会，但一家企业的敏捷能力将是抓住这些机会的根本。”
Stacy Collett是《计算机世界》、CSO和《网络世界》的特约撰稿人，他的文章涉及各种安全和风险问题。
原文网址
https：//www.cio.com/article/3586365/7-it-silver-linings-of-the-pandemic.html