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我一直给自己定位：CEO是找人、找钱、找方向，在这3个领域我有过一些教训。
找人——找合伙人特别关键，我特别幸运
我找到了可以合作一生的兄弟，就是我的CTO、COO，一个是我的发小，我选他极其重要的原因是，他的知识结构和性格跟我有巨大反差，另一个是我在网易工作时的伙伴，一个特别技术化的80后。
我和合伙人真的是背靠背关系，就是“兄弟后面交给你了，我不管了”。3年中会遇到一些险境，我不知道他们能力够不够，但我放心交给他们。我觉得合伙人关系是这个世界很美好的一个关系。公司3年中发展比较顺利的一个重要原因，就是我找到了两个特别好的合伙人。
但是，开始找核心团队时，我犯了一个巨大的错误，就是过度承诺。我是一个乐观主义者，对公司发展的速度非常乐观，而且很骄傲，因为我看到其他医疗互联网公司有很多致命缺陷。我的过度承诺，不是期权上的承诺，而是工资的承诺。
最初，我从网易带来的人较多，我承诺他们现在挣的工资大概是在网易70%左右，一年后能翻一倍，结果我没做到。没做到的原因，不是因为没有钱而是工资结构的问题，这是我始料未及的。因此，在推销梦想的时候，过度承诺可能是给自己埋了个坑。
其次是“近亲繁殖”。一般在刚开始组建团队时，都说“人推人”是最好的，而到目前为止，我的核心团队还是非常牢固的，这主要是情感积淀。但后来大概在两年左右，我发现一个巨大的问题，就是“近亲繁殖”。
近亲繁殖主要带来两方面问题，一是专业技能方面，二是性格特质方面。我们开始的团队太洋气，太不接地气。最重要的原因是近亲繁殖的人员结构。从一开始的核心团队到后来发展成一个领导者，再招人，可能就喜欢跟自己一样细致的人。
当时我们走了半年多的弯路。举个小例子，春雨的运营一直做得不好，因为我们的目标用户其实并不高端，或者说我们是一个边缘突破产品，但我们做了很多不靠谱的运营活动，数据也给我们很多反馈，但一直改不掉。一个重要原因就是团队气质。而之所以形成这样的气质，主要是领导者的气质导致的，而这又是我们最开始的人脉关系导致的。
其中的好处是会很快形成公司的文化和向心力。但一个厉害的互联网公司，应该拉一个S形曲线，有两个拐点，一个是从边际成本较高的拐点变成边际成本相对较低的拐点，而在拐点之前，我感受是一定要去调整一下人才结构，这是特别核心和要命的问题。
找钱——心态好、不说谎
我们2014年才开始商业化，之前主要的工作是融资，融资方面有两点心得。
第一是心态。我在网易工作后期已经在接近投资圈的人，我是70后，心态还好，不会怵。但当我面对投资人时，还是害怕，在心态上是有落差的。我需要说他爱听的话，这是我在B轮融资时犯的错误。
但想一想，投资人的钱也不是他自己的，我们不应该想“我在要他的钱”，而应该是“我现在就是给你一个非常重要的挣钱的机会”，这个心态一定要有。没有谁愿意把钱给一个战战兢兢的人，给一个对自己的事情和自己的未来不自信的人，我觉得这个转变是一个非常非常大的转变。
二是不说谎。不说谎是坦然，如果你的估值有溢价，一定不是你的谎言带来的溢价。谎言只能带来不信任和怀疑。投资人是一群视野很好、很有审美感的人，不说谎特别重要。即便说谎带来了投资，你还要去董事会，不能把谎言持续一生吧。
春雨目前进入大规模商业化阶段，其中有一些教训也值得分享。
第一个教训是不要高估用户的付费意愿。这方面我们有个教训，基本是3年来我犯的最愚蠢的错误。2014年元旦，我们在做用户问答时，发现一个数据很有趣，用户满意度是99.4%，然后我们在上海做了一个400个样本的用户访谈，设置的问题一是“愿不愿意为平台上医生付费”，二是“愿意付多少钱”。访谈结果是92%的人愿付费。我不相信这个数据，因此随机打了10个电话，还抽了一个有年龄样本和收入样本的电话，结果10个电话里全部告诉我愿付钱。
但当我们收费后，一个月期间问题量从30000降到了3000。我再重新打这10个电话，只有5个人还在继续用我们的产品。我换了一个问题，问你愿不愿意我的平台免费？10个人都说愿意免费。
因此，我犯了一个最愚蠢的错误——觉得医疗健康是一个刚性需求，用户数据给我乐观的反馈，用户研究小组给出最扎实的报告，我就以为可以收费。最后确实是个很大的打击，直到今天我都要为当时的决策买单。我们还是一个纯粹的互联网公司，没走到市场里面，今天我特别尊重做线下传统产业的人，我觉得很多地方值得学习。
此外，中国的非处方药市场非常大，并已经对互联网开放，我们之前做了很多小渠道测试，也发现了一个大问题。我们当时也是按照传统电商模式在做，后来发现完全赚不到钱。最核心的问题是我们是一个移动APP，而在APP里我们的最大价值不是流量，而是用户。那些有流量的，不知道那个人姓甚名谁、家庭地址、消费习惯、商业习惯，各种数据都不知道。我的价值在于有用户，这些用户面目清晰，我知道他的手机号码、家住何处、在我的平台上问过的问题、在哪些方面有健康需求，这个商业价值非常重要。
找方向——战略、策略、战术
找方向里有3个问题：战略、策略、战术。战略是往什么方向走，策略是选择什么路，战术是怎么走。
我特别担心兄弟们和我一起，一步步正确地走向死亡。因此，我们公司战略特别简单，一叫用户导向，二叫移动互联网。策略是道路选择的问题，在这方面我们有很多教训，我刚才说的用户付费就是一个典型的策略问题。
战术问题，我在公司里说了完全不算，因为我能保证的是大家不要一步步正确地走向死亡，而我的团队要保证把我的这个转换率做好。
我们在战略问题上不讨论，策略问题每月会做一次检讨，战术问题上面也不讨论，一线的人比我强。我觉得，公司的发展已经远远超过了我个人的能力。
3点创业感悟
3年了，我觉得有比较重要的3个感悟。一是保持自信。当我犹豫摇摆的时候，我就看日报表，那是最终唯一让我自信的东西。我觉得所有自信都来自用户。
二是保持孤独。我今年已经在外面做了30多场演讲，演讲给我一个非常大的错觉就是成功者的幻觉。我说我要做成中国人免费看病、低价就医和廉价买药的地方，我们还远远没有做到，很多事情还都得自己扛。这不是压力，孤独对我来说是很享受的。
三是保持饥饿。因为行业很好，一好就容易躁，一躁就容易糟蹋钱，这公司还没很牛，就自己把自己吃死了。因此，我觉得应该保持一个金钱和虚荣心上的饥饿，别给自己沉迷的想象。
找人——找合伙人特别关键，我特别幸运
我找到了可以合作一生的兄弟，就是我的CTO、COO，一个是我的发小，我选他极其重要的原因是，他的知识结构和性格跟我有巨大反差，另一个是我在网易工作时的伙伴，一个特别技术化的80后。
我和合伙人真的是背靠背关系，就是“兄弟后面交给你了，我不管了”。3年中会遇到一些险境，我不知道他们能力够不够，但我放心交给他们。我觉得合伙人关系是这个世界很美好的一个关系。公司3年中发展比较顺利的一个重要原因，就是我找到了两个特别好的合伙人。
但是，开始找核心团队时，我犯了一个巨大的错误，就是过度承诺。我是一个乐观主义者，对公司发展的速度非常乐观，而且很骄傲，因为我看到其他医疗互联网公司有很多致命缺陷。我的过度承诺，不是期权上的承诺，而是工资的承诺。
最初，我从网易带来的人较多，我承诺他们现在挣的工资大概是在网易70%左右，一年后能翻一倍，结果我没做到。没做到的原因，不是因为没有钱而是工资结构的问题，这是我始料未及的。因此，在推销梦想的时候，过度承诺可能是给自己埋了个坑。
其次是“近亲繁殖”。一般在刚开始组建团队时，都说“人推人”是最好的，而到目前为止，我的核心团队还是非常牢固的，这主要是情感积淀。但后来大概在两年左右，我发现一个巨大的问题，就是“近亲繁殖”。
近亲繁殖主要带来两方面问题，一是专业技能方面，二是性格特质方面。我们开始的团队太洋气，太不接地气。最重要的原因是近亲繁殖的人员结构。从一开始的核心团队到后来发展成一个领导者，再招人，可能就喜欢跟自己一样细致的人。
当时我们走了半年多的弯路。举个小例子，春雨的运营一直做得不好，因为我们的目标用户其实并不高端，或者说我们是一个边缘突破产品，但我们做了很多不靠谱的运营活动，数据也给我们很多反馈，但一直改不掉。一个重要原因就是团队气质。而之所以形成这样的气质，主要是领导者的气质导致的，而这又是我们最开始的人脉关系导致的。
其中的好处是会很快形成公司的文化和向心力。但一个厉害的互联网公司，应该拉一个S形曲线，有两个拐点，一个是从边际成本较高的拐点变成边际成本相对较低的拐点，而在拐点之前，我感受是一定要去调整一下人才结构，这是特别核心和要命的问题。
找钱——心态好、不说谎
我们2014年才开始商业化，之前主要的工作是融资，融资方面有两点心得。
第一是心态。我在网易工作后期已经在接近投资圈的人，我是70后，心态还好，不会怵。但当我面对投资人时，还是害怕，在心态上是有落差的。我需要说他爱听的话，这是我在B轮融资时犯的错误。
但想一想，投资人的钱也不是他自己的，我们不应该想“我在要他的钱”，而应该是“我现在就是给你一个非常重要的挣钱的机会”，这个心态一定要有。没有谁愿意把钱给一个战战兢兢的人，给一个对自己的事情和自己的未来不自信的人，我觉得这个转变是一个非常非常大的转变。
二是不说谎。不说谎是坦然，如果你的估值有溢价，一定不是你的谎言带来的溢价。谎言只能带来不信任和怀疑。投资人是一群视野很好、很有审美感的人，不说谎特别重要。即便说谎带来了投资，你还要去董事会，不能把谎言持续一生吧。
春雨目前进入大规模商业化阶段，其中有一些教训也值得分享。
第一个教训是不要高估用户的付费意愿。这方面我们有个教训，基本是3年来我犯的最愚蠢的错误。2014年元旦，我们在做用户问答时，发现一个数据很有趣，用户满意度是99.4%，然后我们在上海做了一个400个样本的用户访谈，设置的问题一是“愿不愿意为平台上医生付费”，二是“愿意付多少钱”。访谈结果是92%的人愿付费。我不相信这个数据，因此随机打了10个电话，还抽了一个有年龄样本和收入样本的电话，结果10个电话里全部告诉我愿付钱。
但当我们收费后，一个月期间问题量从30000降到了3000。我再重新打这10个电话，只有5个人还在继续用我们的产品。我换了一个问题，问你愿不愿意我的平台免费？10个人都说愿意免费。
因此，我犯了一个最愚蠢的错误——觉得医疗健康是一个刚性需求，用户数据给我乐观的反馈，用户研究小组给出最扎实的报告，我就以为可以收费。最后确实是个很大的打击，直到今天我都要为当时的决策买单。我们还是一个纯粹的互联网公司，没走到市场里面，今天我特别尊重做线下传统产业的人，我觉得很多地方值得学习。
此外，中国的非处方药市场非常大，并已经对互联网开放，我们之前做了很多小渠道测试，也发现了一个大问题。我们当时也是按照传统电商模式在做，后来发现完全赚不到钱。最核心的问题是我们是一个移动APP，而在APP里我们的最大价值不是流量，而是用户。那些有流量的，不知道那个人姓甚名谁、家庭地址、消费习惯、商业习惯，各种数据都不知道。我的价值在于有用户，这些用户面目清晰，我知道他的手机号码、家住何处、在我的平台上问过的问题、在哪些方面有健康需求，这个商业价值非常重要。
找方向——战略、策略、战术
找方向里有3个问题：战略、策略、战术。战略是往什么方向走，策略是选择什么路，战术是怎么走。
我特别担心兄弟们和我一起，一步步正确地走向死亡。因此，我们公司战略特别简单，一叫用户导向，二叫移动互联网。策略是道路选择的问题，在这方面我们有很多教训，我刚才说的用户付费就是一个典型的策略问题。
战术问题，我在公司里说了完全不算，因为我能保证的是大家不要一步步正确地走向死亡，而我的团队要保证把我的这个转换率做好。
我们在战略问题上不讨论，策略问题每月会做一次检讨，战术问题上面也不讨论，一线的人比我强。我觉得，公司的发展已经远远超过了我个人的能力。
3点创业感悟
3年了，我觉得有比较重要的3个感悟。一是保持自信。当我犹豫摇摆的时候，我就看日报表，那是最终唯一让我自信的东西。我觉得所有自信都来自用户。
二是保持孤独。我今年已经在外面做了30多场演讲，演讲给我一个非常大的错觉就是成功者的幻觉。我说我要做成中国人免费看病、低价就医和廉价买药的地方，我们还远远没有做到，很多事情还都得自己扛。这不是压力，孤独对我来说是很享受的。
三是保持饥饿。因为行业很好，一好就容易躁，一躁就容易糟蹋钱，这公司还没很牛，就自己把自己吃死了。因此，我觉得应该保持一个金钱和虚荣心上的饥饿，别给自己沉迷的想象。