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【摘 要】 在进一步深化改革的背景下，证券公司依托现代管理会计理论，构建全成本管理体系，对于建立具有环境适应性的集约化内涵发展模式，实现证券公司可持续发展具有重要意义。文章以A证券公司为例，从健全预算、核算、绩效考评方面构建证券公司全成本管理实施框架，从而为实现公司战略提供决策支持。
【关键词】 证券公司； 成本管理； 全成本管理
【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）21-0054-06
随着外部环境对证券行业发展压力的增大，传统粗放的“跑马圈地式”经营模式已走到尽头。新形势下，证券行业要实现持续健康发展，必须采取内涵集约化的经营模式[1]。而证券行业经营模式的转型，依赖于财务精细化管理水平的提高，需要依托现代管理会计理论，搭建全成本管理体系[2]。
一、证券公司实施全成本核算的意义
（一）全成本管理在证券公司管理中是一个全新概念
证券公司现行成本管理主要是按照现行会计制度、遵循税法等要求对外报送信息。因此，财务报表中的成本信息主要满足外部使用者的需求，难以为管理者服务。而全成本核算是对全部管理行为和业务活动进行量化，通过核算所有业务、所有责任中心和所有职工某一时间单位内的投入产出效率、成本利润率及利润等指标，为企业制定经营战略，为管理当局进行经营业务的预测、决策和控制提供真实、及时、全面的有用信息。
（二）全成本管理的运用将引起我国证券行业的全新变革
按照全成本核算管理的原则，证券公司需要依照不同业务品种、不同责任中心，计算、分析和考评与各个业务品种、各个责任中心相适应的经营管理活动的成本与效益。这种核算方式使得证券公司生产经营要素的资源配置方式发生重大改变，从而导致证券公司内部约束与激励机制、预测与决策制度、公司经营模式以及员工具体行为准则的深刻变革。
二、A证券股份有限公司成本管理状况分析
（一）A证券股份有限公司基本情况
A证券股份有限公司（简称“A公司”），注册地位于内蒙古呼和浩特市，注册资本219 470.74万元人民币，是一个综合性证券公司。目前，A公司业务牌照基本齐备，包括经营证券业务许可资格、与证券投资活动有关的财务顾问资格、证券自营业务资格、网上证券业务委托资格、中国证券业协会会员资格、受托投资管理业务资格、证券规范类券商资格、代办系统主办券商业务资格、为期货公司提供中间介绍业务资格、全国股份转让系统主办券商业务资格、代销金融产品业务资格等。
（二）A证券公司成本管理现状及存在的问题
目前，A证券公司现行成本管理体系主要以账面会计数据为基础，考虑了营业收入、营业成本。但缺乏全成本理念，没有考虑风险成本、职能部门费用分摊，对资金成本考虑可能也不够充分，其成本项目和所创造的效益不相匹配，如图1。
因此，A证券公司成本管理仍有不合理之处：
1.费用与收入无法正确配比
A证券公司发生的各种费用是按开支范围即费用的属性进行归集，各项费用没有依照业务类型分类，也没有按照经济用途划分产品成本、管理成本以及客户成本，从而使得某项收入与为之而发生的费用无法进行正确配比。
2.会计的管理职能未能充分发挥
A证券公司是在制定利润目标的前提下倒挤出成本限额，然后逐层分解下达到各级分支机构，分支机构需要在年度预算内进行控制，不得突破成本限额。该成本管理方式下，公司管理人员无法利用成本信息进行准确的预测、科学的决策和有效的控制，从而不能充分发挥会计的管理职能。
3.产品定价缺乏成本依据
由于证券公司开展业务的相似性以及行业自律组织及监管部门的统一要求，A证券公司提供各项通道服务及发行产品均按照行业统一规定进行收取。随着资本市场改革的深入，证券公司必须结合市场供需等因素进行产品定价，而现行成本管理体系难以为公司产品定价提供合理的成本依据。
4.绩效考评制度不合理
A证券公司采用利润指标“软约束”与成本“硬限额”相结合的办法进行绩效考核。在这种绩效考评制度下，业务单位为了完成考核指标有可能进行会计舞弊，制约业务的长期发展。
三、A证券股份有限公司全成本管理体系构想
（一）健全全成本预算体系
1.明确公司发展战略
A证券公司应明确公司发展战略规划，通过落实全成本预算体系，实现公司发展目标。A证券公司应立足于本地区，不断开发符合本地区市场需求特点的金融产品和服务，为区域经济发展提供智力支持，最终融入本地区经济圈。
2.划分各责任中心
A证券公司通过对业务条线及组织架构分析，将公司主要分为成本中心（如表1所示）与利润中心（如表2所示）。
成本中心费用归集主要有直接核算和分割核算两种方式。
（1）直接核算：对于与成本中心直接相关，并且能够以经济可行的方式追溯到该成本中心，可通过财务核算直接计入该成本中心。例如，公司行政办公室自身发生的各项费用，就应直接核算到公司行政办公室。
（2）间接核算：当某责任单元计入的费用是明确为其他部门提供服务和支持时，就需要分割核算到实际受益的责任单元。例如，办公大楼、经营网点的租金，在初始核算时可暂时计入归口管理部门，再按各部门具体的面积进行分割。
利润中心是指A证券公司的营业网点、子公司及直接面向客户销售产品与服务的业务条线部门。利润中心对成本、收入和利润负责，需要对其收入、支出进行完整的归集。对于证券公司而言，核算内容主要包括外部业务收支①、营业外收支、内部资金收支、运营成本、风险成本等项目。每一类成本和收入都需要依托专门的业务系统及管理方法进行计量和归集。 （1）外部业务收支及营业外收支：依托核心业务系统，对各项业务收入、支出情况进行归集、整理。
（2）内部资金收支：依托内部资金转移定价方案对各业务资金使用成本、收益进行计量。
（3）运营成本：依托财务核算系统及运营成本划分模块。作为成本中心来讲，虽然其成本费用已经通过“直接核算”和“分割核算”进行了归集，但作为利润中心来讲，还需要将中、后台等为其提供服务支持的成本中心费用通过适合的分摊因子进行“间接分摊”，才能完整地反映其盈利状况，从而更好地支持管理决策。
（4）风险成本：依据公司内部信用评级体系及风险资产计量系统对各业务风险进行计量。
3.制定预算指标
A证券公司按照责任中心进行预算编制与分解，将总预算中所规定的有关指标加以分解，并落实到企业内部各责任中心的经济责任指标。其预算指标如表3和表4。
（二）完善直接成本归集体系
1.风险成本计量与归集
证券公司面临的主要风险会给证券公司带来不确定的损失，这种损失的大小反映了风险对证券公司产生影响的严重程度。证券公司要实现风险的量化，核心就是对风险损失的量化。根据损失出现的概率特征，风险损失可以分为预期损失、非预期损失和异常损失（极端损失）3种类型。图2列示证券公司风险损失分布。
（1）预期损失情况风险成本计量与归集
预期损失是指风险损失分布的数学期望，即损失的概率平均值或者平均损失值。对于预期风险损失，由于它是证券公司在正常经营中相对稳定而又必须承担的一种损失，证券公司通过调整业务定价的方式进行转移。在此情形下，证券公司将风险视作金融产品的“制造”成本，在产品交易价格（如融资融券利率）中附加风险溢价，当客户向证券公司融资时，其支付的成本就已涵盖了风险隐含的成本，预期损失向客户转移。
证券公司通过定价转移所得的收入（也就是预留给预期损失的那部分风险溢价）应作为减值准备，以供未来损失实际发生时核销之用。因此，证券公司对资产所计提的减值准备理论上应当等于预期损失。表5列示证券公司各类资产减值损失计提比例。
预期风险损失成本=业务规模×资产减值损失计提比例
（2）非预期损失情况风险成本计量与归集
非预期损失是在一定置信度下超出平均损失的最大损失。对于非预期损失，由于它并非常量，大小难以简单测算，加之一旦将其涵盖在产品价格中，会大幅提高定价，市场难以接受。因此非预期损失一般不能通过定价进行转移，而需要由足够的资本去覆盖。所谓“资本覆盖非预期损失”，是把资本看做“非预期损失”的一种“准备”。
证券公司参照《巴塞尔协议Ⅲ》的规定[3]，计量非预期损失风险中的操作风险。
非预期损失风险成本（操作风险）=营业收入×风险资本计提比例
规定中明确证券公司各类资产需按照不同风险准备的计算比例进行净资本扣除。因此，主要市场风险、信用风险、流动性风险可参照中国证监会相关规定进行风险成本计算，如表6。
非预期损失风险成本（市场风险、信用风险、流动性风险）=业务规模（平均）×风险资本计提比例
（3）异常损失情况下风险成本计量与归集
对于异常损失，由于发生的概率极低，损失的金额巨大，证券公司难以承受，因此，证券公司主要通过年度、专项压力测试，制定应急预案来应对。所谓压力测试，就是模拟极端不利情况出现时各类业务的损失有多大，从而可以提前制定应对方案，采取应对措施，尽量规避事件的出现，或尽可能地渡过危机。
2.内部资金转移成本计量与归集
证券公司作为资本与风险的管理者，投放各业务资金即公司“产品”，公司资金管理部门对公司股权资金、债券资金进行统一管理，公司各业务使用资金开展业务，需先“买入资金”，支付“转移成本”，资金管理部根据业务资金占用获得“转移收入”，对投放各业务资金成本的确定是证券公司最基本，也是最核心的成本核算问题。因此，工商企业对于产品“内部转移定价”的理念逐步引入证券公司，并开始推广。图3列示证券公司内部资金转移流程。
（1）内部资金转移定价成本计算期间
A证券公司内部资金转移定价成本计量期限为365天，即每一会计年度1月1日至12月31日。
（2）内部资金转移定价成本确认、沟通机制
A证券公司资金管理部根据A股上市证券公司市场交易情况每一季度对内部资金转移定价成本进行调整，并向业务部门进行通报。
（3）内部资金转移定价方法
借助先进的管理信息系统平台可以更好地实现内部资金转移定价。目前，最常见的定价方法有四种，分别是指定利率法、原始期限匹配法、重定价期限匹配法和现金流定价法。因内部资金转移定价方法对人员素质、系统环境不尽相同，A证券公司根据自身业务特点采用指定利率法对内部资金转移成本进行计价。
指定利率法，指对某类业务指定一个利率作为内部资金转移定价（FTP）依据。A证券公司采用指定利率法，并对所有的资产负债业务区分期限，因此，此项指定利率法也称“单资金池法”。
（4）内部资金转移定价计量依据
A证券公司内部资金中可调配债务资金与可调配股权资金规模未发生变化，内部资金转移定价成本不做调整。因公司利润留存、股东分红、可调配债务资金规模变动等导致内部资金规模变动的情形，公司资金管理部根据内部资金转移定价模型对内部资金转移定价成本进行调整。
3.其他直接成本计量与归集
证券公司其他直接成本形成于公司的日常经营过程中，其源头为各分支机构与业务部门，采用传统会计核算方式对其他直接成本进行计量与归集。全成本管理则按照各利润中心、费用中心的责任主体划分体系，采用营运成本划分方式对其他直接成本进行计量与归集。在将营运成本归集到具体成本对象的过程中，需要按照合理的标准和方法进行分配，而分配标准的选择很大程度上依赖对运营成本属性的判断。根据证券公司运营成本的结构属性、可控性及业务相关性[5]，可以将运营成本按固定成本、人工成本、变动成本进行归集。 （1）固定成本。固定成本是指在一定时期及一定产量范围内，不直接受业务拓展变动影响而能保持相对固定的成本，只要证券公司开业运营就会不可避免地发生。例如营业网点营业用房屋折旧费、租金、物业管理费、水电费、绿化费、房产税、安防费、设备修理费、软件维护费等成本。
（2）人工成本。对于证券公司而言，由于人工成本比重较高，因此，直接成本归集中将人工成本单独列示。人工成本主要包括工资、奖金、补贴、保险、福利、教育培训等用于证券公司员工的费用支出，其中基本的工资、保险等刚性支出一般与业务增长无直接驱动关系，奖金部分可能会与业务发展的相关性较强，对业务增长有较为明显的促进作用。
（3）变动成本。变动成本指在特定的业务拓展范围内，其成本总额会随业务拓展的变动而变动的成本。变动成本主要包括业务广告费、审计费、业务招待费、业务宣传费、差旅费、诉讼费、监督费、公证费、邮电通讯费、资料费等，与业务发展变动的相关性较强，更多作用于业务营销、业务拓展等。
（三）塑造间接成本分配体系
按照责任中心分类，利润中心发生的运营成本很容易与业务建立客观的联系，从而可以方便地将这部分成本分摊到利润中心，但是成本中心（职能部室）发生的成本由于只是间接和业务有关，只能采取“模拟”二级分摊方法将其先分摊到利润中心（业务经营部门），然后再通过业务部门向产品线、项目线进行成本分摊。A证券公司根据公司业务发展需要采用作业成本法对成本中心各项成本向利润中心分配。作业成本法核心理念就是“作业消耗资源、产品消耗作业”，其中，“资源”是指证券公司在一定期间内为了提供产品和服务发生的各类成本；而“作业”是指证券公司为达到经营目标而进行的消耗资源的活动，它是连接资源和成本对象的桥梁。间接成本分配过程如下：
1.通过核算方式将具有相同或相似特征的资源归集到成本池。由于金融行业与制造业经营方式完全不同，制造行业有明确的成本对象，而服务是金融行业的最终产品。因此，在作业成本法的指导下，A证券公司按照作业成本法对成本进行归集。对于经纪业务来说，A证券公司根据客户类型接受公司服务进行分类归集；对于投资银行业务而言，A证券公司根据提供的财务顾问、IPO等各项服务进行归集。
2.按照作业对资源耗费的情况，将同质作业消耗的资源成本归集到作业。根据A证券公司业务流程对主要作业进行重新划分，可以按照作业和产品的联系确定作业动因和资源动因。例如，A证券公司某一客户接受公司提供基础性服务：一是公司总部平台支撑作业，包括通过总部管理服务提供和总部交易平台的建设；二是公司经纪业务管理部门的作业；三是营业部提供的营销活动作业。通过将业务作业明确划分，重新梳理和优化了经营管理的价值链和作业链。
3.通过作业动因即产品或服务等成本对象所消耗的作业量，将基于作业动因的成本分配到成本对象。成本分摊对象为可直接归于产品或服务的资源，此项资源可以直接计入该产品或服务；可直接归属于作业的资源，通过设定的作业动因分配至特定产品和服务，直接归属于该作业。A证券公司将业务条线数、综合业务部门数、业务人员数等作为资源动因；将分支机构数量、交易笔数、客户数量、业务人员数、现场面积等作为作业动因。间接成本分配设计如图4。
（四）建立基于全成本的绩效考评体系
1.绩效考评原则
（1）追求过滤风险的长期价值增长原则
证券公司发展追求的效益不应是简单的账面价值、短期利润，而是经过风险过滤后的真实效益，追求过滤风险的长期价值增长。绩效管理也必须体现这一核心价值理念。“过滤风险”就是要求证券公司在科学风险管理的基础上，以充分审慎的资产减值准备以及经济资本覆盖预期与非预期损失，只有追求过滤风险的长期价值增长，才能获得企业的长远发展。
（2）绩效管理价值导向与证券公司战略导向一致原则
证券公司绩效管理是服务于经营战略的重要管理工具之一，绩效管理体系架构必须以战略为起点和落脚点。随着证券公司经营环境的变化，经营管理的导向也必然因“势”而变，但有一点不变的是，证券公司绩效管理核心价值导向始终与经营发展战略相一致。
2.全成本绩效考评指标
考虑到全成本管理体系需要逐渐过渡，不能完全取代原有绩效考核激励机制，在预算指标考核的基础上，根据公司业务发展导向，奖金计提基数在保留净利润指标的同时，考虑引入全成本利润等指标，并保留净利润对奖金计提的关键影响。表7为全成本管理体系奖金计提比例。
总之，全成本管理体系的研究设计，一定会带动各项收入、资金成本、费用成本、风险成本管理精细化程度的提高，并给证券公司的预算、评价、定价和经营决策提供基础性平台。尽管全成本管理体系的推进过程中，可能会遇到一些问题，但这丝毫不会影响该体系研究的价值。可以预见，该体系的建立，必然会显著提升证券公司的公司治理水平，提高证券公司的核心竞争力。
【参考文献】
[1] 戴天婧，汤谷良，彭家钧.企业动态能力提升.组织结构倒置与新型管理控制系统嵌入研究[J].中国工业经济，2012（2）：128-138.
[2] 郭道扬.二十世纪会计大事评说（六）——二十世纪管理会计的产生与演进[J].财会通讯，1999（6）：5-10.
[3] 巴塞尔银行监管委员会.操作风险管理与监管的稳健做法（一）[J].王淼，张丽娟，邓琼，译.中国金融，2003（11）：53-55.
[4] 巴塞尔银行监管委员会.操作风险管理与监管的稳健做法（二）[J].王淼，张丽娟，邓琼，译.中国金融，2003（13）：56-57.
[5] 余绪缨.管理会计[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2004：16-21.
【关键词】 证券公司； 成本管理； 全成本管理
【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）21-0054-06
随着外部环境对证券行业发展压力的增大，传统粗放的“跑马圈地式”经营模式已走到尽头。新形势下，证券行业要实现持续健康发展，必须采取内涵集约化的经营模式[1]。而证券行业经营模式的转型，依赖于财务精细化管理水平的提高，需要依托现代管理会计理论，搭建全成本管理体系[2]。
一、证券公司实施全成本核算的意义
（一）全成本管理在证券公司管理中是一个全新概念
证券公司现行成本管理主要是按照现行会计制度、遵循税法等要求对外报送信息。因此，财务报表中的成本信息主要满足外部使用者的需求，难以为管理者服务。而全成本核算是对全部管理行为和业务活动进行量化，通过核算所有业务、所有责任中心和所有职工某一时间单位内的投入产出效率、成本利润率及利润等指标，为企业制定经营战略，为管理当局进行经营业务的预测、决策和控制提供真实、及时、全面的有用信息。
（二）全成本管理的运用将引起我国证券行业的全新变革
按照全成本核算管理的原则，证券公司需要依照不同业务品种、不同责任中心，计算、分析和考评与各个业务品种、各个责任中心相适应的经营管理活动的成本与效益。这种核算方式使得证券公司生产经营要素的资源配置方式发生重大改变，从而导致证券公司内部约束与激励机制、预测与决策制度、公司经营模式以及员工具体行为准则的深刻变革。
二、A证券股份有限公司成本管理状况分析
（一）A证券股份有限公司基本情况
A证券股份有限公司（简称“A公司”），注册地位于内蒙古呼和浩特市，注册资本219 470.74万元人民币，是一个综合性证券公司。目前，A公司业务牌照基本齐备，包括经营证券业务许可资格、与证券投资活动有关的财务顾问资格、证券自营业务资格、网上证券业务委托资格、中国证券业协会会员资格、受托投资管理业务资格、证券规范类券商资格、代办系统主办券商业务资格、为期货公司提供中间介绍业务资格、全国股份转让系统主办券商业务资格、代销金融产品业务资格等。
（二）A证券公司成本管理现状及存在的问题
目前，A证券公司现行成本管理体系主要以账面会计数据为基础，考虑了营业收入、营业成本。但缺乏全成本理念，没有考虑风险成本、职能部门费用分摊，对资金成本考虑可能也不够充分，其成本项目和所创造的效益不相匹配，如图1。
因此，A证券公司成本管理仍有不合理之处：
1.费用与收入无法正确配比
A证券公司发生的各种费用是按开支范围即费用的属性进行归集，各项费用没有依照业务类型分类，也没有按照经济用途划分产品成本、管理成本以及客户成本，从而使得某项收入与为之而发生的费用无法进行正确配比。
2.会计的管理职能未能充分发挥
A证券公司是在制定利润目标的前提下倒挤出成本限额，然后逐层分解下达到各级分支机构，分支机构需要在年度预算内进行控制，不得突破成本限额。该成本管理方式下，公司管理人员无法利用成本信息进行准确的预测、科学的决策和有效的控制，从而不能充分发挥会计的管理职能。
3.产品定价缺乏成本依据
由于证券公司开展业务的相似性以及行业自律组织及监管部门的统一要求，A证券公司提供各项通道服务及发行产品均按照行业统一规定进行收取。随着资本市场改革的深入，证券公司必须结合市场供需等因素进行产品定价，而现行成本管理体系难以为公司产品定价提供合理的成本依据。
4.绩效考评制度不合理
A证券公司采用利润指标“软约束”与成本“硬限额”相结合的办法进行绩效考核。在这种绩效考评制度下，业务单位为了完成考核指标有可能进行会计舞弊，制约业务的长期发展。
三、A证券股份有限公司全成本管理体系构想
（一）健全全成本预算体系
1.明确公司发展战略
A证券公司应明确公司发展战略规划，通过落实全成本预算体系，实现公司发展目标。A证券公司应立足于本地区，不断开发符合本地区市场需求特点的金融产品和服务，为区域经济发展提供智力支持，最终融入本地区经济圈。
2.划分各责任中心
A证券公司通过对业务条线及组织架构分析，将公司主要分为成本中心（如表1所示）与利润中心（如表2所示）。
成本中心费用归集主要有直接核算和分割核算两种方式。
（1）直接核算：对于与成本中心直接相关，并且能够以经济可行的方式追溯到该成本中心，可通过财务核算直接计入该成本中心。例如，公司行政办公室自身发生的各项费用，就应直接核算到公司行政办公室。
（2）间接核算：当某责任单元计入的费用是明确为其他部门提供服务和支持时，就需要分割核算到实际受益的责任单元。例如，办公大楼、经营网点的租金，在初始核算时可暂时计入归口管理部门，再按各部门具体的面积进行分割。
利润中心是指A证券公司的营业网点、子公司及直接面向客户销售产品与服务的业务条线部门。利润中心对成本、收入和利润负责，需要对其收入、支出进行完整的归集。对于证券公司而言，核算内容主要包括外部业务收支①、营业外收支、内部资金收支、运营成本、风险成本等项目。每一类成本和收入都需要依托专门的业务系统及管理方法进行计量和归集。 （1）外部业务收支及营业外收支：依托核心业务系统，对各项业务收入、支出情况进行归集、整理。
（2）内部资金收支：依托内部资金转移定价方案对各业务资金使用成本、收益进行计量。
（3）运营成本：依托财务核算系统及运营成本划分模块。作为成本中心来讲，虽然其成本费用已经通过“直接核算”和“分割核算”进行了归集，但作为利润中心来讲，还需要将中、后台等为其提供服务支持的成本中心费用通过适合的分摊因子进行“间接分摊”，才能完整地反映其盈利状况，从而更好地支持管理决策。
（4）风险成本：依据公司内部信用评级体系及风险资产计量系统对各业务风险进行计量。
3.制定预算指标
A证券公司按照责任中心进行预算编制与分解，将总预算中所规定的有关指标加以分解，并落实到企业内部各责任中心的经济责任指标。其预算指标如表3和表4。
（二）完善直接成本归集体系
1.风险成本计量与归集
证券公司面临的主要风险会给证券公司带来不确定的损失，这种损失的大小反映了风险对证券公司产生影响的严重程度。证券公司要实现风险的量化，核心就是对风险损失的量化。根据损失出现的概率特征，风险损失可以分为预期损失、非预期损失和异常损失（极端损失）3种类型。图2列示证券公司风险损失分布。
（1）预期损失情况风险成本计量与归集
预期损失是指风险损失分布的数学期望，即损失的概率平均值或者平均损失值。对于预期风险损失，由于它是证券公司在正常经营中相对稳定而又必须承担的一种损失，证券公司通过调整业务定价的方式进行转移。在此情形下，证券公司将风险视作金融产品的“制造”成本，在产品交易价格（如融资融券利率）中附加风险溢价，当客户向证券公司融资时，其支付的成本就已涵盖了风险隐含的成本，预期损失向客户转移。
证券公司通过定价转移所得的收入（也就是预留给预期损失的那部分风险溢价）应作为减值准备，以供未来损失实际发生时核销之用。因此，证券公司对资产所计提的减值准备理论上应当等于预期损失。表5列示证券公司各类资产减值损失计提比例。
预期风险损失成本=业务规模×资产减值损失计提比例
（2）非预期损失情况风险成本计量与归集
非预期损失是在一定置信度下超出平均损失的最大损失。对于非预期损失，由于它并非常量，大小难以简单测算，加之一旦将其涵盖在产品价格中，会大幅提高定价，市场难以接受。因此非预期损失一般不能通过定价进行转移，而需要由足够的资本去覆盖。所谓“资本覆盖非预期损失”，是把资本看做“非预期损失”的一种“准备”。
证券公司参照《巴塞尔协议Ⅲ》的规定[3]，计量非预期损失风险中的操作风险。
非预期损失风险成本（操作风险）=营业收入×风险资本计提比例
规定中明确证券公司各类资产需按照不同风险准备的计算比例进行净资本扣除。因此，主要市场风险、信用风险、流动性风险可参照中国证监会相关规定进行风险成本计算，如表6。
非预期损失风险成本（市场风险、信用风险、流动性风险）=业务规模（平均）×风险资本计提比例
（3）异常损失情况下风险成本计量与归集
对于异常损失，由于发生的概率极低，损失的金额巨大，证券公司难以承受，因此，证券公司主要通过年度、专项压力测试，制定应急预案来应对。所谓压力测试，就是模拟极端不利情况出现时各类业务的损失有多大，从而可以提前制定应对方案，采取应对措施，尽量规避事件的出现，或尽可能地渡过危机。
2.内部资金转移成本计量与归集
证券公司作为资本与风险的管理者，投放各业务资金即公司“产品”，公司资金管理部门对公司股权资金、债券资金进行统一管理，公司各业务使用资金开展业务，需先“买入资金”，支付“转移成本”，资金管理部根据业务资金占用获得“转移收入”，对投放各业务资金成本的确定是证券公司最基本，也是最核心的成本核算问题。因此，工商企业对于产品“内部转移定价”的理念逐步引入证券公司，并开始推广。图3列示证券公司内部资金转移流程。
（1）内部资金转移定价成本计算期间
A证券公司内部资金转移定价成本计量期限为365天，即每一会计年度1月1日至12月31日。
（2）内部资金转移定价成本确认、沟通机制
A证券公司资金管理部根据A股上市证券公司市场交易情况每一季度对内部资金转移定价成本进行调整，并向业务部门进行通报。
（3）内部资金转移定价方法
借助先进的管理信息系统平台可以更好地实现内部资金转移定价。目前，最常见的定价方法有四种，分别是指定利率法、原始期限匹配法、重定价期限匹配法和现金流定价法。因内部资金转移定价方法对人员素质、系统环境不尽相同，A证券公司根据自身业务特点采用指定利率法对内部资金转移成本进行计价。
指定利率法，指对某类业务指定一个利率作为内部资金转移定价（FTP）依据。A证券公司采用指定利率法，并对所有的资产负债业务区分期限，因此，此项指定利率法也称“单资金池法”。
（4）内部资金转移定价计量依据
A证券公司内部资金中可调配债务资金与可调配股权资金规模未发生变化，内部资金转移定价成本不做调整。因公司利润留存、股东分红、可调配债务资金规模变动等导致内部资金规模变动的情形，公司资金管理部根据内部资金转移定价模型对内部资金转移定价成本进行调整。
3.其他直接成本计量与归集
证券公司其他直接成本形成于公司的日常经营过程中，其源头为各分支机构与业务部门，采用传统会计核算方式对其他直接成本进行计量与归集。全成本管理则按照各利润中心、费用中心的责任主体划分体系，采用营运成本划分方式对其他直接成本进行计量与归集。在将营运成本归集到具体成本对象的过程中，需要按照合理的标准和方法进行分配，而分配标准的选择很大程度上依赖对运营成本属性的判断。根据证券公司运营成本的结构属性、可控性及业务相关性[5]，可以将运营成本按固定成本、人工成本、变动成本进行归集。 （1）固定成本。固定成本是指在一定时期及一定产量范围内，不直接受业务拓展变动影响而能保持相对固定的成本，只要证券公司开业运营就会不可避免地发生。例如营业网点营业用房屋折旧费、租金、物业管理费、水电费、绿化费、房产税、安防费、设备修理费、软件维护费等成本。
（2）人工成本。对于证券公司而言，由于人工成本比重较高，因此，直接成本归集中将人工成本单独列示。人工成本主要包括工资、奖金、补贴、保险、福利、教育培训等用于证券公司员工的费用支出，其中基本的工资、保险等刚性支出一般与业务增长无直接驱动关系，奖金部分可能会与业务发展的相关性较强，对业务增长有较为明显的促进作用。
（3）变动成本。变动成本指在特定的业务拓展范围内，其成本总额会随业务拓展的变动而变动的成本。变动成本主要包括业务广告费、审计费、业务招待费、业务宣传费、差旅费、诉讼费、监督费、公证费、邮电通讯费、资料费等，与业务发展变动的相关性较强，更多作用于业务营销、业务拓展等。
（三）塑造间接成本分配体系
按照责任中心分类，利润中心发生的运营成本很容易与业务建立客观的联系，从而可以方便地将这部分成本分摊到利润中心，但是成本中心（职能部室）发生的成本由于只是间接和业务有关，只能采取“模拟”二级分摊方法将其先分摊到利润中心（业务经营部门），然后再通过业务部门向产品线、项目线进行成本分摊。A证券公司根据公司业务发展需要采用作业成本法对成本中心各项成本向利润中心分配。作业成本法核心理念就是“作业消耗资源、产品消耗作业”，其中，“资源”是指证券公司在一定期间内为了提供产品和服务发生的各类成本；而“作业”是指证券公司为达到经营目标而进行的消耗资源的活动，它是连接资源和成本对象的桥梁。间接成本分配过程如下：
1.通过核算方式将具有相同或相似特征的资源归集到成本池。由于金融行业与制造业经营方式完全不同，制造行业有明确的成本对象，而服务是金融行业的最终产品。因此，在作业成本法的指导下，A证券公司按照作业成本法对成本进行归集。对于经纪业务来说，A证券公司根据客户类型接受公司服务进行分类归集；对于投资银行业务而言，A证券公司根据提供的财务顾问、IPO等各项服务进行归集。
2.按照作业对资源耗费的情况，将同质作业消耗的资源成本归集到作业。根据A证券公司业务流程对主要作业进行重新划分，可以按照作业和产品的联系确定作业动因和资源动因。例如，A证券公司某一客户接受公司提供基础性服务：一是公司总部平台支撑作业，包括通过总部管理服务提供和总部交易平台的建设；二是公司经纪业务管理部门的作业；三是营业部提供的营销活动作业。通过将业务作业明确划分，重新梳理和优化了经营管理的价值链和作业链。
3.通过作业动因即产品或服务等成本对象所消耗的作业量，将基于作业动因的成本分配到成本对象。成本分摊对象为可直接归于产品或服务的资源，此项资源可以直接计入该产品或服务；可直接归属于作业的资源，通过设定的作业动因分配至特定产品和服务，直接归属于该作业。A证券公司将业务条线数、综合业务部门数、业务人员数等作为资源动因；将分支机构数量、交易笔数、客户数量、业务人员数、现场面积等作为作业动因。间接成本分配设计如图4。
（四）建立基于全成本的绩效考评体系
1.绩效考评原则
（1）追求过滤风险的长期价值增长原则
证券公司发展追求的效益不应是简单的账面价值、短期利润，而是经过风险过滤后的真实效益，追求过滤风险的长期价值增长。绩效管理也必须体现这一核心价值理念。“过滤风险”就是要求证券公司在科学风险管理的基础上，以充分审慎的资产减值准备以及经济资本覆盖预期与非预期损失，只有追求过滤风险的长期价值增长，才能获得企业的长远发展。
（2）绩效管理价值导向与证券公司战略导向一致原则
证券公司绩效管理是服务于经营战略的重要管理工具之一，绩效管理体系架构必须以战略为起点和落脚点。随着证券公司经营环境的变化，经营管理的导向也必然因“势”而变，但有一点不变的是，证券公司绩效管理核心价值导向始终与经营发展战略相一致。
2.全成本绩效考评指标
考虑到全成本管理体系需要逐渐过渡，不能完全取代原有绩效考核激励机制，在预算指标考核的基础上，根据公司业务发展导向，奖金计提基数在保留净利润指标的同时，考虑引入全成本利润等指标，并保留净利润对奖金计提的关键影响。表7为全成本管理体系奖金计提比例。
总之，全成本管理体系的研究设计，一定会带动各项收入、资金成本、费用成本、风险成本管理精细化程度的提高，并给证券公司的预算、评价、定价和经营决策提供基础性平台。尽管全成本管理体系的推进过程中，可能会遇到一些问题，但这丝毫不会影响该体系研究的价值。可以预见，该体系的建立，必然会显著提升证券公司的公司治理水平，提高证券公司的核心竞争力。
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