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研究显示：在新经济时代，85%的公司价值是基于无形资产的价值。这就产生了一个有趣的困境：最重要的资产却最不被了解、最不被衡量，因而对管理最不敏感。在过去十几年中，无形资产的价值受到越来越高的评价，与此相关的人力资本管理事业受到高度重视，这就是人力资本管理系统。
许多实证研究也表明，人力资本及其管理实践与企业绩效呈强正相关关系。这些研究吸收了基于资本的企业观点，论证了在价值创造方面传统的技术和货币资本远远不如人力资本对企业竞争优势的贡献。因为企业的人力资本具有其他竞争者不可轻易模仿、不可轻易转移和不能被完全替代的知识和技能，即人力资本。因此，企业在任何方面的管理创新都比较容易被对手所模仿，只有企业内部人力资本所创造的独占性的异质知识和技术优势是很难模仿的。在机器不断贬值，劳力、资本和知识等日益集中于人才之上的今天，人力资本不断升值已是一个必然趋势，知识正在成为现代经济中真正的资本和财富。
过去十年来，我们从将近3000家公司收集了人力资本管理质量的数据，并于相应的员工流动率、生成率、股价和财务数据结合起来进行研究分析。这些活动得出了同样明显的结论：那些具有更有效的人力资本管理系统的公司的绩效总是比他们的对手要好。企业为避免在这样的竞争洪流中被吞噬，必须利用人力资源管理来开发人力资本。在一种由人力资本及其他无形资产主导价值创造的经济中，人力资本管理能够营造自己的核心竞争力，使企业得以在激烈残酷的市场竞争中生存和发展。所以，如何获得和保持自己企业的核心竞争力是每一家企业面临的最首要的问题。
认识到人力资本的重要性是一方面，企业如何来有效管理人力资本又是另一方面。众所周知，人是世界上最复杂的物种。不仅企业中的人的需求千差万别，而且企业对人的管理也没有固定的模式。不管企业处于创业或是正在成长，遇到的最大的问题就是人的问题。但她所拥有的人力资本又是她的最大财富，因为企业所有的价值和竞争优势都蕴藏在这些人力资本的大脑中。但这个财富并不是唾手可得，就像她被锁住了，如何开启是现在企业取得竞争优势的关键。
在咨询过程，我们不断地遇到或被问到同样一个难题：有迹象表明人力资本能为公司的成功做出贡献，难道就意味着它能有效地为我们任何业务的成功做出贡献吗？这个问题向我们提出挑战：怎样才能使人力资本成为我们公司的战略资产？
本文以人力资本管理的三个阶段来打通人力资本过程管理的任督二脉，有助于活化组织的气血循环。
马步站桩：人本管理
人本管理是组织人力资本管理的基础，就是企业管理中的"以人为中心"的管理，即一切管理的核心是人，而不再是物质资本。这个思想目前非常流行，大部分的企业都开始了人本管理。它有几个最基本的内涵：（1）坚持以人为中心，把人看作是企业的主体，对企业管理具有决定性的作用；（2）不再把企业看作是一个单纯创造物质财富的经济组织，而是一个由人组成的、能够自我繁衍的有机体，企业的财富首先表现在人的价值上，而不是首先表现在物的价值上；（3）企业不仅要创造物质财富，更要创造精神财富，如企业文化；（4）对人实行物质刺激和金钱鼓励的同时，把对人的精神激励放在首要位置。
人本管理认为，企业的具体管理模式必须建立在“员工价值系统与企业目标系统相适应的基础上”。推出一个制度时，首先要研究接受这个制度需要员工具备什么价值观？目前员工是否具备这种价值观？用什么方法才能让员工具备这种价值观？
通过价值观的提出与宣贯，一部分骨干员工接受了价值观，会做出与价值观相适应的行为。管理者抓住这种行为树立成典型，部分员工会以典型为榜样做出模仿行为，更多的员工会通过典型事迹理解、接受相应的价值观。
但是，仍然有部分员工不认可，这时，企业就可以以价值观为核心，制定奖励性与惩罚性的制度，并利用执行制度的机会，进一步宣贯相应的价值观和理念。这就是 “人本管理三步曲”：提出理念与价值观，推出符合或反对这种理念与价值观的典型人物与事件，制定保证这种典型行为不断涌现或不再涌现的制度和机制。
其实，早在革命时期，毛主席的“三大纪律、八项注意”就应用了这一规律。在这11条中，从 "不拿群众一针一线" 到“缴获要归公”，都紧挨战士的道德底线，让战士感觉不难做到，保证了制度的可执行性。
当战士因严格执行纪律而得到群众拥护时，军队及时抓住典型行为进行宣传；当战士违背纪律时，也抓住典型行为，使更多的战士从中受到深刻的教育。通过这种严格执行制度、循序渐进的教育，使战士不断巩固这种思想理念；在此基础上，用更高的理念制定更完善的制度，结果，也形成了管理制度与文化理念互相作用、互相提升，最后达到高度的统一。
如：海尔13条
在海尔企业文化中心，有一张已经变黄了的稿纸，上面写着13个条款，据说，这是张瑞敏到海尔后颁布的第一个管理制度文件。在这个制度文件中，赫然写着“不许在车间大小便”。几乎所有参观的人，对这一条无不表露出惊讶、疑惑甚至迷惑的神色：堂堂海尔，为什么制度的起点竟然是这样的？
1984年，在张瑞敏刚到海尔（那时还叫电子设备厂）的时候，看到的是一个濒临倒闭的小厂：员工领不到工资，在厂区打架骂人、随便偷盗公司财产、在车间随地大小便等现象比比皆是，公司一年换了四任厂长。
张瑞敏首先以个人的人格担保，从朋友那里借了几万元钱，为每一个员工发了两个月的工资，此举令所有员工深感意外。接着，他召开了员工代表大会：“借钱总要还，只能靠自己挣！怎么挣钱，生产销售什么，这是我的责任。但是，一旦决策，能否生产出合格的产品并销售出去，就要靠全体员工。”
但他表示担心。“按照目前的情况，打架骂人，这种状况能经得起客户的考察吗？我们能否文明一点，至少在厂区不再打人骂人？”有的职工代表表态说，“一定相互监督，不再打人骂人”。于是出台了第一条制度“不准打人骂人，否则罚款**元”；
张瑞敏接着说：“我们能不能不要随便把厂里的东西拿家去？”工人们同意，于是形成了第二条 “不准哄抢公司财物，否则，罚款**元”。张瑞敏再接再励：“我们能不能不要在车间大小便？”这时职工代表很激动：“这一条做不到，我们还是人吗！”于是定出了第三条“不准在车间大小便，否则罚款**元”......
于是一口气制定了13条管理条例，每一条都紧挨员工的道德底线，让员工感觉“不该”违背。因此，制度本身有极强的可执行性。此外，张瑞敏没有让制度停留在这13条上，而是抓住每一个违反制度的典型行为，发动大家讨论，上升到理念层次，再以这种理念为依据，制定更加严格的制度。
这样，每执行一次制度，就沉淀一个理念，以理念为依据，再制定更多的制度。结果是，制度越来越健全，文化越积越厚重，思想越来越统一。最终形成了“制度与文化有机结合”的海尔模式。
按部就班：能力管理
企业在管理中体现“以人为本”是非常重要的，但是必须承认人本管理还是存在一些问题的。她强调企业应该以人为中心，这本身就有点抽象，导致在实际的管理中往往会发生或多或少的偏差。我们发现世界上经营的很成功的企业，基本上都实行了人本管理。但是一旦自己企业也实施人本管理，就会有各种各样的问题出现。
问题出在人本管理范围界定太大，“人”的含义模糊。人本管理没有回答究竟是以什么人或人的什么为本，这样企业在具体的实施过程中容易做出一些是以人为中心，却带来很大负面影响或没有作用的事情，甚至有的企业利用了这一缺陷，打着以人为本的旗号做着违反以人为本精神的事情。比如很多企业虽然有精神激励，但主要还是依赖于物质激励，把人的本质物化，自觉不自觉的把物质财富作为最终目标。所以我们要回答，那些成功的企业的人本管理究竟是把握住了人的什么？答案是人的能力。
人力资本取代物质资本，并且能创造巨大的价值的根本就是人拥有的能力，而物质没有，它只有被利用的价值。如果企业通过物质来进行激励，会激起人的无止境的欲望，企业的成本会越来越高。但是企业中的人对能力的无止境的欲望却能带来企业无限的发展空间。所以成功的企业就是在实际管理中通过各种方式发挥了企业人力资本的能力，为企业建立了竞争优势。像海尔的柔性管理的核心就是让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，这为人力资本的能力创造了一个广阔的空间。罗氏旅游公司的“顾客第二”就是注重企业的人的能力，让企业的人力资本的能力不断发挥，让顾客实现其增值。就像索尼公司所做的那样，企业管理就是要相信人，要让他们发挥自己的能力。
能力在当今的市场竞争中是最重要的，因此，企业现在应该实施人本管理，充分发挥人力资本价值的最大体现，全面提升人力资本的竞争能力。这点对企业的实际管理有非常大的意义。这种能力管理不仅有人力资本的能力要求，比如招聘，知名企业不再仅仅要求应聘者具有特定的某一职位要求具备的知识和技能，而是要求应聘者具备一种创新的能力，一种学习的能力，这样当该职位本身发生变化时，员工仍能适应职位的工作；再如由于组织的扁平化，许多职位要求员工具有完成多项任务的能力，或需要他们在完成任务的过程中不断的变换角色。同时还要在实际管理中进行人性化的管理，让他们的能力有发挥的空间，这样才能激发他们的工作责任心、劳动积极性和企业的使命感。
IBM公司CEO小托马斯·沃森：“企业为了生存并取得成功，任何一个组织都必须具备一整套健全的信念来作为他一切制度和措施的前提；其次，公司取得成功的唯一最重要因素便是严实的遵守这一信念；最后，为了应对瞬息万变的环境的挑战，公司在他的生命历程中做好改变其自身的一切策略，唯独不变的是他的信念。”通过人本管理的核心理念：尊重人、关心人、实现人的价值，使能力管理的实现。
循序渐进：潜能管理
能力管理虽然回答了人本管理中人的什么的问题，但是能力的范围太大。首先人的能力有很多，企业不可能对人力资本所具有的能力进行全面管理，企业没有这种能力，也不需要这种能力；其次是在企业中有些人能力很强，价值量很大，但发挥不出来。有些人能力一般，却在企业中创造很大的价值。所以，这不是一个简单的能力的问题，企业所真正关心的是如何把人力资本对市场有用的能力尽可能的发挥出来，从而对企业有实质性的帮助。这就要企业不断的挖掘出人的潜能，要实行潜能管理。她比能力管理更加具有针对性。
像海尔的柔性管理的核心就是让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，这其实就是为海尔的人力资本的潜能释放创造了条件。因为企业不对人的潜能进行管理，将丧失竞争力，面临无情的淘汰。
所以，潜能管理是一种更加深入的管理，也是一种更有效的管理。现在非常流行的被喻为未来成功企业的模式的学习型组织，就是一种潜能管理。企业中形成学习的氛围的目的就是使这种主动性的人力资本的能力不断发展，潜能不断释放。所以如果企业想成为学习型组织，没有一套严密的潜能管理体系是很容易失败的。
精心的规划教育培训并推动学习，经由严实的过程来管理，鼓励全体成员参与学习培训，由持续性的指导与训练，可提升员工的工作效率和工作技能，也是夯实人力资本制胜的关键。
正如微软公司的核心理念，简单的说就是“激发每个员工的潜能”。她在招聘时强调的与其说是人的能力，不如说是人的潜能。你可以不懂软件、硬件的知识，因为你的潜能会让你掌握这些知识。她强调的是人的激情，让你有100%的能力时希望你能作到120%。所以在微软公司里，企业管理的核心就是创造一个有激情的氛围，而这就是所谓的激情领导，像SAP公司、IBM公司、柯达公司等。在他们看来，管理学就是激发人的潜能，而激发人潜能的本质就是激发人的激情。
针对老年人社会经验和人生阅历丰富的特点采取激发潜能措施是管理者常用的方法之一。在这一点上，诸葛亮增强定军山之战中智激黄忠的做法颇为人称道。黄忠，字汉生，南阳人，是三国时期蜀国的名将。他在战斗中冲锋陷阵、勇冠三军，显示了非凡的军事才能。虽然年逾古稀，但并不服老。诸葛亮深知他的个性，所以派将时时用激将法，使其斗志高昂，从而出色地完成了任务。曹操攻打西蜀重镇葭萌关，老将黄忠讨令拒敌，打退曹将张合，并乘势攻占了曹军屯粮的天砀山，随后，黄忠以逸待劳将夏侯渊斩于马下，夺取了曹军大本营所在地定军山，展示了老当益壮的精神。
可以说，潜能管理是未来管理的核心与本质。认识不到这点，企业的很多管理就会出现问题。这个世界上惟一不变的东西就是变化，企业要能适应这个变化的竞争环境，首先必须重视人，其次是重视人的能力，但根本的就是让人的潜能来引导企业的发展，保持住不断与外界相适应的竞争能力，从而确立自己长期的竞争优势。
本文作者：韩玉军 北京顶点联合咨询公司咨询顾问
联系方式：sixsigmahan@yahoo.com.cn
许多实证研究也表明，人力资本及其管理实践与企业绩效呈强正相关关系。这些研究吸收了基于资本的企业观点，论证了在价值创造方面传统的技术和货币资本远远不如人力资本对企业竞争优势的贡献。因为企业的人力资本具有其他竞争者不可轻易模仿、不可轻易转移和不能被完全替代的知识和技能，即人力资本。因此，企业在任何方面的管理创新都比较容易被对手所模仿，只有企业内部人力资本所创造的独占性的异质知识和技术优势是很难模仿的。在机器不断贬值，劳力、资本和知识等日益集中于人才之上的今天，人力资本不断升值已是一个必然趋势，知识正在成为现代经济中真正的资本和财富。
过去十年来，我们从将近3000家公司收集了人力资本管理质量的数据，并于相应的员工流动率、生成率、股价和财务数据结合起来进行研究分析。这些活动得出了同样明显的结论：那些具有更有效的人力资本管理系统的公司的绩效总是比他们的对手要好。企业为避免在这样的竞争洪流中被吞噬，必须利用人力资源管理来开发人力资本。在一种由人力资本及其他无形资产主导价值创造的经济中，人力资本管理能够营造自己的核心竞争力，使企业得以在激烈残酷的市场竞争中生存和发展。所以，如何获得和保持自己企业的核心竞争力是每一家企业面临的最首要的问题。
认识到人力资本的重要性是一方面，企业如何来有效管理人力资本又是另一方面。众所周知，人是世界上最复杂的物种。不仅企业中的人的需求千差万别，而且企业对人的管理也没有固定的模式。不管企业处于创业或是正在成长，遇到的最大的问题就是人的问题。但她所拥有的人力资本又是她的最大财富，因为企业所有的价值和竞争优势都蕴藏在这些人力资本的大脑中。但这个财富并不是唾手可得，就像她被锁住了，如何开启是现在企业取得竞争优势的关键。
在咨询过程，我们不断地遇到或被问到同样一个难题：有迹象表明人力资本能为公司的成功做出贡献，难道就意味着它能有效地为我们任何业务的成功做出贡献吗？这个问题向我们提出挑战：怎样才能使人力资本成为我们公司的战略资产？
本文以人力资本管理的三个阶段来打通人力资本过程管理的任督二脉，有助于活化组织的气血循环。
马步站桩：人本管理
人本管理是组织人力资本管理的基础，就是企业管理中的"以人为中心"的管理，即一切管理的核心是人，而不再是物质资本。这个思想目前非常流行，大部分的企业都开始了人本管理。它有几个最基本的内涵：（1）坚持以人为中心，把人看作是企业的主体，对企业管理具有决定性的作用；（2）不再把企业看作是一个单纯创造物质财富的经济组织，而是一个由人组成的、能够自我繁衍的有机体，企业的财富首先表现在人的价值上，而不是首先表现在物的价值上；（3）企业不仅要创造物质财富，更要创造精神财富，如企业文化；（4）对人实行物质刺激和金钱鼓励的同时，把对人的精神激励放在首要位置。
人本管理认为，企业的具体管理模式必须建立在“员工价值系统与企业目标系统相适应的基础上”。推出一个制度时，首先要研究接受这个制度需要员工具备什么价值观？目前员工是否具备这种价值观？用什么方法才能让员工具备这种价值观？
通过价值观的提出与宣贯，一部分骨干员工接受了价值观，会做出与价值观相适应的行为。管理者抓住这种行为树立成典型，部分员工会以典型为榜样做出模仿行为，更多的员工会通过典型事迹理解、接受相应的价值观。
但是，仍然有部分员工不认可，这时，企业就可以以价值观为核心，制定奖励性与惩罚性的制度，并利用执行制度的机会，进一步宣贯相应的价值观和理念。这就是 “人本管理三步曲”：提出理念与价值观，推出符合或反对这种理念与价值观的典型人物与事件，制定保证这种典型行为不断涌现或不再涌现的制度和机制。
其实，早在革命时期，毛主席的“三大纪律、八项注意”就应用了这一规律。在这11条中，从 "不拿群众一针一线" 到“缴获要归公”，都紧挨战士的道德底线，让战士感觉不难做到，保证了制度的可执行性。
当战士因严格执行纪律而得到群众拥护时，军队及时抓住典型行为进行宣传；当战士违背纪律时，也抓住典型行为，使更多的战士从中受到深刻的教育。通过这种严格执行制度、循序渐进的教育，使战士不断巩固这种思想理念；在此基础上，用更高的理念制定更完善的制度，结果，也形成了管理制度与文化理念互相作用、互相提升，最后达到高度的统一。
如：海尔13条
在海尔企业文化中心，有一张已经变黄了的稿纸，上面写着13个条款，据说，这是张瑞敏到海尔后颁布的第一个管理制度文件。在这个制度文件中，赫然写着“不许在车间大小便”。几乎所有参观的人，对这一条无不表露出惊讶、疑惑甚至迷惑的神色：堂堂海尔，为什么制度的起点竟然是这样的？
1984年，在张瑞敏刚到海尔（那时还叫电子设备厂）的时候，看到的是一个濒临倒闭的小厂：员工领不到工资，在厂区打架骂人、随便偷盗公司财产、在车间随地大小便等现象比比皆是，公司一年换了四任厂长。
张瑞敏首先以个人的人格担保，从朋友那里借了几万元钱，为每一个员工发了两个月的工资，此举令所有员工深感意外。接着，他召开了员工代表大会：“借钱总要还，只能靠自己挣！怎么挣钱，生产销售什么，这是我的责任。但是，一旦决策，能否生产出合格的产品并销售出去，就要靠全体员工。”
但他表示担心。“按照目前的情况，打架骂人，这种状况能经得起客户的考察吗？我们能否文明一点，至少在厂区不再打人骂人？”有的职工代表表态说，“一定相互监督，不再打人骂人”。于是出台了第一条制度“不准打人骂人，否则罚款**元”；
张瑞敏接着说：“我们能不能不要随便把厂里的东西拿家去？”工人们同意，于是形成了第二条 “不准哄抢公司财物，否则，罚款**元”。张瑞敏再接再励：“我们能不能不要在车间大小便？”这时职工代表很激动：“这一条做不到，我们还是人吗！”于是定出了第三条“不准在车间大小便，否则罚款**元”......
于是一口气制定了13条管理条例，每一条都紧挨员工的道德底线，让员工感觉“不该”违背。因此，制度本身有极强的可执行性。此外，张瑞敏没有让制度停留在这13条上，而是抓住每一个违反制度的典型行为，发动大家讨论，上升到理念层次，再以这种理念为依据，制定更加严格的制度。
这样，每执行一次制度，就沉淀一个理念，以理念为依据，再制定更多的制度。结果是，制度越来越健全，文化越积越厚重，思想越来越统一。最终形成了“制度与文化有机结合”的海尔模式。
按部就班：能力管理
企业在管理中体现“以人为本”是非常重要的，但是必须承认人本管理还是存在一些问题的。她强调企业应该以人为中心，这本身就有点抽象，导致在实际的管理中往往会发生或多或少的偏差。我们发现世界上经营的很成功的企业，基本上都实行了人本管理。但是一旦自己企业也实施人本管理，就会有各种各样的问题出现。
问题出在人本管理范围界定太大，“人”的含义模糊。人本管理没有回答究竟是以什么人或人的什么为本，这样企业在具体的实施过程中容易做出一些是以人为中心，却带来很大负面影响或没有作用的事情，甚至有的企业利用了这一缺陷，打着以人为本的旗号做着违反以人为本精神的事情。比如很多企业虽然有精神激励，但主要还是依赖于物质激励，把人的本质物化，自觉不自觉的把物质财富作为最终目标。所以我们要回答，那些成功的企业的人本管理究竟是把握住了人的什么？答案是人的能力。
人力资本取代物质资本，并且能创造巨大的价值的根本就是人拥有的能力，而物质没有，它只有被利用的价值。如果企业通过物质来进行激励，会激起人的无止境的欲望，企业的成本会越来越高。但是企业中的人对能力的无止境的欲望却能带来企业无限的发展空间。所以成功的企业就是在实际管理中通过各种方式发挥了企业人力资本的能力，为企业建立了竞争优势。像海尔的柔性管理的核心就是让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，这为人力资本的能力创造了一个广阔的空间。罗氏旅游公司的“顾客第二”就是注重企业的人的能力，让企业的人力资本的能力不断发挥，让顾客实现其增值。就像索尼公司所做的那样，企业管理就是要相信人，要让他们发挥自己的能力。
能力在当今的市场竞争中是最重要的，因此，企业现在应该实施人本管理，充分发挥人力资本价值的最大体现，全面提升人力资本的竞争能力。这点对企业的实际管理有非常大的意义。这种能力管理不仅有人力资本的能力要求，比如招聘，知名企业不再仅仅要求应聘者具有特定的某一职位要求具备的知识和技能，而是要求应聘者具备一种创新的能力，一种学习的能力，这样当该职位本身发生变化时，员工仍能适应职位的工作；再如由于组织的扁平化，许多职位要求员工具有完成多项任务的能力，或需要他们在完成任务的过程中不断的变换角色。同时还要在实际管理中进行人性化的管理，让他们的能力有发挥的空间，这样才能激发他们的工作责任心、劳动积极性和企业的使命感。
IBM公司CEO小托马斯·沃森：“企业为了生存并取得成功，任何一个组织都必须具备一整套健全的信念来作为他一切制度和措施的前提；其次，公司取得成功的唯一最重要因素便是严实的遵守这一信念；最后，为了应对瞬息万变的环境的挑战，公司在他的生命历程中做好改变其自身的一切策略，唯独不变的是他的信念。”通过人本管理的核心理念：尊重人、关心人、实现人的价值，使能力管理的实现。
循序渐进：潜能管理
能力管理虽然回答了人本管理中人的什么的问题，但是能力的范围太大。首先人的能力有很多，企业不可能对人力资本所具有的能力进行全面管理，企业没有这种能力，也不需要这种能力；其次是在企业中有些人能力很强，价值量很大，但发挥不出来。有些人能力一般，却在企业中创造很大的价值。所以，这不是一个简单的能力的问题，企业所真正关心的是如何把人力资本对市场有用的能力尽可能的发挥出来，从而对企业有实质性的帮助。这就要企业不断的挖掘出人的潜能，要实行潜能管理。她比能力管理更加具有针对性。
像海尔的柔性管理的核心就是让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，这其实就是为海尔的人力资本的潜能释放创造了条件。因为企业不对人的潜能进行管理，将丧失竞争力，面临无情的淘汰。
所以，潜能管理是一种更加深入的管理，也是一种更有效的管理。现在非常流行的被喻为未来成功企业的模式的学习型组织，就是一种潜能管理。企业中形成学习的氛围的目的就是使这种主动性的人力资本的能力不断发展，潜能不断释放。所以如果企业想成为学习型组织，没有一套严密的潜能管理体系是很容易失败的。
精心的规划教育培训并推动学习，经由严实的过程来管理，鼓励全体成员参与学习培训，由持续性的指导与训练，可提升员工的工作效率和工作技能，也是夯实人力资本制胜的关键。
正如微软公司的核心理念，简单的说就是“激发每个员工的潜能”。她在招聘时强调的与其说是人的能力，不如说是人的潜能。你可以不懂软件、硬件的知识，因为你的潜能会让你掌握这些知识。她强调的是人的激情，让你有100%的能力时希望你能作到120%。所以在微软公司里，企业管理的核心就是创造一个有激情的氛围，而这就是所谓的激情领导，像SAP公司、IBM公司、柯达公司等。在他们看来，管理学就是激发人的潜能，而激发人潜能的本质就是激发人的激情。
针对老年人社会经验和人生阅历丰富的特点采取激发潜能措施是管理者常用的方法之一。在这一点上，诸葛亮增强定军山之战中智激黄忠的做法颇为人称道。黄忠，字汉生，南阳人，是三国时期蜀国的名将。他在战斗中冲锋陷阵、勇冠三军，显示了非凡的军事才能。虽然年逾古稀，但并不服老。诸葛亮深知他的个性，所以派将时时用激将法，使其斗志高昂，从而出色地完成了任务。曹操攻打西蜀重镇葭萌关，老将黄忠讨令拒敌，打退曹将张合，并乘势攻占了曹军屯粮的天砀山，随后，黄忠以逸待劳将夏侯渊斩于马下，夺取了曹军大本营所在地定军山，展示了老当益壮的精神。
可以说，潜能管理是未来管理的核心与本质。认识不到这点，企业的很多管理就会出现问题。这个世界上惟一不变的东西就是变化，企业要能适应这个变化的竞争环境，首先必须重视人，其次是重视人的能力，但根本的就是让人的潜能来引导企业的发展，保持住不断与外界相适应的竞争能力，从而确立自己长期的竞争优势。
本文作者：韩玉军 北京顶点联合咨询公司咨询顾问
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