在服务业里应用六西格玛，就好像是在摸黑做事的时候，突然把灯打开了，所有问题变得显而易见。
　　
　　六西格玛向来以减少失误和提高效率而闻名，很多人将它当作“精益生产”的代名词，其最著名的案例就是通用电气和摩托罗拉的成功运用。在中国，也有很多制造型企业把六西格玛当成改善生产的法宝，并不遗余力地将它运用到生产管理中。那么六西格玛只对制造型企业有效吗？中国的服务产业正在崛起，中国政府也明确地将扶植服务型企业作为下一阶段重要的产业政策，六西格玛能在服务行业中发挥作用吗？
　　“六西格玛在服务型行业中的应用，可能比在制造型企业中更见成效。” 毕威特咨询公司总裁、六西格玛专家彼得•潘迪（Pete Pande）在接受本刊专访时说。
　　
　　一切从客户需求出发
　　
　　“服务业和制造业是非常类似的，都是从客户的要求出发。无论是制造业还是非制造业，企业的流程最终是要服务于客户。”潘迪说，“六西格玛最根本的是对客户要求不遗余力的满足。”
　　毕威特咨询公司曾经服务的一家客户就是服务业企业——喜达屋酒店与度假村国际集团。2006年，当喜达屋准备运用六西格玛来改善酒店服务的时候，外界感到非常意外，因为“将创新与效率有机结合是一门非常精妙的管理艺术，但鲜有服务公司能深谙此道。”美国《商业周刊》编辑，斯潘塞•安特在报道此案例时这样说。他发现：喜达屋酒店集团将六西格玛管理技巧应用到整个企业的项目设计中，并且收到显著的成效。其2006年的食品饮料设计项目依据受顾客的欢迎程度，对客房点餐服务以及供应食品的菜单进行了适时调整，据此创造的额外收入已达2000万美元。
　　对企业来说，最重要的是如何根据业务本身、经营理念来推行六西格玛，而不是限于某种技术型、或者数据型的模式。“越是把它变得和日常的管理相关，你成功的可能性才会越大。” 潘迪说。
　　在潘迪看来，在非制造型企业里，运用六西格玛提高效率或者是产生结果的可能性反而比制造型企业更大。因为制造企业的产品是显而易见的，但是在服务业里，很多东西都是隐藏着的，比如：客户等待的时间、没有效率的工作、服务质量问题等等。“比如客户打来电话要求解决问题，那么服务人员用了多长时间解答这个问题，他的满意度是怎样的呢？”潘迪说，“这些往往是看不到的。正是因为看不到，才更需要改善。”在毕威特所服务的对象中，非制造业企业运用六西格玛往往很快就会见到成效。
　　以银行贷款业务为例，当一个客户向银行申请贷款，从递出申请到最后申请成功，六西格玛可以帮助银行评估整个过程的效率和结果。例如：从申请到拿到贷款，用了多少时间？这是对效率的测量；最后贷款金额是多少？这是对客户结果的测量。从企业角度，这样一次贷款服务，真正的费用是什么？能节省多少成本？你的利润率是多少？款贷出去以后，回收的成功率是多少？有多少贷款变成了坏账？这个客户会不会成为长期的客户？这些客户的忠诚度是多少？这些隐藏起来的指标，都可以通过六西格玛的管理方式显现出来。
　　“服务性行业的流程和成果往往是难以测量和统计的。”潘迪说，“从测量的角度来讲，六西格玛方法论体现了它的优势。”这也是六西格玛在服务性行业中更容易见成效的另一个原因。“其实在服务业里应用六西格玛，就好像是摸黑在做事情的时候，突然把灯打开了，所有问题变得显而易见。”
　　潘迪强调：对服务业来讲，推行六西格玛的关键还是要从客户的要求出发。在服务业里，比起在制造业里更明显的是：每个客户的要求可能都很不相同。组织如何形成一种文化可以变通去满足这种要求，并根据客户的需要随时采取行为达到高质量的服务，将是一个关键。所以这就更要求企业不要把六西格玛当成硬性的统计学的不可变的方法。
　　那么，六西格玛是如何“开灯”的呢？企业是否可以从中总结一套方法呢？
　　
　　方法依赖于能力
　　
　　“其实，方法并非最关键的，因为利用六西格玛可以衍生出多种衡量方法（真正目标是对事实和数据的运用）。关键是管理能力的提升，其实六西格玛正帮助企业学到如何更好地运用这一管理能力，才是它‘开灯’的关键。”潘迪说。
　　这些关键的管理能力包括：
　　1．对商务“系统”有更好的理解。通常来说，方法措施会根据个例特别选取——比如说：一个部门的主管往往仅要求一份关于本人或其所在团队的业务报告，但却没能将其与整体业务联系起来。通过更好的认识商业活动如何与结果或产出联系在一起，经理们可以开发一套衡量标准来更好展示运作是如何开展的甚至预测即将发生的事情。
　　2．集中资源和注意力。通过对全局和更有效的方法的把握，某些花费了大量时间建立，但很少使用或从未使用过的报告和措施便可以大量取消。比如说：一个公司中的一个团队挑选出了200份看起来并不必要的常规报告，而这些报告都已经耗费了一定的费用和精力，而结果发现，仅有两个人对此提出了疑问。通过更精简而更加行之有效的方法，经理可以更好地总结工作，在更加重要的事件上进行协作。
　　3．改进测量的定义。这就回到了关于“量化”的问题。首先需要明确什么是服务业最重要的因素（比如：对实际客户需求和最具意义的关键指标的准确理解），然后可以投入精力到可以起作用的方法上来。举例来说，一个做维修服务的公司希望能够量化“完全修复”这一业务标准，但事实上对于“完全”这个词来说可以有很多不同的定义。定义一旦明确了，收集持续和有用的数据就容易多了。服务行业的量化中产生的大部分问题总是围绕在没有强有力和具持续性的定义上。
　　4．以不同的方法来看数据。很多商务总是以总数（事件数、交易数、电话数、订单数等等）或者以平均数（每小时平均的电话数、完成交易的平均时间）来衡量。其实他们可以采取其他更好的方法来衡量数据。
　　5．收集图表以外的“事实”，不要试图去量化所有的东西。认为六西格玛或优化使用数据的方法就一定涉及数字的想法是不对的，收集图表以外的“事实”同样非常重要。比如说：一个每个月都要处理数以百万计保单的公司会对费用、时间和索赔过程的缺陷进行量化，但是当它的系统中增加了一个大额客户并且出现了某种错误时，如果还等着去收集完可测量的数据，就会有更多的客户出现错误。
　　从以上观点我们可以得出这样的结论：六西格玛应用的成败很大程度上是取决于管理水平的高低。“我认为最重要的是取决于这个企业的领导人和他的领导力。” 潘迪说。
　　其实，公司开始在实行六西格玛的时候，领导人都非常支持，但多数领导都选择放手让属下执行，而自己就等着看“结果”。很明显，这种“支持”并不能发挥真正的效果，领导人没有把自己的能量或他最关注的公司前景和战略，与六西格玛的执行紧密联系在一起。
　　潘迪指出：在很多企业中，特别是中国企业，很容易将执行六西格玛变成一个广泛的运动，而非有重点的、系统的去设计整个过程。
　　六西格玛从本质上来看，它是一个方法论，是提高一个企业在变化多端的市场中，如何实行改革、如何满足客户要求而取胜的一个方法。“要实行这个方法论，领导者本身在最前期的投入和他的全面的思维过程是非常重要的。这也是我本人和公司与企业合作的重点。” 潘迪强调。管理
　　责任编辑：刘宏君