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如此多的企业，在注重描绘信息系统美好蓝图的同时，却忽视了对其他企业实施信息化失败的众多原因总结……
托尔斯泰曾经说过：“幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭却各有各的不幸”；可是套用到企业实施信息化中就恰好相反，“失败的企业都是一样的，成功的企业却各有其可取之处。”这几年来，虽然很多企业都轰轰烈烈的搞起了信息化，可是获得实质的成功并从中获得可观效益的企业却是凤毛麟角。企业信息化众多的失败案例，归纳起来有三种结果，一是系统能够运行，但无法替代手工操作；二是系统实施中途停滞；三是系统运行后对现有业务造成较大冲击，影响企业的运营效率，使公司的竞争力下降。如此多的企业，在注重描绘信息系统美好蓝图的同时，却忽视了对其他企业实施信息化失败的众多原因总结，从而重蹈其失败覆辙。其实，反观很多企业信息化失败的原因，正是蕴涵在我们自身企业之中的不可回避的风险。
企业的信息系统建设是一项系统工程，一旦启动没有终点，这就像一个企业的运营过程，不能单纯把它看作是一个软件或一个项目来管理。有规模的软件供应商都有一套自己的实施方法论来支持其软件上线那么对于企业自身，能不能也通过一套系统的方法，全过程的考虑到系统实施的风险和收益，并将其带来的不稳定因素控制到最低?如何构建一套适合企业信息化实际的方法体系呢?个人认为，在这个知识丰富同时也很繁杂的年代，企业如果需要通过自身辛苦的摸索实践中的总结来指引未来信息化建设的话，那么恐怕要作为信息化失败的始作俑者了。所以我很赞成“拿来主义”，当然，更要将其成果“本土化”。在自身实践中，通过分析企业信息系统建设的一般过程，同时参考国际信息系统审计协会的esAc控制模型，我们建立了一套适合企业推进信息系统建设的模型，这是一个涵盖信息系统建设全过程的模型，通过对目标、风险以及风险防范措施三者之间关系的平衡，全过程的防范IT实施风险。模型如图1所示。
目标规划与行动
人生最伟大的目标莫过于行动，明确而又正确的各层次目标则是我们行动的本源，企业信息系统建设也是一样。企业信息系统建设目标体系可以分为三个层面，一是中长期目标，也就是要勾画出信息系统建设的蓝图；二是分阶段的具体目标；三是将阶段目标分解为具体的工作任务。
在规划中长期目标时，首要考虑的问题是公司的业务发展战略：企业目前所在是行业是什么?未来可能延伸的行业有哪些?这些行业有哪些特点?对信息系统的选型有哪些影响?行业中的关键应用是什么等。比如，对于快速消费品行业，从行业的发展趋势看，信息系统必须考虑未来渠道的复杂程度、供应链的响应速度，客户关系的管理等方面。阶段目标的建立需要对现有业务进行筛选，关注企业的关键流程，将模式简单、重复量大的业务放在第一阶段，将见效快、不易引发利益冲突的流程作为信息系统的突破口，这样由简入繁可以使信息系统走入良性循环。第三阶段是把阶段目标转化为具体的工作任务，明确每项任务的责任人和完成日期。
目标体系构建后，定期的总结是实施过程的关键，总结包括项目组内部的总结和对管理层的汇报，总结的期间视不同情况确定。对项目开展过程中积累的问题和矛盾，可以集中向管理层进行汇报以寻求解决。
我们经常看到许多企业，在信息化建设方面，由于缺乏统一的目标规划和认识，盲目建设，重复建设，导致最后各个系统分散独立运行，不能满足企业整体的信息化需要，给企业带来了很大的损失。目标规划是行动的基础，只有正确的做事情，才能做正确的事情。
规范过程，规避风险
对于企业来说，信息化建设过程中存在的风险，可能是共性的，但是也必然存在着不可预测或者没有前例的风险。对于那些我们不可预见的或者是没有前例借鉴的风险，我们也许不能够完全控制；但是，对于企业信息化过程中普遍存在的一些问题，我们则可以通过规范的过程管理和控制，正视风险，并探讨如何合理的规避风险。
供应商选择
供应商选择的正确与否，直接影响到信息系统建设的目标实施。而衡量供应商的选择不在于供应商的软件上技术上有多先进，功能上有多强大，关键在于该系统是否与公司的现状及发展相匹配。这里一方面是企业对自身的认识，重点考虑公司的信息系统应用水平，业务流程的规范程度，发展战略和可能引发的业务模式的变化，信息系统投资预算。评估供应商主要考虑其软件的特点，应用的客户，技术的支持能力，以及供应商的发展方向。
很多企业在选择供应商时往往只注重考虑其软件的功能和特点，却忽略了对自身需求的考虑。一个企业发展的不同阶段以及企业的业务规模都会对信息系统的建设有不同的要求。一个企业处于成长期，业务模式没有定型，很多业务流程并不规范，却常被定义为自身的特色，并以此标准去衡量一个软件的功能是否适用，往往会做出错误的判断。处于这一时期，如果业务确实需要，选择一个投资小的过渡性方案是个不错的选择。对于一个一定规模的企业，必须考虑供应商的稳定性，否则软件的后续支持将会受到影响。
实施前的准备 实施前准备包括三方面，一是硬件及网络的准备；二是业务流程的规范和基础档案的准备；三是人的思想意识接受和IT应用水平的提高。
在硬件和网络的准备方面，需在供应商推荐的基础上留有余地，在考虑硬件投入时，一定要注意其应用面有多广，由于硬件瓶颈引发的操作速度问题所带来的成本是非常高的。比如对分销企业来说，一般用户都会分布在全国，操作速度是其接触软件时的第一感受，不能在这方面出问题。在网络应用上，应该对全国的机构和用户进行调研，了解网络用户的上网情况，是电信用户、网通用户还是其他接入方式，以便整体硬件及网络选型。
从很多企业信息化失败的案例中，我们看到大多企业在信息系统应用前，都会存不按规章制度和操作规范办事的现象，而这种现象过于普遍的话，信息系统上线后将会引发很大的习惯上的问题，因此有必要在实施系统前对现有的流程和制度进行约束，可以通过加强考核和监管的方式进行，再辅以必要的沟通。基础档案的规范也是系统上线前的一项工作，无论系统上线与否，它都是企业的一种积累。
系统实施
对于较大规模的信息系统实施，往往伴随着业务流程的改变、操作方式的改变、用户思想的改变等多方面变革，因此系统实施必须有一套系统的方法。对于不同规模、不同业务模式的企业在信息系统实施过程中运用的方法也不相同，下面就是一个典型的分销企业信息化实施方法，如图2所示：
该方法有七个步骤，而最关键的步骤是第四步，要形成一套操作性强的实施方法，以便系统的实施能够在其他公司快速复制。而这套方法主要靠试点和扩大测试形成的，两轮试点的目的不 同，决定了所选择的对象不同，第一轮试点是为了验证系统的各项流程和功能与现有业务能否匹配，因此在机构选择上，要选择管理基础好、易配合的公司。第二轮试点是为了验证实施方法的可行性，因此选择上需要有一定的代表性，以便后期系统能够顺利推广。系统的试点一方面是为了形成推广的方法，另一方面也是给公司管理层和其他机构以信心，消除实施过程中的阻力。
不同类型的企业信息系统建设过程中的实施方法不尽相同，但可能遇到的问题却基本一致，有些问题发生后是可以补救的，但有些问题的发生却会给系统带来致命的伤害。只有事前预见到可能的风险，才能够采取措施加以防范。图3列示了一般企业可能发生的风险，对这些问题从其可控程度和对系统的影响程度分析，需要给予不同的重视。
针对图中各类风险，需要区别对待，比如硬件性能的问题，如果出现瓶颈，对系统是致命的，但也是最好解决的，只要增加预算即可。而由于人员引发的问题相对复杂，也难以控制，比如系统实施过程中因为触犯某些群体的利益而引发的管理冲突，对系统的影响很大，也不易解决，这类问题最好通过沟通做到事前控制。
渗透全过程的风险管理
风险防范是信息系统建设的必要保障，由于风险贯穿于系统建设的全过程，且具有多样性，因此防范措施也是立体的，全方位的。系统建设的不同阶段需要采取不同的防范措施。
控制项目的范围和软件的功能
在系统建设的目标设定和系统设计过程中(A、B、c)，首要考虑的就是项目范围和所要实现的功能，在界定范围和功能时，控制项目的范围是防范风险的有效措施。很多项目的失败都是因为过分强调自身的特殊需求，寄希望系统解决自身所有流程的过高期望而造成的。在界定项目范围时，首先需要对自身业务进行一次系统的梳理，这时需要全面、系统，需要从现有业务中挖掘出信息系统最擅长解决的业务，并将其锁定，轻易不宜修改。锁定后的项目范围应该清晰、具体、可控。
在梳理业务时，需要从业务规模和业务的复杂程度两个维度来考虑，筛选出规模大、业务模式简单的流程作为首要解决的问题，其他业务可以在规划中置入后期。比如在快速消费品企业中，订单管理流程中的订单编制，审核及发货状态的查询，订单报表的生成几项功能在整个流程中量大，业务规则易于描述，不会轻易改变，因此可以纳入项目范围。如果流程中的信用控制已经运行多年，规则清晰透明，则需要评估是否需要进行二次开发并纳入项目范围，以实现整个流程的自动化。如果规则不清且经常发生变化，属于规模大、业务模式复杂的业务，不便于纳入项目范围，对于未纳入项目范围但又属于流程中的关键应用，需要对现有流程加以规范，将其结果输入信息系统，以保证整个流程的畅通。
在软件实施过程中，控制软件功能对用户的开放也是控制风险的一项有效措施，可以将软件系统应用比做一棵大树的移植，在移植时砍下所有树枝，树干一样能够成活，而且移植后枝叶的成长速度往往超出人的想象，因为这时的成长没有树枝争抢养份，相反如果不做处理，树的移植难度很高，而且在运输过程中一定会伤及枝叶。一个成熟的软件具备很多功能，有些功能是将来可能用到的，提前将其开放一是会增加系统实施的工作量，占用资源；二是加大软件的操作难度，增加培训成本；三是有可能对主流程造成影响，也增加了控制的成本。总之开放一项功能的同时，风险也随之而来，这在系统建设的初期表现由为明显。
变革管理
信息系统建设必然会带来业务操作方式的改变，随之而来的是业务流程、岗位职责的变化，在应对这些变化之前最重要的是思想上的转变。信息系统上线后，对业务大的变化是由业务发生后的记录改为业务发生过程的控制。信息系统在业务流程中的作用类似于一条自动化的生产线，物料在传输带上自动传递、分配、检测。管理流程中的业务数据类似于物料，通过信息系统的平台自动传递、流转、运算。在手工操作时，大量的工作是记录业务数据，报送数据、核对数据。系统上线后，这些工作被系统替代，需要人做的是原始交易的记录和审核，以及对业务过程的跟踪。
以订单发货流程为例，系统上线前，手工填制的《送货单》比较随意思，也比较方便，在提货时发现错误可以很方便的修改。《送货单》的审核由于无法掌握仓库的实际库存情况也往往形同虚设，真正繁琐的在于每天需要根据当天的单据编制送货日报，递交相关部门，月末又需编制月报，同时仓储、财务与业务部门间需要核对发货数据。从中可以发现，由于原始交易单据编制的随意性，传递过程中的时间差，传递的质量都可能造成信息的差误，这也是交易事后处理工作量大的原因。简单计算一下，一个公司接触到《发货单》的岗位按照5个计算(中心仓库、分库、总部财务、分支机构财务、业务)，每个岗位有一套记账和报表体系，仅原始交易就要记录10次，交叉核对一次，再加上事后一些临时报表的加工，一笔交易往往要经过20次以上的记录和处理。系统上线后，《送货单》的填制得到规范，受到订单、实际库存的约束，出现错误的概率降底，审核人员因为可以实时掌握库存情况，可以对单据进行有依据的处理，真正实现了事中的控制。分析后期各种报表，都是这张单据改变时间、部门以及审核状态的约束条件生成的，因此在系统上线后的重点是对原始交易单据质量的控制和审核的及时性、合规性的把握。
系统上线后，经常会听到一些报怨声，现在做一张单子太麻烦了，改一张单子就更麻烦，远不如以前方便，这主要是操作层往往只关注目前的工作，而并不考虑后期会提高多少效率。但这种声音多了会严重阻碍系统的推进。对于具体的操作层，应当事先将系统上线前后的变化对其深入沟通，可以及时消除这些影响。
沟通
深入的沟通可以使各方达成共识，围绕目标推进，消除系统建设中的各类风险。在系统上线前沟通主要围绕目标展开，消除各方阻力。沟通的目的有两方面，一是解决信息系统建设过程中相关人员的思想问题，二是建立一套系统建设时间题的发现、处理机制。
系统的目标体系建立后，在管理层和公司上下达成共识至关重要，否则在项目遇到困难时就会出现动荡，影响项目的推进。对信息系统价值挖掘的越透彻越清晰，也就越容易达成共识，首先要为公司上下描绘出信息系统建设后的蓝图，将来的工作方式、工作重心是什么，会在哪些方面得到提升。针对不同层面，沟通的侧重点要有所区别，比如对于业务操作层，应将信息系统建设的目标侧重在对业务操作的简化上，以消除系统上线初期的抵触情绪。而对于管理层则应是强调控制和效率，以加强信心，全力推动。在管理层达成共识后，可以通过内部刊物、网站、会议及小组讨论等方式，沟通信息系统建设的目标。
系统实施过程中以及系统上线后，沟通主要是为了解决问题，这时的重点在于建立一套解决问题的流 程，在组织形式上，可以从两条线展开，一是将分支机构分成几个小组，每个小组选出组长，小组定期组织经验交流，集中问题统一提交项目组。另一条线是以流程为主线，每个流程设立一个流程主管，该主管就本流程中的问题统一提交项目组。沟通的工具可以使用BBS、即时通讯软件和E-MAIL开展。需要建立一套问题解决的方法，将问题分级，并就不同级别的问题建立不同的反馈机制。通过这样的沟通方法，不但可以系统的解决问题，同时还能够积累出一套系统应用的知识管理体系。
培训
用户接受到系统的培训，可以消除系统实施过程中的主要风险。如果能够将关键用户培养成为具备自主解决问题的专家，系统推进的速度一定会超出预期。
培训前需要准备一套完备的培训手册，手册应该包括系统的总体说明、操作手册、业务流程图及流程说明书、岗位手册以及考核办法。培训需要模拟实务操作，培训结束后需要对各机构进行评估，对于评估结果较差的机构应派出项目组成员前往指导。评估应综合考虑各机构的操作人员水平、管理基础、机构业务规模。通过系统的培训和督导，可以确保系统的启动。
考核
充分的沟通和培训是系统推动的基础，只有采取必要的考核措施才能将其具体落实，建立一套行之有效的考核办法是信息系统实施的必要保障。考核办法要结合实务操作，分析系统实施后的关键环节，考核方法必须量化并与绩效考核挂钩。比如一个订单管理流程，其关键点有两方面，一是订单录入的信息是否准确，二是订单审核的及时性，在建立考核办法时，就要加大对订单录入错误和订单审核拖延的处罚力度。
应急措施
系统上线后，系统的软件、硬件、网络发生临时性故障时，审核岗位的离职或离岗时，新业务的发生时……这些突发的事情，如果事先没有好的准备可能会造成管理的混乱。所以需要针对这些问题需要建立一套应急措施，比如针对网络临时性中断，可以规定金额在10000元之内的订单予以推迟，超过此金额的订单以手工编制单据，传真的办法上报审核，网络恢复时补单，保证工作的顺利进行。
目标和范围不明确、员工的培训不足、各方的沟通不足、考核措施不到位……这是很多企业信息化建设过程中遭遇到的问题，也是信息化风险的罪魁祸首。在面对如此多企业失败遭遇的同时，我们是充耳不闻，复制失败，还是“鉴于往事，有资于治道”?相信，这样一套针对目标、风险及其防范措施的方法体系可以为信息系统建设指明方向，消除障碍。目标和范围是一个方向和路径，培训和沟通是一种推动力，考核是一种牵引力，有了明确的方向和道路，再加上混合的动力，信息系统建设这辆火车必将会迈向成功的旅途。
托尔斯泰曾经说过：“幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭却各有各的不幸”；可是套用到企业实施信息化中就恰好相反，“失败的企业都是一样的，成功的企业却各有其可取之处。”这几年来，虽然很多企业都轰轰烈烈的搞起了信息化，可是获得实质的成功并从中获得可观效益的企业却是凤毛麟角。企业信息化众多的失败案例，归纳起来有三种结果，一是系统能够运行，但无法替代手工操作；二是系统实施中途停滞；三是系统运行后对现有业务造成较大冲击，影响企业的运营效率，使公司的竞争力下降。如此多的企业，在注重描绘信息系统美好蓝图的同时，却忽视了对其他企业实施信息化失败的众多原因总结，从而重蹈其失败覆辙。其实，反观很多企业信息化失败的原因，正是蕴涵在我们自身企业之中的不可回避的风险。
企业的信息系统建设是一项系统工程，一旦启动没有终点，这就像一个企业的运营过程，不能单纯把它看作是一个软件或一个项目来管理。有规模的软件供应商都有一套自己的实施方法论来支持其软件上线那么对于企业自身，能不能也通过一套系统的方法，全过程的考虑到系统实施的风险和收益，并将其带来的不稳定因素控制到最低?如何构建一套适合企业信息化实际的方法体系呢?个人认为，在这个知识丰富同时也很繁杂的年代，企业如果需要通过自身辛苦的摸索实践中的总结来指引未来信息化建设的话，那么恐怕要作为信息化失败的始作俑者了。所以我很赞成“拿来主义”，当然，更要将其成果“本土化”。在自身实践中，通过分析企业信息系统建设的一般过程，同时参考国际信息系统审计协会的esAc控制模型，我们建立了一套适合企业推进信息系统建设的模型，这是一个涵盖信息系统建设全过程的模型，通过对目标、风险以及风险防范措施三者之间关系的平衡，全过程的防范IT实施风险。模型如图1所示。
目标规划与行动
人生最伟大的目标莫过于行动，明确而又正确的各层次目标则是我们行动的本源，企业信息系统建设也是一样。企业信息系统建设目标体系可以分为三个层面，一是中长期目标，也就是要勾画出信息系统建设的蓝图；二是分阶段的具体目标；三是将阶段目标分解为具体的工作任务。
在规划中长期目标时，首要考虑的问题是公司的业务发展战略：企业目前所在是行业是什么?未来可能延伸的行业有哪些?这些行业有哪些特点?对信息系统的选型有哪些影响?行业中的关键应用是什么等。比如，对于快速消费品行业，从行业的发展趋势看，信息系统必须考虑未来渠道的复杂程度、供应链的响应速度，客户关系的管理等方面。阶段目标的建立需要对现有业务进行筛选，关注企业的关键流程，将模式简单、重复量大的业务放在第一阶段，将见效快、不易引发利益冲突的流程作为信息系统的突破口，这样由简入繁可以使信息系统走入良性循环。第三阶段是把阶段目标转化为具体的工作任务，明确每项任务的责任人和完成日期。
目标体系构建后，定期的总结是实施过程的关键，总结包括项目组内部的总结和对管理层的汇报，总结的期间视不同情况确定。对项目开展过程中积累的问题和矛盾，可以集中向管理层进行汇报以寻求解决。
我们经常看到许多企业，在信息化建设方面，由于缺乏统一的目标规划和认识，盲目建设，重复建设，导致最后各个系统分散独立运行，不能满足企业整体的信息化需要，给企业带来了很大的损失。目标规划是行动的基础，只有正确的做事情，才能做正确的事情。
规范过程，规避风险
对于企业来说，信息化建设过程中存在的风险，可能是共性的，但是也必然存在着不可预测或者没有前例的风险。对于那些我们不可预见的或者是没有前例借鉴的风险，我们也许不能够完全控制；但是，对于企业信息化过程中普遍存在的一些问题，我们则可以通过规范的过程管理和控制，正视风险，并探讨如何合理的规避风险。
供应商选择
供应商选择的正确与否，直接影响到信息系统建设的目标实施。而衡量供应商的选择不在于供应商的软件上技术上有多先进，功能上有多强大，关键在于该系统是否与公司的现状及发展相匹配。这里一方面是企业对自身的认识，重点考虑公司的信息系统应用水平，业务流程的规范程度，发展战略和可能引发的业务模式的变化，信息系统投资预算。评估供应商主要考虑其软件的特点，应用的客户，技术的支持能力，以及供应商的发展方向。
很多企业在选择供应商时往往只注重考虑其软件的功能和特点，却忽略了对自身需求的考虑。一个企业发展的不同阶段以及企业的业务规模都会对信息系统的建设有不同的要求。一个企业处于成长期，业务模式没有定型，很多业务流程并不规范，却常被定义为自身的特色，并以此标准去衡量一个软件的功能是否适用，往往会做出错误的判断。处于这一时期，如果业务确实需要，选择一个投资小的过渡性方案是个不错的选择。对于一个一定规模的企业，必须考虑供应商的稳定性，否则软件的后续支持将会受到影响。
实施前的准备 实施前准备包括三方面，一是硬件及网络的准备；二是业务流程的规范和基础档案的准备；三是人的思想意识接受和IT应用水平的提高。
在硬件和网络的准备方面，需在供应商推荐的基础上留有余地，在考虑硬件投入时，一定要注意其应用面有多广，由于硬件瓶颈引发的操作速度问题所带来的成本是非常高的。比如对分销企业来说，一般用户都会分布在全国，操作速度是其接触软件时的第一感受，不能在这方面出问题。在网络应用上，应该对全国的机构和用户进行调研，了解网络用户的上网情况，是电信用户、网通用户还是其他接入方式，以便整体硬件及网络选型。
从很多企业信息化失败的案例中，我们看到大多企业在信息系统应用前，都会存不按规章制度和操作规范办事的现象，而这种现象过于普遍的话，信息系统上线后将会引发很大的习惯上的问题，因此有必要在实施系统前对现有的流程和制度进行约束，可以通过加强考核和监管的方式进行，再辅以必要的沟通。基础档案的规范也是系统上线前的一项工作，无论系统上线与否，它都是企业的一种积累。
系统实施
对于较大规模的信息系统实施，往往伴随着业务流程的改变、操作方式的改变、用户思想的改变等多方面变革，因此系统实施必须有一套系统的方法。对于不同规模、不同业务模式的企业在信息系统实施过程中运用的方法也不相同，下面就是一个典型的分销企业信息化实施方法，如图2所示：
该方法有七个步骤，而最关键的步骤是第四步，要形成一套操作性强的实施方法，以便系统的实施能够在其他公司快速复制。而这套方法主要靠试点和扩大测试形成的，两轮试点的目的不 同，决定了所选择的对象不同，第一轮试点是为了验证系统的各项流程和功能与现有业务能否匹配，因此在机构选择上，要选择管理基础好、易配合的公司。第二轮试点是为了验证实施方法的可行性，因此选择上需要有一定的代表性，以便后期系统能够顺利推广。系统的试点一方面是为了形成推广的方法，另一方面也是给公司管理层和其他机构以信心，消除实施过程中的阻力。
不同类型的企业信息系统建设过程中的实施方法不尽相同，但可能遇到的问题却基本一致，有些问题发生后是可以补救的，但有些问题的发生却会给系统带来致命的伤害。只有事前预见到可能的风险，才能够采取措施加以防范。图3列示了一般企业可能发生的风险，对这些问题从其可控程度和对系统的影响程度分析，需要给予不同的重视。
针对图中各类风险，需要区别对待，比如硬件性能的问题，如果出现瓶颈，对系统是致命的，但也是最好解决的，只要增加预算即可。而由于人员引发的问题相对复杂，也难以控制，比如系统实施过程中因为触犯某些群体的利益而引发的管理冲突，对系统的影响很大，也不易解决，这类问题最好通过沟通做到事前控制。
渗透全过程的风险管理
风险防范是信息系统建设的必要保障，由于风险贯穿于系统建设的全过程，且具有多样性，因此防范措施也是立体的，全方位的。系统建设的不同阶段需要采取不同的防范措施。
控制项目的范围和软件的功能
在系统建设的目标设定和系统设计过程中(A、B、c)，首要考虑的就是项目范围和所要实现的功能，在界定范围和功能时，控制项目的范围是防范风险的有效措施。很多项目的失败都是因为过分强调自身的特殊需求，寄希望系统解决自身所有流程的过高期望而造成的。在界定项目范围时，首先需要对自身业务进行一次系统的梳理，这时需要全面、系统，需要从现有业务中挖掘出信息系统最擅长解决的业务，并将其锁定，轻易不宜修改。锁定后的项目范围应该清晰、具体、可控。
在梳理业务时，需要从业务规模和业务的复杂程度两个维度来考虑，筛选出规模大、业务模式简单的流程作为首要解决的问题，其他业务可以在规划中置入后期。比如在快速消费品企业中，订单管理流程中的订单编制，审核及发货状态的查询，订单报表的生成几项功能在整个流程中量大，业务规则易于描述，不会轻易改变，因此可以纳入项目范围。如果流程中的信用控制已经运行多年，规则清晰透明，则需要评估是否需要进行二次开发并纳入项目范围，以实现整个流程的自动化。如果规则不清且经常发生变化，属于规模大、业务模式复杂的业务，不便于纳入项目范围，对于未纳入项目范围但又属于流程中的关键应用，需要对现有流程加以规范，将其结果输入信息系统，以保证整个流程的畅通。
在软件实施过程中，控制软件功能对用户的开放也是控制风险的一项有效措施，可以将软件系统应用比做一棵大树的移植，在移植时砍下所有树枝，树干一样能够成活，而且移植后枝叶的成长速度往往超出人的想象，因为这时的成长没有树枝争抢养份，相反如果不做处理，树的移植难度很高，而且在运输过程中一定会伤及枝叶。一个成熟的软件具备很多功能，有些功能是将来可能用到的，提前将其开放一是会增加系统实施的工作量，占用资源；二是加大软件的操作难度，增加培训成本；三是有可能对主流程造成影响，也增加了控制的成本。总之开放一项功能的同时，风险也随之而来，这在系统建设的初期表现由为明显。
变革管理
信息系统建设必然会带来业务操作方式的改变，随之而来的是业务流程、岗位职责的变化，在应对这些变化之前最重要的是思想上的转变。信息系统上线后，对业务大的变化是由业务发生后的记录改为业务发生过程的控制。信息系统在业务流程中的作用类似于一条自动化的生产线，物料在传输带上自动传递、分配、检测。管理流程中的业务数据类似于物料，通过信息系统的平台自动传递、流转、运算。在手工操作时，大量的工作是记录业务数据，报送数据、核对数据。系统上线后，这些工作被系统替代，需要人做的是原始交易的记录和审核，以及对业务过程的跟踪。
以订单发货流程为例，系统上线前，手工填制的《送货单》比较随意思，也比较方便，在提货时发现错误可以很方便的修改。《送货单》的审核由于无法掌握仓库的实际库存情况也往往形同虚设，真正繁琐的在于每天需要根据当天的单据编制送货日报，递交相关部门，月末又需编制月报，同时仓储、财务与业务部门间需要核对发货数据。从中可以发现，由于原始交易单据编制的随意性，传递过程中的时间差，传递的质量都可能造成信息的差误，这也是交易事后处理工作量大的原因。简单计算一下，一个公司接触到《发货单》的岗位按照5个计算(中心仓库、分库、总部财务、分支机构财务、业务)，每个岗位有一套记账和报表体系，仅原始交易就要记录10次，交叉核对一次，再加上事后一些临时报表的加工，一笔交易往往要经过20次以上的记录和处理。系统上线后，《送货单》的填制得到规范，受到订单、实际库存的约束，出现错误的概率降底，审核人员因为可以实时掌握库存情况，可以对单据进行有依据的处理，真正实现了事中的控制。分析后期各种报表，都是这张单据改变时间、部门以及审核状态的约束条件生成的，因此在系统上线后的重点是对原始交易单据质量的控制和审核的及时性、合规性的把握。
系统上线后，经常会听到一些报怨声，现在做一张单子太麻烦了，改一张单子就更麻烦，远不如以前方便，这主要是操作层往往只关注目前的工作，而并不考虑后期会提高多少效率。但这种声音多了会严重阻碍系统的推进。对于具体的操作层，应当事先将系统上线前后的变化对其深入沟通，可以及时消除这些影响。
沟通
深入的沟通可以使各方达成共识，围绕目标推进，消除系统建设中的各类风险。在系统上线前沟通主要围绕目标展开，消除各方阻力。沟通的目的有两方面，一是解决信息系统建设过程中相关人员的思想问题，二是建立一套系统建设时间题的发现、处理机制。
系统的目标体系建立后，在管理层和公司上下达成共识至关重要，否则在项目遇到困难时就会出现动荡，影响项目的推进。对信息系统价值挖掘的越透彻越清晰，也就越容易达成共识，首先要为公司上下描绘出信息系统建设后的蓝图，将来的工作方式、工作重心是什么，会在哪些方面得到提升。针对不同层面，沟通的侧重点要有所区别，比如对于业务操作层，应将信息系统建设的目标侧重在对业务操作的简化上，以消除系统上线初期的抵触情绪。而对于管理层则应是强调控制和效率，以加强信心，全力推动。在管理层达成共识后，可以通过内部刊物、网站、会议及小组讨论等方式，沟通信息系统建设的目标。
系统实施过程中以及系统上线后，沟通主要是为了解决问题，这时的重点在于建立一套解决问题的流 程，在组织形式上，可以从两条线展开，一是将分支机构分成几个小组，每个小组选出组长，小组定期组织经验交流，集中问题统一提交项目组。另一条线是以流程为主线，每个流程设立一个流程主管，该主管就本流程中的问题统一提交项目组。沟通的工具可以使用BBS、即时通讯软件和E-MAIL开展。需要建立一套问题解决的方法，将问题分级，并就不同级别的问题建立不同的反馈机制。通过这样的沟通方法，不但可以系统的解决问题，同时还能够积累出一套系统应用的知识管理体系。
培训
用户接受到系统的培训，可以消除系统实施过程中的主要风险。如果能够将关键用户培养成为具备自主解决问题的专家，系统推进的速度一定会超出预期。
培训前需要准备一套完备的培训手册，手册应该包括系统的总体说明、操作手册、业务流程图及流程说明书、岗位手册以及考核办法。培训需要模拟实务操作，培训结束后需要对各机构进行评估，对于评估结果较差的机构应派出项目组成员前往指导。评估应综合考虑各机构的操作人员水平、管理基础、机构业务规模。通过系统的培训和督导，可以确保系统的启动。
考核
充分的沟通和培训是系统推动的基础，只有采取必要的考核措施才能将其具体落实，建立一套行之有效的考核办法是信息系统实施的必要保障。考核办法要结合实务操作，分析系统实施后的关键环节，考核方法必须量化并与绩效考核挂钩。比如一个订单管理流程，其关键点有两方面，一是订单录入的信息是否准确，二是订单审核的及时性，在建立考核办法时，就要加大对订单录入错误和订单审核拖延的处罚力度。
应急措施
系统上线后，系统的软件、硬件、网络发生临时性故障时，审核岗位的离职或离岗时，新业务的发生时……这些突发的事情，如果事先没有好的准备可能会造成管理的混乱。所以需要针对这些问题需要建立一套应急措施，比如针对网络临时性中断，可以规定金额在10000元之内的订单予以推迟，超过此金额的订单以手工编制单据，传真的办法上报审核，网络恢复时补单，保证工作的顺利进行。
目标和范围不明确、员工的培训不足、各方的沟通不足、考核措施不到位……这是很多企业信息化建设过程中遭遇到的问题，也是信息化风险的罪魁祸首。在面对如此多企业失败遭遇的同时，我们是充耳不闻，复制失败，还是“鉴于往事，有资于治道”?相信，这样一套针对目标、风险及其防范措施的方法体系可以为信息系统建设指明方向，消除障碍。目标和范围是一个方向和路径，培训和沟通是一种推动力，考核是一种牵引力，有了明确的方向和道路，再加上混合的动力，信息系统建设这辆火车必将会迈向成功的旅途。