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【摘 要】全面预算管理在集团企业逐渐得到广泛应用，但在帮助企业实现精益化管理，将战略目标切实转化为经营计划和经营预算，最终实现战略落地的实施效果尚未充分实现。在财政部大力推广管理会计的改革转型时期，为使全面预算这一重要管理机制真正发挥作用，本文为集团企业改善全面预算管理提出了一些建设性意见。
【关键词】集团企业；全面预算管理；绩效评价
目前，中国经济处于转型升级的战略机遇期，经济发展模式正由“粗放型”向“节约型”增长方式转变。建立起一套科学完整的全面预算管理体系，从而实现集团企业集约化和精益化管理，是时代发展的大势所趋。
一、全面预算管理的重要作用
全面预算是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理路程全程跟踪的综合管理系统，在企业中能够发挥以下的重要功能：
1.企业战略支持的行动工具
“三分战略，七分执行”。全面预算不仅明确了企业一定时期的经营总目标，也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向。企业根据战略对经营目标进行分解、落实，“化战略为行动”，确保发展和经营目标的实现。对未来的计划是全面预算的本质和核心，预算的其他作用都是在此基础上慢慢衍生出来发挥作用的。
2.企业配置资源的最佳工具
通过全面预算编制协调企业资源，使资源达到最优配置。通过预算的执行、控制、分析、调整，以预算目标的实现来保证战略实施的节奏，从而实现整体战略目标。在全面预算执行过程中，预算目标确定、实现方式及行动方案选择，都是对资源进行合理配置的过程。
3.企业内部控制的量化工具
全面预算制定和实施过程，是企业不断采用量化工具，使所处经营环境、拥有资源和发展目标保持动态平衡的过程，也是企业面对各种风险进行识别、预测、评估与控制的过程。基于对未来展望和计划而产生的预算，对企业的经营方向和趋势具有一定的控制作用。
4.企业绩效评价的考核工具
全面预算为企业绩效评价提供了依据，企业可根据预算的执行情况，在分析偏离程度基础上进行调整。划清责任、评定业绩、实行奖惩、调动员工积极性，促使各部门为完成预算目标更加积极工作。
二、全面预算管理在集团企业应用中存在的主要问题
全面预算管理模式在集团企业得到广泛应用，但依然没有充分发挥在“戰略-计划-预算-执行-考核”全链条管理中的枢纽作用，主要存在以下问题：
1.理念认识存在偏差
（1）无法有效协调战略目标与全面预算之间的关系
企业高层管理者对全面预算和战略管理关系认识不清，重战略轻预算的思想普遍存在，却又不了解使用何种工具达成战略，认为预算控制就是束缚手脚，抱着为预算而预算的思想，认识的偏差导致预算管理过程的形式主义。
（2）预算编制思路局限性大
在充满竞争的市场环境下经营压力巨大，企业注重做好眼下事，很少考虑到长远的发展目标。特别是存在任期、年度考核压力的集团企业，存在博弈心态，基于考核指标进行倒算，推导形成预算数据。还有一些企业是基于拥有的资源考虑，有多少资源办多少事儿，所以从上到下编制预算的思路都存在偏差，自然编制的预算与企业战略目标相距甚远，甚至编制出与企业战略目标相悖的预算。
（3）管理职责设计乏力
集团企业并未设置专门的预算管理部门，由财务部负责预算日常管理职责。财务部门管理级别低，对预算管理的时间、精力投入不足，监管力度欠缺，被动接受业务的预算数据；与业务的融合度不够，欠缺对业务预算的指导，预算工作难以深入；预算管理缺乏纪律性，员工积极性不高。日常管理和经营分析浮在表面，决策支持需求难以满足，预算基本沦为财务数据。在未建立财务共享模式和统一全面预算管理体系的集团企业，客观上全面预算管理形同虚设，事前计划粗放、事中缺乏监控、事后缺乏审计。
（4）预算执行相关制度支撑不足
全面预算管理需要企业建立完善的预算管理、会计核算、定额标准、内部控制、内部审计、绩效评价和激励等内部管理制度，但集团企业没有完善的制度设计，在全面预算实施、控制过程中，过多参与人为因素，降低了预算管理效率和水平，使预算执行效果大打折扣。
2.全面预算管理工具使用落后
（1）网络信息化水平低
网络信息技术迅速发展的今天，许多企业从业务预算编制到年度预算考核仍是手工通过EXCLE表格完成，预算测算模型简单，预算执行结果无法实时呈现，预算调整周期长，无法及时调整到位。无法及时完成大量、精细化的预算分析、考核等工作，导致预算执行偏离度高，决策反应滞后，管理层无法及时调整经营方向。
（2）预算编制方法单一
仍然采用年度编制的传统固定预算，特别是集团企业存在多业态成员企业时，表现出编制方法单一，预算模型简单粗糙，如没有较为系统的企业定额，即便存在定额，也是多年不变，与市场严重脱节；无法与业内标杆企业进行对标，更无法适应管理过程中的突发状况，市场变化后无法及时反应，导致与企业自身实际情况出入较大；预算分解随意性大，造成预算和实际两张皮的状况。
（3）预算控制内容有限
将预算管控作用局限于降本增效，侧重于成本费用预算、销售利润预算等较为有限的控制内容，表现出预算项目、预算科目设置缺乏多元化，而对于投资收益预算、资本支出预算、现金流量预算、资产负债预算等控制内容的关注和管理不足，对各种利益关系的财务控制、内部控制始终是集团总部管理的重点。
（4）预算执行管控不力
许多企业在业务预算编制时随意性强，并未进行充分的市场调研、趋势分析及设计突发状况下的应急预案，为预算执行埋下隐患，导致执行偏差大，频繁调整；资金预算与业务预算衔接不紧密，造成企业资金冗余或短缺；投资预算、采购预算与业务预算衔接不紧密，造成资产闲置，或者业务发展过快资源支持跟不上，年底难以完成预算指标时只能弄虚作假，失去了全面预算的意义。 3.预算考核激励机制不完善
企业预算编制、执行和考核是为了完成一项工作，预算管理水平与员工薪酬无关，绩效评价导向作用不明确，关键业绩指标考核单一，业绩评价结果不及时，或者仅以奖金单一形式呈现；预算无法精细化分解到人，预算执行指标应用范围狭窄，并未使用到类似僵尸业务剥离决策、企业股权持有决策等方面。有利于战略目标实现的措施未必与关键业绩指标一致，影响到这类企业的积极性和创造力。
三、完善集团企业全面预算管理的对策建议
1.加强顶层设计，发挥战略引领作用
（1）将全面预算与发展战略紧密联系
全面预算管理是典型的“一把手”工程，高层管理者认识深刻，积极推行，从战略层面实现全面预算的前瞻性和全局性，有助于企业将全面预算与战略目标、行动计划紧密联系，保持集团及各成员企业战略解码任务制定、分解思路一致，并清楚地认识到自身对集团战略目标实现的贡献程度，达到全方位沟通战略目标的目的，促进企业战略有效落地。
（2）拓宽预算编制思路
集团企业应在预算编制前明确资源配置方针和原则，确定资源重点投放领域和方向。加强对市场环境因素的参照、行业领先水平的参照，借助大数据和云平台，逐步建立要素定额、行业数据、对标数据、历史数据等预测关键数据，提高预算编制的科学性和准确性。
（3）改变原有组织职级设置
今天的全面预算早已超出财务范畴，它既是决策的预算、投资的预算、也是财务的预算、经营的预算、业务的预算，这种全方位、全角度、全员参与的特点，提供了研究探讨设计新的预算管理职能部门的可行性，并且提升部门地位和管理层级，加强职能管理，或者继续在原有的组织体系框架下赋予财务部门更大的职责权限。
（4）加强制度控制管理模式
制定预算管理制度、定额标准制度等完善的全面预算制度体系，使企业在预算管理过程中有“法”可依，有“理”可据，执行起来清晰明了，减少人为控制因素，有效提高预算管理效率，从制度层面确保企业战略目标的实现。
2.借助信息化管控平台，提升预算管理水平
（1）建立全面预算信息系统管控平台
国家的网络强国战略思想要渗透到企业管理中，信息化建设作为一种全新的生产力将是企业发展弯道超车的战略引领，规模化、多元化经营的集团企业要及早建立一套统一、完整的全面预算管控体系，解决预算管理的组织体系、方法体系、内容体系等问题。
在全面预算管控平台搭建起不同层次的责任中心，形成层次清晰、分工明确的组织管控体系。通过内置大量不同业务预算编制模型，提升计算的准确性和时效性，使业务预算与财务预算间逻辑关系更加严谨。建立企业纵向、横向预算需求信息和管理结果钻取通道，使信息流转、控制、使用方式统一，确保预算控制内容完善，满足企业预算全过程管理需求。
建立财务共享模式，夯实会计核算基础，共享系统与预算系统相互支持，相互成就，将企业各层面的关注度引导至挖掘数据偏差的业务实质中，为决策层快速纠偏、快速反应提供有力支持。
（2）加大业财融合，建立科学的预算方法体系
加大业财融合，财务深度参与业务流程梳理、业务预算模型搭建和财务逻辑检验，按照业务流确定资源分配流程，解决集团成员企业间资源竞争需求，加强各预算组织的责任感，继而为预算执行分析提供丰富数据，为业绩评价提供更加科学的依据。
（3）拓展预算控制内容，加强决策应用
确定符合实际需求的立体化、多方位预算项目和预算科目，实现一定时期数据积累后，为各种维度的管理需求提供分析基础，改变集团对成员企业原总体管控模式，使整个企业的信息通过加工源源不断形成管理决策数据，实现实时业务监督和控制，及早发现问题业务、问题产品，为各级管理者经营决策提供更加有力的支撑。
（4）加强预算执行控制，优化系统联动功能
系统控制能够实现成本费用预算实时刚性控制，但这只是单一控制方案，企业的成本费用预算、投资预算、原材料采购预算、资金预算等等会相互转化、相互影响，所以制定优化各系统间联动控制方案，将会使预算执行控制更加严密，减少资源闲置时间，提高资金使用效率，更好地实现企业预算管理目标。
3.将激励机制引入绩效评价
科学实用的激励机制对预算管理的效果起着重要作用。单纯实现企业预算目标并不一定是实现了企业效益的最大化，而为实现企业战略目标做出成绩才是实现了最优目标。
（1）績效评价指标的设计关键
绩效评价指标设计考虑以下三方面：第一，丰富绩效评价指标内容，改变单一经营指标的考核模式，建立如平衡计分卡的考核模式、增加预算编制质量评价指标等；第二，改变绩效评价期间，结合实际，根据业务特点制定按项目周期、工作任务期和季度、年度等多种绩效评价期间；第三，按照业务流程进行绩效评价，变公司、部门、职位评价为公司、团队、角色评价。
通过改变评价流程和标准，实现目标导向，使预算管理和绩效评价有机结合，形成对绩效管理更加综合的观念。
（2）不断探索科学的激励机制
激励机制是否科学，需要在实践中不断检验和论证。无论怎样的激励机制都应该建立在公开、公平、公正的基础上。集团企业除探索股权激励外，要更多地考虑通过目标激励、个体利益激励、共同利益激励、文化激励、发展激励等模式，使集团目标、成员企业目标和员工个人目标同在一个良性的利益循环中，将预算执行结果与激励机制挂钩，保证各成员企业目标与集团战略一致，形成一个有效的战略实施系统。
参考文献：
[1]徐迎春.关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨[J].现代经济信息， 2013（09）.
[2]陈秋俊.企业集团全面预算管理问题研究[J].时代金融， 2017（5）.
[3]贾江.以全面预算管理为核心的集团内控体系构建[J].管理观察， 2017（09）.
【关键词】集团企业；全面预算管理；绩效评价
目前，中国经济处于转型升级的战略机遇期，经济发展模式正由“粗放型”向“节约型”增长方式转变。建立起一套科学完整的全面预算管理体系，从而实现集团企业集约化和精益化管理，是时代发展的大势所趋。
一、全面预算管理的重要作用
全面预算是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理路程全程跟踪的综合管理系统，在企业中能够发挥以下的重要功能：
1.企业战略支持的行动工具
“三分战略，七分执行”。全面预算不仅明确了企业一定时期的经营总目标，也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向。企业根据战略对经营目标进行分解、落实，“化战略为行动”，确保发展和经营目标的实现。对未来的计划是全面预算的本质和核心，预算的其他作用都是在此基础上慢慢衍生出来发挥作用的。
2.企业配置资源的最佳工具
通过全面预算编制协调企业资源，使资源达到最优配置。通过预算的执行、控制、分析、调整，以预算目标的实现来保证战略实施的节奏，从而实现整体战略目标。在全面预算执行过程中，预算目标确定、实现方式及行动方案选择，都是对资源进行合理配置的过程。
3.企业内部控制的量化工具
全面预算制定和实施过程，是企业不断采用量化工具，使所处经营环境、拥有资源和发展目标保持动态平衡的过程，也是企业面对各种风险进行识别、预测、评估与控制的过程。基于对未来展望和计划而产生的预算，对企业的经营方向和趋势具有一定的控制作用。
4.企业绩效评价的考核工具
全面预算为企业绩效评价提供了依据，企业可根据预算的执行情况，在分析偏离程度基础上进行调整。划清责任、评定业绩、实行奖惩、调动员工积极性，促使各部门为完成预算目标更加积极工作。
二、全面预算管理在集团企业应用中存在的主要问题
全面预算管理模式在集团企业得到广泛应用，但依然没有充分发挥在“戰略-计划-预算-执行-考核”全链条管理中的枢纽作用，主要存在以下问题：
1.理念认识存在偏差
（1）无法有效协调战略目标与全面预算之间的关系
企业高层管理者对全面预算和战略管理关系认识不清，重战略轻预算的思想普遍存在，却又不了解使用何种工具达成战略，认为预算控制就是束缚手脚，抱着为预算而预算的思想，认识的偏差导致预算管理过程的形式主义。
（2）预算编制思路局限性大
在充满竞争的市场环境下经营压力巨大，企业注重做好眼下事，很少考虑到长远的发展目标。特别是存在任期、年度考核压力的集团企业，存在博弈心态，基于考核指标进行倒算，推导形成预算数据。还有一些企业是基于拥有的资源考虑，有多少资源办多少事儿，所以从上到下编制预算的思路都存在偏差，自然编制的预算与企业战略目标相距甚远，甚至编制出与企业战略目标相悖的预算。
（3）管理职责设计乏力
集团企业并未设置专门的预算管理部门，由财务部负责预算日常管理职责。财务部门管理级别低，对预算管理的时间、精力投入不足，监管力度欠缺，被动接受业务的预算数据；与业务的融合度不够，欠缺对业务预算的指导，预算工作难以深入；预算管理缺乏纪律性，员工积极性不高。日常管理和经营分析浮在表面，决策支持需求难以满足，预算基本沦为财务数据。在未建立财务共享模式和统一全面预算管理体系的集团企业，客观上全面预算管理形同虚设，事前计划粗放、事中缺乏监控、事后缺乏审计。
（4）预算执行相关制度支撑不足
全面预算管理需要企业建立完善的预算管理、会计核算、定额标准、内部控制、内部审计、绩效评价和激励等内部管理制度，但集团企业没有完善的制度设计，在全面预算实施、控制过程中，过多参与人为因素，降低了预算管理效率和水平，使预算执行效果大打折扣。
2.全面预算管理工具使用落后
（1）网络信息化水平低
网络信息技术迅速发展的今天，许多企业从业务预算编制到年度预算考核仍是手工通过EXCLE表格完成，预算测算模型简单，预算执行结果无法实时呈现，预算调整周期长，无法及时调整到位。无法及时完成大量、精细化的预算分析、考核等工作，导致预算执行偏离度高，决策反应滞后，管理层无法及时调整经营方向。
（2）预算编制方法单一
仍然采用年度编制的传统固定预算，特别是集团企业存在多业态成员企业时，表现出编制方法单一，预算模型简单粗糙，如没有较为系统的企业定额，即便存在定额，也是多年不变，与市场严重脱节；无法与业内标杆企业进行对标，更无法适应管理过程中的突发状况，市场变化后无法及时反应，导致与企业自身实际情况出入较大；预算分解随意性大，造成预算和实际两张皮的状况。
（3）预算控制内容有限
将预算管控作用局限于降本增效，侧重于成本费用预算、销售利润预算等较为有限的控制内容，表现出预算项目、预算科目设置缺乏多元化，而对于投资收益预算、资本支出预算、现金流量预算、资产负债预算等控制内容的关注和管理不足，对各种利益关系的财务控制、内部控制始终是集团总部管理的重点。
（4）预算执行管控不力
许多企业在业务预算编制时随意性强，并未进行充分的市场调研、趋势分析及设计突发状况下的应急预案，为预算执行埋下隐患，导致执行偏差大，频繁调整；资金预算与业务预算衔接不紧密，造成企业资金冗余或短缺；投资预算、采购预算与业务预算衔接不紧密，造成资产闲置，或者业务发展过快资源支持跟不上，年底难以完成预算指标时只能弄虚作假，失去了全面预算的意义。 3.预算考核激励机制不完善
企业预算编制、执行和考核是为了完成一项工作，预算管理水平与员工薪酬无关，绩效评价导向作用不明确，关键业绩指标考核单一，业绩评价结果不及时，或者仅以奖金单一形式呈现；预算无法精细化分解到人，预算执行指标应用范围狭窄，并未使用到类似僵尸业务剥离决策、企业股权持有决策等方面。有利于战略目标实现的措施未必与关键业绩指标一致，影响到这类企业的积极性和创造力。
三、完善集团企业全面预算管理的对策建议
1.加强顶层设计，发挥战略引领作用
（1）将全面预算与发展战略紧密联系
全面预算管理是典型的“一把手”工程，高层管理者认识深刻，积极推行，从战略层面实现全面预算的前瞻性和全局性，有助于企业将全面预算与战略目标、行动计划紧密联系，保持集团及各成员企业战略解码任务制定、分解思路一致，并清楚地认识到自身对集团战略目标实现的贡献程度，达到全方位沟通战略目标的目的，促进企业战略有效落地。
（2）拓宽预算编制思路
集团企业应在预算编制前明确资源配置方针和原则，确定资源重点投放领域和方向。加强对市场环境因素的参照、行业领先水平的参照，借助大数据和云平台，逐步建立要素定额、行业数据、对标数据、历史数据等预测关键数据，提高预算编制的科学性和准确性。
（3）改变原有组织职级设置
今天的全面预算早已超出财务范畴，它既是决策的预算、投资的预算、也是财务的预算、经营的预算、业务的预算，这种全方位、全角度、全员参与的特点，提供了研究探讨设计新的预算管理职能部门的可行性，并且提升部门地位和管理层级，加强职能管理，或者继续在原有的组织体系框架下赋予财务部门更大的职责权限。
（4）加强制度控制管理模式
制定预算管理制度、定额标准制度等完善的全面预算制度体系，使企业在预算管理过程中有“法”可依，有“理”可据，执行起来清晰明了，减少人为控制因素，有效提高预算管理效率，从制度层面确保企业战略目标的实现。
2.借助信息化管控平台，提升预算管理水平
（1）建立全面预算信息系统管控平台
国家的网络强国战略思想要渗透到企业管理中，信息化建设作为一种全新的生产力将是企业发展弯道超车的战略引领，规模化、多元化经营的集团企业要及早建立一套统一、完整的全面预算管控体系，解决预算管理的组织体系、方法体系、内容体系等问题。
在全面预算管控平台搭建起不同层次的责任中心，形成层次清晰、分工明确的组织管控体系。通过内置大量不同业务预算编制模型，提升计算的准确性和时效性，使业务预算与财务预算间逻辑关系更加严谨。建立企业纵向、横向预算需求信息和管理结果钻取通道，使信息流转、控制、使用方式统一，确保预算控制内容完善，满足企业预算全过程管理需求。
建立财务共享模式，夯实会计核算基础，共享系统与预算系统相互支持，相互成就，将企业各层面的关注度引导至挖掘数据偏差的业务实质中，为决策层快速纠偏、快速反应提供有力支持。
（2）加大业财融合，建立科学的预算方法体系
加大业财融合，财务深度参与业务流程梳理、业务预算模型搭建和财务逻辑检验，按照业务流确定资源分配流程，解决集团成员企业间资源竞争需求，加强各预算组织的责任感，继而为预算执行分析提供丰富数据，为业绩评价提供更加科学的依据。
（3）拓展预算控制内容，加强决策应用
确定符合实际需求的立体化、多方位预算项目和预算科目，实现一定时期数据积累后，为各种维度的管理需求提供分析基础，改变集团对成员企业原总体管控模式，使整个企业的信息通过加工源源不断形成管理决策数据，实现实时业务监督和控制，及早发现问题业务、问题产品，为各级管理者经营决策提供更加有力的支撑。
（4）加强预算执行控制，优化系统联动功能
系统控制能够实现成本费用预算实时刚性控制，但这只是单一控制方案，企业的成本费用预算、投资预算、原材料采购预算、资金预算等等会相互转化、相互影响，所以制定优化各系统间联动控制方案，将会使预算执行控制更加严密，减少资源闲置时间，提高资金使用效率，更好地实现企业预算管理目标。
3.将激励机制引入绩效评价
科学实用的激励机制对预算管理的效果起着重要作用。单纯实现企业预算目标并不一定是实现了企业效益的最大化，而为实现企业战略目标做出成绩才是实现了最优目标。
（1）績效评价指标的设计关键
绩效评价指标设计考虑以下三方面：第一，丰富绩效评价指标内容，改变单一经营指标的考核模式，建立如平衡计分卡的考核模式、增加预算编制质量评价指标等；第二，改变绩效评价期间，结合实际，根据业务特点制定按项目周期、工作任务期和季度、年度等多种绩效评价期间；第三，按照业务流程进行绩效评价，变公司、部门、职位评价为公司、团队、角色评价。
通过改变评价流程和标准，实现目标导向，使预算管理和绩效评价有机结合，形成对绩效管理更加综合的观念。
（2）不断探索科学的激励机制
激励机制是否科学，需要在实践中不断检验和论证。无论怎样的激励机制都应该建立在公开、公平、公正的基础上。集团企业除探索股权激励外，要更多地考虑通过目标激励、个体利益激励、共同利益激励、文化激励、发展激励等模式，使集团目标、成员企业目标和员工个人目标同在一个良性的利益循环中，将预算执行结果与激励机制挂钩，保证各成员企业目标与集团战略一致，形成一个有效的战略实施系统。
参考文献：
[1]徐迎春.关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨[J].现代经济信息， 2013（09）.
[2]陈秋俊.企业集团全面预算管理问题研究[J].时代金融， 2017（5）.
[3]贾江.以全面预算管理为核心的集团内控体系构建[J].管理观察， 2017（09）.