论文部分内容阅读
摘 要：现有对动态能力的研究偏重于抽象的概念描述，对于动态能力的形成过程、基本结构、内在本质和作用机理的分析还不成熟，因而尚无法真正阐释企业为什么能够及如何获取持续竞争优势。本文运用系统动力学中“成长上限”基模原理从个体、组织和社会三个不同层面构建企业动态能力生成的系统动力机制；从系统演进的视角提出动态能力生成的研究框架，表述为“组织创新精神—组织即兴—动态能力”三个变量之间有反馈的循环推进关系，并且以认知、行动、惯例三种社会或心理过程描述连结上述三个关键变量的系统结构和系统动力机制，揭示企业动态能力生成的内在规律；基于对通用电气公司128年成长历程的系统分析，实证检验了这一理论框架的真实性和有效性。
关键词：动态能力；系统动力；组织创新精神；组织即兴
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1000-176X(2011)08-0095-08
一、问题的提出
在动荡复杂的竞争条件下，企业迫切需要一种能够体现环境动态本质的新理论来指导自己的行动，动态能力理论正是在这一背景下为解决企业持续发展问题而产生和发展起来的。以Teece和Pisano［1］为代表的动态能力理论，针对竞争战略范式和传统核心能力的不足，在充分吸收以“企业资源与环境变化的统一”为核心的演化经济学思想的基础上，提出动态能力是企业可持续竞争优势来源作为当代战略管理理论的核心课题，核心能力理论经过了多年的研究和争论，而逐步走出“丛林”，趋于一致：大多数学者认为厂商之所以能够保持竞争优势并维持高获利状态的发展，主要原因来自于厂商建构的可持续竞争优势(Rumelt， Schendel， Teece，1994)，而建构这种可持续竞争优势的能力被称为动态能力。
，并将“动态能力”定义为厂商整合、建立和重新配置内部与外部能力来适应快速变动环境的能力。这一理论的提出，继承了熊彼特的破坏性创新的思想，体现了战略管理思想从线性思考（包括“自外而内”竞争战略范式和“自内而外”的核心能力范式）向系统思考（一种“内外结合”的非线性范式）演进的趋势。
动态能力研究在发达国家受到高度关注，说明发展动态能力已成为21世纪企业开展国际竞争的大势所趋。处于技术变革、全球竞争、经济转型、产业升级交错过程中的当代中国企业面临着更多的环境动态性、复杂性和不确定性，因此，如何不断地开发和培育与环境变化相匹配的动态能力已成为未来中国企业面临的最大挑战。
现有关于动态能力的研究可以分为组织内部视角和环境视角两大类［2］。其中环境视角主要是从“本地生产系统”的角度考察企业动态能力和环境影响因素的关系，源于一些学者从网络嵌入性视角考察企业动态能力的尝试。如McEvily等人(McEvily et al 2004)指出，动态能力不仅仅是指企业内部处理资源的战略和组织过程，也涵盖为扩展各自的能力而与其他组织进行的合作［3］。Eisenhardt and Martin(2000)、Zollo and Winter(2002)等认为，动态能力的影响因素可以存在于企业层面，也可以存在于个人和网络层面。Doving and Gooderham(2008)提出，任何与某一外部合作伙伴的单一的联系都难以应对动态的环境，因此企业间关系的多样性或范围可以被视为动态能力的重要表现，帮助企业在网络中获取和维持异质性的位置，从而获取多样化的能力和资源，并有机会收集和筛选来自不同源头的相关信息［4］。
更多的研究是基于组织内部视角、从过程的角度展开的，已经形成了诸多观点及其相应的分析框架。，包括: Collis（l994）等提出的能力阶层观、Teece、Pisano and Shuen（1997）的整合观；Iansiti and Clark（l994）的技术观；Eisenhardt and Martin(2000)的过程观；Zollo and Winter(2002)的演化观，以及最近兴起的自组织观。但是总体上看，目前的研究主要偏重于抽象的概念描述，对于动态能力的形成过程、基本结构、内在本质和作用机理的分析还不成熟，因而尚无法真正阐释企业为什么能够及如何获取持续竞争优势。即使是动态能力理论的开创者Teece提出的“3P”理论框架，也只是指出企业动态能力内嵌于组织与管理惯例之中，并没有触及动态能力生成的内在动力机制。缺少系统的研究视角是造成现有研究不足的主要原因。本文认为从系统观看这种基于内部视角的认识有失片面和孤立。基于此，本文尝试引入系统动力学分析视角，在一个系统思考的框架内深入探讨动态能力形成与演进的系统结构和系统动力机制。
系统动力学产生于上世纪50年代，本质上是一种从整体出发强调系统思考的研究模式和分析方法。其创立者美国麻省理工学院教授佛睿斯特(Jay Forrester)曾经指出：“一些刚接触的学者认为系统动力学只是一种可以用来处理情景模拟的软件包，另外还有些人则把它当成一门建模的学问，但我认为不仅如此，它更是一种看待世界的方式”［5］。在1961年出版的《工业动力学》著作中，佛睿斯特首次展示了系统思考方法是如何为组织问题带来解惑之光的。到上世纪70年代初，系统动力学逐渐发展成为一种了解和认识人类动态复杂系统的具有普遍性的研究方法。1990年彼得?圣吉（Peter.M.Senge）在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中说，惟有对整体，而不是对任何单独部分深入地加以思考，你才能够了解暴风雨的系统，系统思考的艺术就在于看穿复杂背后引发变化的结构 《第五项修炼》（中文版，上海三联书店1994） P6和P153。基于系统动力学的思想与方法，彼得•圣吉将系统思考概念应用于建立学习型组织。他认为许多管理或经营问题，都是因为缺乏系统思考艺术，著名的“啤酒游戏”就是他用来说明由于人们不能系统思考而导致悲剧。
［6］，以引导人们在分析事物时从看事件表面到洞察其背后。与其它方法相比，系统观强调内外结合、侧重于对系统内部各要素间因果关系及其发展演变的分析，是一种有效的过程研究方法。本文认为引入了这一分析视角，有助于打开动态能力生成的“黑箱”，为破解企业能力演化中的两难困境，提高我国企业的国际竞争力、促进我国经济健康发展提供理论借鉴。
二、动态能力生成的分析框架
（一）企业成长上限模型
系统思考理论的语言描述主要通过“增强环路”彼得•圣吉（Peter.M.Senge）在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》里把一条闭合的正反馈环称为“增强环路”，以表示动态系统的“雪球效应”。、“调节环路”彼得•圣吉（Peter.M.Senge）在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》里把一条闭合的负反馈环称为“调节环路”。和“时间的延滞”三种基本元件表达。“系统基模”是圣吉指导人们学习如何看见个人与组织生活中“复杂背后引发变化的结构”的关键所在。其中“成长上限”基模是最常见的基模，其基本含义是增强环路在导致快速成长的同时，不知不觉中触动了另一个抑制成长的调节环路，从而导致成长的减缓、停止、甚至下滑。
将上述理论用于研究企业成长问题，我们发现企业能力的成长本质上也是一个成长上限模型。如图1所示，在企业的成长历程中“资源积累—技术提升—流程体制化—核心能力—企业成长更多的资源积累”构成了一个成长或改善的增强环路。然而在动态环境中，企业成长的同时也在不知不觉中触发了抑制成长的调节环路，表述为“企业成长—主导逻辑—文化惯性—结构惯性—战略惯性—核心刚性—企业成长”。 在调节环路的影响下，运作一段时间之后，改善的速率会逐渐慢下来，甚至停止。
（二）动态能力生成的阻力和动力机制
作为系统理论的一个重要分支，企业自组织理论吸收了系统动力学的思想和研究方法，将企业视为社会中一种自组织现象。根据自组织理论创立者哈肯的观点：系统产生自组织现象需要满足一定的条件：开放性、远离平衡态、非线性、突变、涨落、正反馈。其中，远离平衡态是指系统处于非平衡状态。非平衡状态是系统运行过程中多种力量（包括动力和阻力）共同作用的结果。
1.阻力机制
在图1所示的企业成长上限模型中，一方面，企业的资源积累有利于技术提升，技术提升促进流程体制化，流程体制化导致核心能力的形成，核心能力促进企业进一步成长。另一方面，企业的成长或成功也会导致主导逻辑的产生，主导逻辑容易产生文化惯性，文化惯性导致结构惯性进而产生战略惯性，主导逻辑、文化惯性、结构惯性和战略惯性最终以核心刚性的形式表现出来，对企业的进一步成长形成阻力。
核心刚性由Dorothy最早提出，她认为核心能力和核心刚性好似一枚硬币的两面，企业在利用核心能力取得竞争优势的同时也会由于核心能力的长期积累而产生一种难以适应变化的核心刚性［3］。从演化经济学的观点来看，核心刚性是组织在适应环境的过程中不断搜寻得到的有效行为方式。在稳定的环境下，核心刚性以惯性的形式发挥积极作用并推动组织发展；但在动态环境下则转变为惰性，致使企业失去灵活性或柔性，对环境变化的回应速度跟不上环境变化。
此外，现有市场中存在的市场机会也会导致企业在战略选择中形成战略惯性或路径依赖，因而成为企业成长中限制成长的因素。
2.动力机制
成长上限模型带给我们的深刻启示在于：当由增强环路和调节环路互动影响所构成的系统结构达到成长上限时，为了继续成长，多数人会在惯性的作用下更加努力地推进增强环路，殊不知增强环路越强、调节环路的反作用也越强，因而结果很可能是白费力气、甚至南辕北辙。其实解决的办法在于不要去推动增强环路，而应该致力于去除或消减抑制和限制成长的因素。
从系统动力学视角来看，动态能力的生成过程本质上就是企业克服核心刚性、突破成长上限的过程。这需要构建有效的动力机制，使企业在动态环境中能够不断地更新和重构资源以克服组织能力与环境变化的不匹配。根据组织变革理论，这一系统动力机制本质上是一种创新机制。
人们对创新概念的理解最早主要是从技术与经济相结合的角度探讨技术创新在经济发展过程中的作用，主要代表人物是现代创新理论的创立者•熊彼特。熊彼特创新理论认为创新的主动力来自于企业家精神，企业家精神的本质就是创新。此后，对企业家精神内涵与维度的研究呈现出不断扩大的趋势，先后把风险性、先动性、自主性、进取性、合作性和学习性等都纳入其范畴，导致对这一概念至今尚未形成统一的界定。然而，抛开具体的分歧，多数研究者都将创新精神作为企业家精神的核心与灵魂。
熊彼特理解的创新精神主要是指个体层面的企业家精神。从现代企业的发展来看，创新机制不能仅依靠企业家个人自觉，更重要的是应该形成一种稳定的组织化乃至社会化机制。目前对于企业家精神的研究分布于企业家个体、组织和社会三个层面。其中个体层面的企业家精神是组织和社会层面企业家精神产生和发展的基础；公司企业家精神（内企业家精神）是企业家精神在组织层面的渗透；社会企业家精神管理大师彼得.德鲁克在《创新与企业家精神》一书中明确提出这一概念，并将其系统地提高到社会进步的杠杆作用的地位。是企业家精神在社会领域的拓展。我国学者时鹏程和许磊构建了一个企业家精神的三层次及其相互关系框架，认为个体层次的企业家精神研究旨在启发个体自觉地学习这种精神，使之成为激发个体创业的精神支柱；组织层次的企业家精神研究旨在启发和指导企业组织自觉地创建具有企业家精神特质的企业文化和制度，进而使之成为指导企业可持续快速发展的精神力量；而社会层次的企业家精神研究目的在于引导社区、国家乃至整个社会创建具有企业家精神特征的文化，最大限度地激发整个社会的创新、创业热情，进而使企业家精神成为推动社会经济增长的动力［4］。
基于上述分析，我们将企业克服核心刚性、催生动态能力的动力机制归纳为企业家创新精神、组织创新精神和社会创新精神三个方面。
三、企业成长上限突破与动态能力生成的内在机理
从系统动力视角来看，企业动态能力的生成过程是在一定系统结构彼得•圣吉（Peter.M.Senge）在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中指出：“在这里，结构指的不是论证上的逻辑结构，也不是指那些组织平面图所显示的结构。在此，系统结构所指的是随着时间的推移，影响行为的一些关键性的相互关系。这些相互关系不是存在于人与人之间的相互关系，而是存在于关键性变量之间。”状态中系统动力机制作用的结果。前文分析了企业动态能力生成过程中的动力机制和阻力机制，接下来我们尝试运用系统动力学方法揭示上述动力因素克服核心刚性、催生动态能力的内在机理。
在图2所示的模型中，企业在前一阶段的成长或成功经验很容易通过惯例化和程序化形成企业的主导逻辑。主导逻辑是存在于人们头脑中的强势逻辑，主导逻辑在人们头脑中的固化，容易导致企业的文化惯性，进而产生结构惯性、战略惯性，最终演化为阻碍企业进一步成长的核心刚性。企业家个体层面的创新精神有利于其个体主导逻辑的突破，进而有助于组织文化惯性的克服。
结构层面和战略层面惯性的克服有赖于通过组织创新精神以及由此激发的组织即兴行动得以实现。关于组织即兴现象的讨论源自以音乐或戏剧的即兴为隐喻来分析组织内的即兴现象。“即兴”意指事前未及预见［5］，由此可见，即兴并非谋定而后动，而是临机应变的行动［6］。目前对组织即兴概念的界定认同度较高的有：Moorman和Miner将其定义为行动的“创作”和“执行”在时间上集中的程度。创作和执行，设计和生产或概念化和执行之间的时间间隔越短，行动的即兴程度越高［7］。Miner等从利用现有资材、设计与执行两者及时并进、新颖性、刻意性四个维度分析和界定了组织即兴［8］。组织即兴本质上是一种非规则性的行动，即在时间压力与不确定的情况之下，组织以直觉、自发反应的方式产生随情势演变而出现的新行动，以达成所设定的目标。本文认为，从心理学的角度来说，认知决定行动，因而组织即兴行动的产生一定程度上源于组织创新精神；作为一种“临机应变”的创新行动，组织即兴本身有利于克服企业成长中的结构惯性和战略惯性。
企业家个体层面的创新精神、组织创新精神及其导致的组织即兴行动构成了企业克服核心刚性的内生动力机制，是动态能力生成的主要内驱力。除此之外，社会创新精神及其导致的技术进步和制度创新构成了企业克服核心刚性的外生动力机制，是动态能力生成的主要诱致力。其中技术进步有利于打破企业现有市场的技术机会（限制成长的因素），同时诱使企业进行结构和战略的变革，克服结构惯性和战略惯性。制度创新有利于促使企业家克服固化于头脑中的主导逻辑、改善心智模式，进而诱使企业克服组织中的文化惯性和结构惯性。通过上述机理，技术进步和制度创新的诱致作用，最终有利于企业克服核心刚性、促进动态能力成长。
四、从组织创新精神、组织即兴到动态能力
在企业动态能力生成的过程中，个体层面动力机制的实现主要有赖于个人自觉，具有较高的不确定性，社会层面动力机制属于企业的外部不可控因素，因而组织层面的动力机制是企业构建动态能力的最重要的着力点，因而我们将重点探讨动态能力生成过程中组织层面的动力机制。
（一）理论模型
为了深入揭示从组织创新精神、组织即兴到动态能力的系统动力机制，我们从系统演进的视角提出一个组织层面的动态能力生成的研究框架（如图3所示）。这一框架由四个关键的假设前提和一个基本命题构成。
假设前提：（1）从组织层面看，动态能力的生成是一个有反馈的循环推进过程。该过程涉及三个关键变量——组织创新精神、组织即兴和动态能力之间复杂的系统结构和系统动力机制。（2）认知、行动、惯例三种社会或心理过程将上述三个关键变量连结起来，并且构成了动态能力形成的前馈过程和反馈过程。（3）“认知→行动”以及“行动→下阶段认知”之间的时间间隔或互动频率反映出组织系统的即兴能力，前馈与反馈的时间间隔或互动频率反映出组织的动态能力水平，前者是后者的关键。（4）上述三种社会或心理过程之间的关系为：认知影响行动，行动影响惯例，惯例反过来也会影响认知和行动。
基本命题：“组织创新精神—组织即兴—动态能力” 三个变量之间有反馈的循环推进关系，构成了组织层面动态能力生成的基本路径。
（二）基本思路
动态能力是“厂商整合、建立和再配置内部与外部能力来适应快速变动环境的能力”［1］，从组织层面看其不断生成是一个有反馈的循环推进的过程，该过程涉及企业“认知层面→行为层面→能力层面”三个层面的循环转化，包括前馈和反馈两个环节。其中前馈过程的基本路径为：从组织创新精神到组织即兴，再到动态能力；反馈过程的基本路径是：从本期形成的动态能力对下期组织创新精神的激发到下期的组织即兴，再到下期的动态能力。认知、行动、惯例三种社会和心理过程将上述三个关键变量以及动态能力的生成过程连结起来，因而是该框架的关键方面。
企业家个体层面的创新精神本质上是企业经营者的认知。这种认知表现为一种以创新为导向的价值观念、直觉和心智模式，它决定着个体对待事物的基本态度。组织创新精神是个体企业家创新精神的组织化，主要表现为市场导向的经营理念和不断创新的企业文化。认知引导行动，组织创新精神是企业一切创新和变革行动的基础。组织即兴作为一种临机应变的创新行动，必然也是以组织创新精神为源泉。组织即兴的实现方式主要包括利用现有资材、简化流程、创造、适应。如果组织即兴行动反复发生，形成了固定的组织和管理流程，惯例就得以形成。现有研究将动态能力理解为一种持续的战略变革能力或改变惯例的惯例，主要是基于战略管理的长期视角。从短期看，动态能力主要表现为组织行动的即兴性，本质上是组织即兴行动惯例化的结果。评估系统、规则和程序、常规是实现惯例化的重要机制。能否构建起有效性组织即兴惯例化机制是企业动态能力形成的关键。
德鲁克从连续性和周期性角度研究了创新和企业家精神。在德鲁克看来，企业的每一次重大创新活动都是一个生命周期过程，其整个成长历程则是由无数次创新周期连结而成的。要保持持续的组织成长，就需要持续的创新。他还提出“抛弃政策”，认为创新点应该选择在企业最辉煌的时刻（即每一个成长周期的最高点），而一旦确定了时机，就应该毅然决然地抛弃和更新业务。根据德鲁克的创新理论，企业能力的整体发展水平取决于每一个创新点的间隔和位置。如果把本模型中从前馈到反馈的循环视为企业动态能力不断生成的过程，那么创新点的间隔和位置主要取决于组织即兴的频率和水平，进而取决于“认知→行动”以及“行动→下阶段认知”之间的时间间隔或互动频率。德鲁克提出的“抛弃政策”为缩短时间间隔和提高互动频率提供了主要的思路。
上述三种社会或心理过程连续有序地发生于认知、行为和能力不同的层面，构成了“组织创新精神—组织即兴—动态能力”之间非线性的连结关系，组织认知引导组织行动，行动亦会影响认知；组织行为形成动态惯例，惯例亦会影响行为；惯例形成之后，便进入回馈的过程——惯例的产生提高了下阶段的认知能力，进而影响下阶段的组织行动乃至下阶段的动态惯例，动态能力由此产生。
基于上述假设前提，“组织创新精神—组织即兴—动态能力”构成了组织层面的动态能力生成路径。但三个变量之间不是简单的线性关系，而是构成了具有循环推进关系的复杂因果关系链条。
五、基于通用电气公司128年成长历程的实证分析
本文以通用电气公司为例证明本文提出的动态能力生成的理论框架的真实性和有效性。
通用电气公司是现今世界上综合提供先进技术和服务的最大跨国公司之一，也是美国纽约道•琼斯工业指数自创业以来唯一一家至今仍榜上有名的企业。在过去的一个多世纪里，通用电气公司的管理理念和管理行为一直是其他公司效仿的对象。通用电气公司的一个令人瞩目之处是它培养了大批卓越的企业领导人。近年来出版了许多描述韦尔奇时代通用电气公司发生的企业巨变的书籍，使人们几乎忽略了通用电气公司在前100年发展历程中取得的骄人成就。事实上，韦尔奇只是通用电气公司120多年发展史中历经的近10位CEO之一。根据罗思柴尔德的研究，通用电气公司１２８年的成长历程可以分为四个阶段。第一个阶段（1879—1939年），经历了爱迪生、科芬和赖斯、斯沃普和扬三代领导人；第二个阶段（1940—1970年），经历了威尔逊和里德、科迪纳和里德、博尔奇三代领导人；第三个阶段（1971—2001年），经历了琼斯和韦尔奇两代领导人；第四个阶段（2001年至今），由伊梅尔特执掌大权。每个阶段的领导人都非常优秀。在长期的发展历程中，这些优秀的领导人表现出卓越的创新精神，即根据环境的变化，不断建立、调整并有效运用企业独特的资源，既使组织在保持稳定的基础上向其总的既定目标迈进，也通过满怀激情的创造性破坏，不断克服成功带来的主导逻辑和文化惯性。正如公司现任CEO杰夫•伊梅尔特所说：“通用电气公司的大多数人都会以史为鉴，但同时他们又对历史持一种积极的蔑视态度。”
在通用电气公司的成长历程中，个体企业家的创新精神不断被组织化，表现为强烈的组织创新精神，并由此导致了不断增强的组织即兴能力，进而推动着动态能力的生成。从组织创新精神到组织即兴，再到动态能力，这一演进路径的背后是：“认知”→“行动”→“惯例”的循环转化，其中“认知→行动”以及“行动→下阶段认知”之间的时间间隔或互动频率决定了通用电气公司的组织即兴能力，是影响其动态能力水平的关键。
通用电气公司的创始人爱迪生是一个追求创新、对电气市场具有敏锐洞察力、并且善于及时把握市场机会的领导者。在他的影响下，企业形成了强烈的市场导向的经营理念和不怕犯错的创新文化。基于这样的组织认知，爱迪生领导下的通用电气公司采取了很多大胆的即兴行动：由于新的电力企业很难得到足够的资金购买公司的系统设备，企业大胆采取了为顾客融资举措，解决了设备的销售和安装问题，确保了公司的生存和发展。此外，由于资金紧缺，企业选择不去拥有和运营属于自己的实体企业，而是通过向他们投资，综合运用联盟、合作以及自己在直流发电和照明系统中所拥有的关键技术专利的影响力。这一创新性举措简化了扩张的流程，加速了企业的发展。更为重要的是，爱迪生时代的通用电气公司建立了一套严谨的评估系统，评估和记录了所有的创新构思和创新行动，不管成功还是失败。虽然在爱迪生时代，通用电气公司的评估系统侧重于评估和记录工程试验和设计，但正是由于这一机制的建立使通用电气公司成功的即兴行动得以持续执行而被惯例化，最终转化为企业动态能力。在爱迪生之后，为顾客融资成为通用电气公司的常规、规则和程序，后来，为强化这一功能，通用电气公司还建立了电气债券和股份公司（ＥＢＡＳＣＯ），并用它来为新兴企业提供金融和战略支持。这一做法使通用电气公司可以对客户的决策和战略实施产生非常重大的影响。此外，爱迪生时代创立的垂直整合策略至今对通用电气公司仍有着广泛的影响。
科芬也是一位极具创新精神的企业家，他很早就认识到人才是创新及所有事业成功的根源。科芬时代通用电气公司形成了注重创新、注重人才的经营理念和公司文化，并在此推动下采取了一系列大胆的组织即兴行动：科芬上任的第一年就遇到了美国历史上严重的经济危机。面对严峻的挑战，企业及时做出反应，建立了强有力的、透明的金融和财务体系，以及稳健保守的财务政策理念。１８９３年，当邀请斯坦梅茨加入企业被拒绝时，企业采取了极端的措施得到他想要的人——买下他所在的公司。斯坦梅茨１８９４年进入公司，他主持了许多高度复杂的项目，为通用电气公司做出了巨大的贡献。为了完善公司的评估和惯例化机制，通用电气公司在科芬及其继任者斯沃普和扬的领导下持续地致力于构建分权的领导体制和富有竞争力的深度的人力资源储备。在这些优秀而独特的惯例化机制作用下，这些成功的即兴行动（创造性、适应性行动）得以持续执行，从而形成了企业的动态能力：科芬时代建立的强有力的、透明的金融和财务体系以及稳健保守的财务政策理念直至今天仍然指导着通用电气公司的经营活动。其独特的获取人才的方式也成为通用电气公司人力资源战略的一部分，对企业产生了深远的影响。１９３２年，为了给零售商提供金融支持并给消费者提供信贷支持，通用电气公司ＣＥＯ斯沃普成立了通用电气公司信用公司（ＧＥＣＣ）（利用现有资材、简化顾客流程的行动），它成为通用电气公司消费者战略的关键要素。后来它进一步发展成通用电气公司金融服务公司，日后成为琼斯和韦尔奇金融战略的核心部分。
１９６３年，包括通用电气公司和其他２８家公司在内的串谋操纵整个电气行业价格的丑闻损毁了科迪纳的良好记录，掩盖了他成功的光芒。抛开这一事件，科迪纳也是通用电气公司发展史上一位极具创新精神的领导人。从２０世纪５０年代早期开始，在他的领导下，通用电气公司形成了注重创新和人才培养、以多元化为经营理念的企业文化。在这种组织认知引导下，通用电气公司采取了一系列即兴行动，这些即兴行动在通用电气公司独特的惯例化机制的作用下，对企业能力产生了深远的影响：建立了一种新的组织化的目标管理体系，使得高层管理者能够同时处理所涉足产业的复杂而多变的问题。例如，通用电气公司的小家电部门发明了刷牙、吹干头发、做烤面包、煮咖啡等的新方式，增加了收音机、便携电视和立体音响装置。通过产品创新、强大的零售商许可经营、增加销售和分销网络、积极的广告和公平贸易定价的综合应用使得主要设备业务和小家电业务获利状况良好，并在各自的领域中一直处于领先地位。在科迪纳的领导下，通用电气公司还进一步完善了公司的惯例化机制，发起了一个极具创新力的专项管理培训工程，扩大和加强了通用电气公司的培训系统，这一项目最终成为公司多元化经营成功的基石。
韦尔奇将德鲁克“有系统抛弃”这一概念作为他整合通用电气公司的理论基础。1981年，在他继任为美国通用电气公司掌门人之后，“抛弃政策” 转化为通用电气公司的组织认知，并且引导企业大刀阔斧地采取即兴行动以完成对公司的结构变革和战略改组，将一个古老、陈腐、弥漫着官僚作风的企业，转变为一个生机勃勃、富有创新精神的组织。例如，通过创造性地捆绑和打包，通用电气公司先后成功剥离了半导体业务、航空航天业务和消费类电子产品业务。仅在韦尔奇任期的头两年内，企业就卖掉了７１条产品线，完成了１１８项交易。其中一个经典的案例是：通过成功收购RAC，将通用电气公司和RAC的消费类电子产品的品牌进行合并使它成为业内第一，然后用它与法国汤姆森公司的医疗设备业务进行兑换交易。“抛弃政策”在通用电气公司的推行改善了“认知→行动”以及“行动→下阶段认知”之间的时间间隔或互动频率，提高了通用电气公司的组织即兴能力，促进了企业动态能力的生成。经过韦尔奇时代的一系列即兴行动和战略变革，通用电气公司成功地从一个产品导向型公司转变为综合服务型组织，其最大份额的业务收入来自于金融组织。
在通用电气公司漫长的发展历程中，不断的组织创新和适时地抛弃政策是企业得以持续成长的主要原因。科芬时代根据职能创建了一套组织结构，科迪纳时代则彻底摈弃了这一做法；科迪纳带领通用电气公司进入了计算机领域，博尔奇随后放弃了这一业务；琼斯设立了一个部门经营管理层，并且收购了一家采矿公司，而韦尔奇则撤销了这个管理层并且卖掉了矿山；韦尔奇设立了保险业务，而现任CEO伊梅尔特却放弃了这一业务。富有远见的组织创新和“抛弃政策”，有效确保了企业总是能够在仍握有市场主动权的时候就做出创新，而无需等到江河日下再去伤筋动骨。
伊梅尔特在２００１年９月１１日恐怖袭击的前四天接替了韦尔奇，标志着通用电气公司进入了第四个发展阶段。接管通用电气公司时，这个公司已经深深地打上了韦尔奇的烙印。然而，在组织创新精神的推动下，组织的即兴行动和动态能力持续发展。第一项举措是在全球范围内重新回到以技术为基础的通用电气公司传统上来。在博尔奇引入战略性业务组合管理之前，通用电气公司是一家主要以科技和创新驱动的公司。公司将研发中心变成一个准利润中心的做法，迫使研发部门转移了工作重点，从追求长期的重大突破转向追求应用成果的短期开发。在韦尔奇时代，大部分业务来自于收购而不是业务开发，公司也由依靠技术进步驱动转变为依靠金融服务和产品应用来驱动。伊梅尔特意识到公司正在失去它在研发上的优势，在他的领导下企业采取措施增加研发投入、鼓励长期性研究，决心把它重新夺回来。第二项举措是全球化。伊梅尔特认识到发展中国家拥有最快的可持续的增长，他把参与到发展中国家尤其是中国去开展业务看做是必须而不是选择。在这一组织认知的引导下，通用电气公司瞄准了中国能源、航空、水务和健康保健领域存在的机会，加大了基础技术设施项目、研发实验室以及销售队伍建设的力度。第三项举措是把未来发展赌注放在健康护理、娱乐休闲、基础设施建设和“绿色世界”三个方面。目前，通用电气公司运作良好，企业正在向新的动态能力演进。
六、结 论
本文运用系统动力学中成长上限原理构建了企业动态能力生成过程中的系统动力机制，为企业开发和提升动态能力提供了有益的借鉴。
第一，大力培育企业家创新精神。
企业家创新精神存在于企业家个体、组织和社会三个不同的层面，构成了动态能力生成的主要动力机制。个体层面的企业家创新精神是组织和社会层面企业家精神产生和发展的基础。但是从系统思考的角度看，个体层面企业家创新精神主要有赖于企业家个人自觉，具有较高的不稳定性，因而动态能力的生成不能仅依赖企业家个体力量，更重要的是应该构建企业家精神的的组织化和社会化机制。
第二，积极提升组织即兴能力。
现有研究多将组织即兴视为临机应变的行动，这一界定强调了组织即兴行动的立即反应的特征。然而，Barrett、Vera和Crossan的研究说明：组织即兴也是可以事先准备的，或者说组织的即兴能力也是可以培养的［5-9］。那么如何提升组织的即兴能力呢？
首先，从组织互动的视角看，组织即兴的频率和水平取决于“认知→行动”以及“行动→下阶段认知”之间的时间间隔或互动频率。因此，可以借鉴德鲁克提出的“抛弃政策”缩短时间间隔和提高互动频率。其次，我们可以从研究者对组织即兴影响因素的探讨中获得启发。Moorman和Miner探讨了组织记忆（程序性记忆与事实性记忆）对组织即兴成效（创新行动、协调行动与及时行动）的影响［7］。Cunha等将组织即兴的影响因素归纳为：领导（包括服务性领导与轮流性领导）；成员特征（包括成员即兴的技巧、创造力，成员能力的多样性以及处理情感（抗压）的能力）；信息流通（包括与环境之间的信息流通以及组织内的信息流通）；记忆（包括丰富的程序记忆、即兴经验与不受记忆拘束的意向）；组织组成（包括信赖关系、非正式组织系统与团体规模）；资源（指组织即兴时所需支持的资源）是否充足［10］。Vera和Crossan基于即兴剧团的隐喻而将其归纳为：个人技能、团队品质、试验的文化、实时信息与沟通［9］。其中，从个人技能看即兴者须发展两种技能：自由连结（重在发明与发展）与重行连结（重在与目前状态或组织记忆挂勾）。从团队品质看，团队质量高低可以从两方面衡量，从认知而言，要看团员是否具有共同分享的团体意识与心智模式；从情感而言，要看团员能否相互信任与相互支持。在时间压力和不确定的环境下，相同的团体信念，有助于创新思维的产生；团队成员之间的相互信任和支持有助于提高行动速度。试验的文化是在培养相互接纳共识中建立的。这种文化强调错误是学习的历程，可以增强未来竞争力，因而鼓励成员勇于尝试，容许甚至鼓励犯错误。实时信息与沟通强调组织应该构建一种随时提供周围的（内部或环境）实时信息的机制，以使企业及其成员能够对于目前正在发生的事件随时保持高度的注意力与警觉力。
基于上述分析，本文从系统动力视角构建了从组织创新精神到组织即兴的系统动力机制，如图5。其基本逻辑是：个体层面的企业家精神导致企业具有较强的组织创新精神。组织创新精神有利于形成鼓励创新、容忍失败的试验文化，同时也有利于企业实时的信息机制和实时评估体制的构建与完善。试验文化有利于企业柔性资源的积累、共享的团体意识和心智模式的形成，有利于企业大胆采取抛弃政策、克服组织中存在的各种惯性或刚性。此外，实时信息机制容易增强企业的资源柔性，实时评估体制有利于企业采取和执行抛弃政策。最后，柔性的组织资源、共享的团体意识和心智模式、大胆的抛弃政策三者共同作用，有利于提高企业临机应变的能力，即缩短现创作和执行之间的时间间隔，产生即兴行动。
第三，构建和完善组织即兴的惯例化机制
以往对动态能力概念的界定主要将其视为一种持续的战略变革能力或改变惯例的惯例。虽然强调其动态性，但是却不能很好地解释其动态演化的过程。本文基于过程观和对德鲁克创新理论的分析，认为对动态能力的认识应该建立在一个更清晰的时间框架基础上，即应该从长期与短期相结合的视角深入探讨其形成过程。
如图6所示，把动态能力的形成放在时间的框架中分析，可以将其视为一个随着时间延续“从行动到能力”不断发展的过程，即企业的动态能力从短期看表现为组织的即兴行动，从长期看表现为持续的战略变革能力。
从组织即兴行动向持续的战略变革能力转化的过程本质上是一个从“行动到惯例”的过程，实现这一转化的关键是要在企业中构建一种惯例化机制。在本文图3所示的模型中，评估系统、规则和程序、常规是实现惯例化的重要机制，能否构建起有效性惯例化机制是企业动态能力形成的关键。
参考文献：
［1］ Teece，D.，Pisano，G.The Dynamic Capabilities of Firms:An Introduction［J］.Industrial and Corporate Change，1994，3(3):537-556.
［2］ Leoncini，R.，Montresor，S.，Vertova，G.Dynamic Capabilities: Evolving Organizations in Evolving(Technological)Systems［R］.U of Bergamo Economics Working Paper No.4/2003，2003.
［3］ McEvily， S.， Eisenhardt， K.，Prescott， J.The Global Acquisition，Leverage and Protection of Technological Competencies ［J］.Strategic Management Journal，2004，25(8-9): 713-722.
［4］ Doving， E.，Gooderham，PN.Dynamic Capabilities as Antecedents of the Scope of Related Diversification:The Case of Small Firm Accountancy Practices ［J］.Strategic Management Journal， 2008， 29(8): 841-857.
［5］ Forrester，J.W.Greetings to the 1991 System Dynamics Conference in Bangkok ［A］.Supplemental Proceedings of the 1991 Inte.System Dynamics Conference［C］，1991：1-3.
［6］ 彼得.圣吉•第五项修炼——学习型组织的艺术与实务［M］.上海：上海三联书店，1994：6，153.
［3］ Dorothy，L.B.Core Capabilities and Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development ［J］.Strategic Management Journal，1992， (13): 111-125.
［4］ 时鹏程，许磊.论企业家精神的三个层次及其启示［J］.外国经济与管理，2006，(2).
［5］ Barrett， F.J.Coda: Creativity and Improvisation in Organizations for Organizational Learning ［J］.Organization Science， 1998，9(5): 605-622.
［6］ 陈墀元.组织即兴、组织学习与组织惯例之内生性演化［D］.国立云林科技大学管理研究所博士学位论文，2006.
［7］ Moorman，C.，Miner， A.S.Organizational Improvisation and Organizational Memory ［J］.Academy of Management Review，1998，23(4):698-723 .
［8］ Miner， A.S.， Bassoff P.，Moorman，C.Organizational Improvisation and Learning: A Field Study［J］.Administrative Science Quarterly， 2001，46(2): 304-337.
［9］ Vera， D.，Crossan， M.Theatrical Improvisation: Lessons for Organizations［J］.Organization Studies， 2004，25(5):727-749.
［10］ Cunha，M.P.， Cunha， J.V.,Kamoche， K.Organizational Improvisation: What， When， How and Why［J］.International Journal of Management Reviews，1999,1(3): 299-341.
(责任编辑：韩淑丽)
关键词：动态能力；系统动力；组织创新精神；组织即兴
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1000-176X(2011)08-0095-08
一、问题的提出
在动荡复杂的竞争条件下，企业迫切需要一种能够体现环境动态本质的新理论来指导自己的行动，动态能力理论正是在这一背景下为解决企业持续发展问题而产生和发展起来的。以Teece和Pisano［1］为代表的动态能力理论，针对竞争战略范式和传统核心能力的不足，在充分吸收以“企业资源与环境变化的统一”为核心的演化经济学思想的基础上，提出动态能力是企业可持续竞争优势来源作为当代战略管理理论的核心课题，核心能力理论经过了多年的研究和争论，而逐步走出“丛林”，趋于一致：大多数学者认为厂商之所以能够保持竞争优势并维持高获利状态的发展，主要原因来自于厂商建构的可持续竞争优势(Rumelt， Schendel， Teece，1994)，而建构这种可持续竞争优势的能力被称为动态能力。
，并将“动态能力”定义为厂商整合、建立和重新配置内部与外部能力来适应快速变动环境的能力。这一理论的提出，继承了熊彼特的破坏性创新的思想，体现了战略管理思想从线性思考（包括“自外而内”竞争战略范式和“自内而外”的核心能力范式）向系统思考（一种“内外结合”的非线性范式）演进的趋势。
动态能力研究在发达国家受到高度关注，说明发展动态能力已成为21世纪企业开展国际竞争的大势所趋。处于技术变革、全球竞争、经济转型、产业升级交错过程中的当代中国企业面临着更多的环境动态性、复杂性和不确定性，因此，如何不断地开发和培育与环境变化相匹配的动态能力已成为未来中国企业面临的最大挑战。
现有关于动态能力的研究可以分为组织内部视角和环境视角两大类［2］。其中环境视角主要是从“本地生产系统”的角度考察企业动态能力和环境影响因素的关系，源于一些学者从网络嵌入性视角考察企业动态能力的尝试。如McEvily等人(McEvily et al 2004)指出，动态能力不仅仅是指企业内部处理资源的战略和组织过程，也涵盖为扩展各自的能力而与其他组织进行的合作［3］。Eisenhardt and Martin(2000)、Zollo and Winter(2002)等认为，动态能力的影响因素可以存在于企业层面，也可以存在于个人和网络层面。Doving and Gooderham(2008)提出，任何与某一外部合作伙伴的单一的联系都难以应对动态的环境，因此企业间关系的多样性或范围可以被视为动态能力的重要表现，帮助企业在网络中获取和维持异质性的位置，从而获取多样化的能力和资源，并有机会收集和筛选来自不同源头的相关信息［4］。
更多的研究是基于组织内部视角、从过程的角度展开的，已经形成了诸多观点及其相应的分析框架。，包括: Collis（l994）等提出的能力阶层观、Teece、Pisano and Shuen（1997）的整合观；Iansiti and Clark（l994）的技术观；Eisenhardt and Martin(2000)的过程观；Zollo and Winter(2002)的演化观，以及最近兴起的自组织观。但是总体上看，目前的研究主要偏重于抽象的概念描述，对于动态能力的形成过程、基本结构、内在本质和作用机理的分析还不成熟，因而尚无法真正阐释企业为什么能够及如何获取持续竞争优势。即使是动态能力理论的开创者Teece提出的“3P”理论框架，也只是指出企业动态能力内嵌于组织与管理惯例之中，并没有触及动态能力生成的内在动力机制。缺少系统的研究视角是造成现有研究不足的主要原因。本文认为从系统观看这种基于内部视角的认识有失片面和孤立。基于此，本文尝试引入系统动力学分析视角，在一个系统思考的框架内深入探讨动态能力形成与演进的系统结构和系统动力机制。
系统动力学产生于上世纪50年代，本质上是一种从整体出发强调系统思考的研究模式和分析方法。其创立者美国麻省理工学院教授佛睿斯特(Jay Forrester)曾经指出：“一些刚接触的学者认为系统动力学只是一种可以用来处理情景模拟的软件包，另外还有些人则把它当成一门建模的学问，但我认为不仅如此，它更是一种看待世界的方式”［5］。在1961年出版的《工业动力学》著作中，佛睿斯特首次展示了系统思考方法是如何为组织问题带来解惑之光的。到上世纪70年代初，系统动力学逐渐发展成为一种了解和认识人类动态复杂系统的具有普遍性的研究方法。1990年彼得?圣吉（Peter.M.Senge）在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中说，惟有对整体，而不是对任何单独部分深入地加以思考，你才能够了解暴风雨的系统，系统思考的艺术就在于看穿复杂背后引发变化的结构 《第五项修炼》（中文版，上海三联书店1994） P6和P153。基于系统动力学的思想与方法，彼得•圣吉将系统思考概念应用于建立学习型组织。他认为许多管理或经营问题，都是因为缺乏系统思考艺术，著名的“啤酒游戏”就是他用来说明由于人们不能系统思考而导致悲剧。
［6］，以引导人们在分析事物时从看事件表面到洞察其背后。与其它方法相比，系统观强调内外结合、侧重于对系统内部各要素间因果关系及其发展演变的分析，是一种有效的过程研究方法。本文认为引入了这一分析视角，有助于打开动态能力生成的“黑箱”，为破解企业能力演化中的两难困境，提高我国企业的国际竞争力、促进我国经济健康发展提供理论借鉴。
二、动态能力生成的分析框架
（一）企业成长上限模型
系统思考理论的语言描述主要通过“增强环路”彼得•圣吉（Peter.M.Senge）在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》里把一条闭合的正反馈环称为“增强环路”，以表示动态系统的“雪球效应”。、“调节环路”彼得•圣吉（Peter.M.Senge）在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》里把一条闭合的负反馈环称为“调节环路”。和“时间的延滞”三种基本元件表达。“系统基模”是圣吉指导人们学习如何看见个人与组织生活中“复杂背后引发变化的结构”的关键所在。其中“成长上限”基模是最常见的基模，其基本含义是增强环路在导致快速成长的同时，不知不觉中触动了另一个抑制成长的调节环路，从而导致成长的减缓、停止、甚至下滑。
将上述理论用于研究企业成长问题，我们发现企业能力的成长本质上也是一个成长上限模型。如图1所示，在企业的成长历程中“资源积累—技术提升—流程体制化—核心能力—企业成长更多的资源积累”构成了一个成长或改善的增强环路。然而在动态环境中，企业成长的同时也在不知不觉中触发了抑制成长的调节环路，表述为“企业成长—主导逻辑—文化惯性—结构惯性—战略惯性—核心刚性—企业成长”。 在调节环路的影响下，运作一段时间之后，改善的速率会逐渐慢下来，甚至停止。
（二）动态能力生成的阻力和动力机制
作为系统理论的一个重要分支，企业自组织理论吸收了系统动力学的思想和研究方法，将企业视为社会中一种自组织现象。根据自组织理论创立者哈肯的观点：系统产生自组织现象需要满足一定的条件：开放性、远离平衡态、非线性、突变、涨落、正反馈。其中，远离平衡态是指系统处于非平衡状态。非平衡状态是系统运行过程中多种力量（包括动力和阻力）共同作用的结果。
1.阻力机制
在图1所示的企业成长上限模型中，一方面，企业的资源积累有利于技术提升，技术提升促进流程体制化，流程体制化导致核心能力的形成，核心能力促进企业进一步成长。另一方面，企业的成长或成功也会导致主导逻辑的产生，主导逻辑容易产生文化惯性，文化惯性导致结构惯性进而产生战略惯性，主导逻辑、文化惯性、结构惯性和战略惯性最终以核心刚性的形式表现出来，对企业的进一步成长形成阻力。
核心刚性由Dorothy最早提出，她认为核心能力和核心刚性好似一枚硬币的两面，企业在利用核心能力取得竞争优势的同时也会由于核心能力的长期积累而产生一种难以适应变化的核心刚性［3］。从演化经济学的观点来看，核心刚性是组织在适应环境的过程中不断搜寻得到的有效行为方式。在稳定的环境下，核心刚性以惯性的形式发挥积极作用并推动组织发展；但在动态环境下则转变为惰性，致使企业失去灵活性或柔性，对环境变化的回应速度跟不上环境变化。
此外，现有市场中存在的市场机会也会导致企业在战略选择中形成战略惯性或路径依赖，因而成为企业成长中限制成长的因素。
2.动力机制
成长上限模型带给我们的深刻启示在于：当由增强环路和调节环路互动影响所构成的系统结构达到成长上限时，为了继续成长，多数人会在惯性的作用下更加努力地推进增强环路，殊不知增强环路越强、调节环路的反作用也越强，因而结果很可能是白费力气、甚至南辕北辙。其实解决的办法在于不要去推动增强环路，而应该致力于去除或消减抑制和限制成长的因素。
从系统动力学视角来看，动态能力的生成过程本质上就是企业克服核心刚性、突破成长上限的过程。这需要构建有效的动力机制，使企业在动态环境中能够不断地更新和重构资源以克服组织能力与环境变化的不匹配。根据组织变革理论，这一系统动力机制本质上是一种创新机制。
人们对创新概念的理解最早主要是从技术与经济相结合的角度探讨技术创新在经济发展过程中的作用，主要代表人物是现代创新理论的创立者•熊彼特。熊彼特创新理论认为创新的主动力来自于企业家精神，企业家精神的本质就是创新。此后，对企业家精神内涵与维度的研究呈现出不断扩大的趋势，先后把风险性、先动性、自主性、进取性、合作性和学习性等都纳入其范畴，导致对这一概念至今尚未形成统一的界定。然而，抛开具体的分歧，多数研究者都将创新精神作为企业家精神的核心与灵魂。
熊彼特理解的创新精神主要是指个体层面的企业家精神。从现代企业的发展来看，创新机制不能仅依靠企业家个人自觉，更重要的是应该形成一种稳定的组织化乃至社会化机制。目前对于企业家精神的研究分布于企业家个体、组织和社会三个层面。其中个体层面的企业家精神是组织和社会层面企业家精神产生和发展的基础；公司企业家精神（内企业家精神）是企业家精神在组织层面的渗透；社会企业家精神管理大师彼得.德鲁克在《创新与企业家精神》一书中明确提出这一概念，并将其系统地提高到社会进步的杠杆作用的地位。是企业家精神在社会领域的拓展。我国学者时鹏程和许磊构建了一个企业家精神的三层次及其相互关系框架，认为个体层次的企业家精神研究旨在启发个体自觉地学习这种精神，使之成为激发个体创业的精神支柱；组织层次的企业家精神研究旨在启发和指导企业组织自觉地创建具有企业家精神特质的企业文化和制度，进而使之成为指导企业可持续快速发展的精神力量；而社会层次的企业家精神研究目的在于引导社区、国家乃至整个社会创建具有企业家精神特征的文化，最大限度地激发整个社会的创新、创业热情，进而使企业家精神成为推动社会经济增长的动力［4］。
基于上述分析，我们将企业克服核心刚性、催生动态能力的动力机制归纳为企业家创新精神、组织创新精神和社会创新精神三个方面。
三、企业成长上限突破与动态能力生成的内在机理
从系统动力视角来看，企业动态能力的生成过程是在一定系统结构彼得•圣吉（Peter.M.Senge）在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中指出：“在这里，结构指的不是论证上的逻辑结构，也不是指那些组织平面图所显示的结构。在此，系统结构所指的是随着时间的推移，影响行为的一些关键性的相互关系。这些相互关系不是存在于人与人之间的相互关系，而是存在于关键性变量之间。”状态中系统动力机制作用的结果。前文分析了企业动态能力生成过程中的动力机制和阻力机制，接下来我们尝试运用系统动力学方法揭示上述动力因素克服核心刚性、催生动态能力的内在机理。
在图2所示的模型中，企业在前一阶段的成长或成功经验很容易通过惯例化和程序化形成企业的主导逻辑。主导逻辑是存在于人们头脑中的强势逻辑，主导逻辑在人们头脑中的固化，容易导致企业的文化惯性，进而产生结构惯性、战略惯性，最终演化为阻碍企业进一步成长的核心刚性。企业家个体层面的创新精神有利于其个体主导逻辑的突破，进而有助于组织文化惯性的克服。
结构层面和战略层面惯性的克服有赖于通过组织创新精神以及由此激发的组织即兴行动得以实现。关于组织即兴现象的讨论源自以音乐或戏剧的即兴为隐喻来分析组织内的即兴现象。“即兴”意指事前未及预见［5］，由此可见，即兴并非谋定而后动，而是临机应变的行动［6］。目前对组织即兴概念的界定认同度较高的有：Moorman和Miner将其定义为行动的“创作”和“执行”在时间上集中的程度。创作和执行，设计和生产或概念化和执行之间的时间间隔越短，行动的即兴程度越高［7］。Miner等从利用现有资材、设计与执行两者及时并进、新颖性、刻意性四个维度分析和界定了组织即兴［8］。组织即兴本质上是一种非规则性的行动，即在时间压力与不确定的情况之下，组织以直觉、自发反应的方式产生随情势演变而出现的新行动，以达成所设定的目标。本文认为，从心理学的角度来说，认知决定行动，因而组织即兴行动的产生一定程度上源于组织创新精神；作为一种“临机应变”的创新行动，组织即兴本身有利于克服企业成长中的结构惯性和战略惯性。
企业家个体层面的创新精神、组织创新精神及其导致的组织即兴行动构成了企业克服核心刚性的内生动力机制，是动态能力生成的主要内驱力。除此之外，社会创新精神及其导致的技术进步和制度创新构成了企业克服核心刚性的外生动力机制，是动态能力生成的主要诱致力。其中技术进步有利于打破企业现有市场的技术机会（限制成长的因素），同时诱使企业进行结构和战略的变革，克服结构惯性和战略惯性。制度创新有利于促使企业家克服固化于头脑中的主导逻辑、改善心智模式，进而诱使企业克服组织中的文化惯性和结构惯性。通过上述机理，技术进步和制度创新的诱致作用，最终有利于企业克服核心刚性、促进动态能力成长。
四、从组织创新精神、组织即兴到动态能力
在企业动态能力生成的过程中，个体层面动力机制的实现主要有赖于个人自觉，具有较高的不确定性，社会层面动力机制属于企业的外部不可控因素，因而组织层面的动力机制是企业构建动态能力的最重要的着力点，因而我们将重点探讨动态能力生成过程中组织层面的动力机制。
（一）理论模型
为了深入揭示从组织创新精神、组织即兴到动态能力的系统动力机制，我们从系统演进的视角提出一个组织层面的动态能力生成的研究框架（如图3所示）。这一框架由四个关键的假设前提和一个基本命题构成。
假设前提：（1）从组织层面看，动态能力的生成是一个有反馈的循环推进过程。该过程涉及三个关键变量——组织创新精神、组织即兴和动态能力之间复杂的系统结构和系统动力机制。（2）认知、行动、惯例三种社会或心理过程将上述三个关键变量连结起来，并且构成了动态能力形成的前馈过程和反馈过程。（3）“认知→行动”以及“行动→下阶段认知”之间的时间间隔或互动频率反映出组织系统的即兴能力，前馈与反馈的时间间隔或互动频率反映出组织的动态能力水平，前者是后者的关键。（4）上述三种社会或心理过程之间的关系为：认知影响行动，行动影响惯例，惯例反过来也会影响认知和行动。
基本命题：“组织创新精神—组织即兴—动态能力” 三个变量之间有反馈的循环推进关系，构成了组织层面动态能力生成的基本路径。
（二）基本思路
动态能力是“厂商整合、建立和再配置内部与外部能力来适应快速变动环境的能力”［1］，从组织层面看其不断生成是一个有反馈的循环推进的过程，该过程涉及企业“认知层面→行为层面→能力层面”三个层面的循环转化，包括前馈和反馈两个环节。其中前馈过程的基本路径为：从组织创新精神到组织即兴，再到动态能力；反馈过程的基本路径是：从本期形成的动态能力对下期组织创新精神的激发到下期的组织即兴，再到下期的动态能力。认知、行动、惯例三种社会和心理过程将上述三个关键变量以及动态能力的生成过程连结起来，因而是该框架的关键方面。
企业家个体层面的创新精神本质上是企业经营者的认知。这种认知表现为一种以创新为导向的价值观念、直觉和心智模式，它决定着个体对待事物的基本态度。组织创新精神是个体企业家创新精神的组织化，主要表现为市场导向的经营理念和不断创新的企业文化。认知引导行动，组织创新精神是企业一切创新和变革行动的基础。组织即兴作为一种临机应变的创新行动，必然也是以组织创新精神为源泉。组织即兴的实现方式主要包括利用现有资材、简化流程、创造、适应。如果组织即兴行动反复发生，形成了固定的组织和管理流程，惯例就得以形成。现有研究将动态能力理解为一种持续的战略变革能力或改变惯例的惯例，主要是基于战略管理的长期视角。从短期看，动态能力主要表现为组织行动的即兴性，本质上是组织即兴行动惯例化的结果。评估系统、规则和程序、常规是实现惯例化的重要机制。能否构建起有效性组织即兴惯例化机制是企业动态能力形成的关键。
德鲁克从连续性和周期性角度研究了创新和企业家精神。在德鲁克看来，企业的每一次重大创新活动都是一个生命周期过程，其整个成长历程则是由无数次创新周期连结而成的。要保持持续的组织成长，就需要持续的创新。他还提出“抛弃政策”，认为创新点应该选择在企业最辉煌的时刻（即每一个成长周期的最高点），而一旦确定了时机，就应该毅然决然地抛弃和更新业务。根据德鲁克的创新理论，企业能力的整体发展水平取决于每一个创新点的间隔和位置。如果把本模型中从前馈到反馈的循环视为企业动态能力不断生成的过程，那么创新点的间隔和位置主要取决于组织即兴的频率和水平，进而取决于“认知→行动”以及“行动→下阶段认知”之间的时间间隔或互动频率。德鲁克提出的“抛弃政策”为缩短时间间隔和提高互动频率提供了主要的思路。
上述三种社会或心理过程连续有序地发生于认知、行为和能力不同的层面，构成了“组织创新精神—组织即兴—动态能力”之间非线性的连结关系，组织认知引导组织行动，行动亦会影响认知；组织行为形成动态惯例，惯例亦会影响行为；惯例形成之后，便进入回馈的过程——惯例的产生提高了下阶段的认知能力，进而影响下阶段的组织行动乃至下阶段的动态惯例，动态能力由此产生。
基于上述假设前提，“组织创新精神—组织即兴—动态能力”构成了组织层面的动态能力生成路径。但三个变量之间不是简单的线性关系，而是构成了具有循环推进关系的复杂因果关系链条。
五、基于通用电气公司128年成长历程的实证分析
本文以通用电气公司为例证明本文提出的动态能力生成的理论框架的真实性和有效性。
通用电气公司是现今世界上综合提供先进技术和服务的最大跨国公司之一，也是美国纽约道•琼斯工业指数自创业以来唯一一家至今仍榜上有名的企业。在过去的一个多世纪里，通用电气公司的管理理念和管理行为一直是其他公司效仿的对象。通用电气公司的一个令人瞩目之处是它培养了大批卓越的企业领导人。近年来出版了许多描述韦尔奇时代通用电气公司发生的企业巨变的书籍，使人们几乎忽略了通用电气公司在前100年发展历程中取得的骄人成就。事实上，韦尔奇只是通用电气公司120多年发展史中历经的近10位CEO之一。根据罗思柴尔德的研究，通用电气公司１２８年的成长历程可以分为四个阶段。第一个阶段（1879—1939年），经历了爱迪生、科芬和赖斯、斯沃普和扬三代领导人；第二个阶段（1940—1970年），经历了威尔逊和里德、科迪纳和里德、博尔奇三代领导人；第三个阶段（1971—2001年），经历了琼斯和韦尔奇两代领导人；第四个阶段（2001年至今），由伊梅尔特执掌大权。每个阶段的领导人都非常优秀。在长期的发展历程中，这些优秀的领导人表现出卓越的创新精神，即根据环境的变化，不断建立、调整并有效运用企业独特的资源，既使组织在保持稳定的基础上向其总的既定目标迈进，也通过满怀激情的创造性破坏，不断克服成功带来的主导逻辑和文化惯性。正如公司现任CEO杰夫•伊梅尔特所说：“通用电气公司的大多数人都会以史为鉴，但同时他们又对历史持一种积极的蔑视态度。”
在通用电气公司的成长历程中，个体企业家的创新精神不断被组织化，表现为强烈的组织创新精神，并由此导致了不断增强的组织即兴能力，进而推动着动态能力的生成。从组织创新精神到组织即兴，再到动态能力，这一演进路径的背后是：“认知”→“行动”→“惯例”的循环转化，其中“认知→行动”以及“行动→下阶段认知”之间的时间间隔或互动频率决定了通用电气公司的组织即兴能力，是影响其动态能力水平的关键。
通用电气公司的创始人爱迪生是一个追求创新、对电气市场具有敏锐洞察力、并且善于及时把握市场机会的领导者。在他的影响下，企业形成了强烈的市场导向的经营理念和不怕犯错的创新文化。基于这样的组织认知，爱迪生领导下的通用电气公司采取了很多大胆的即兴行动：由于新的电力企业很难得到足够的资金购买公司的系统设备，企业大胆采取了为顾客融资举措，解决了设备的销售和安装问题，确保了公司的生存和发展。此外，由于资金紧缺，企业选择不去拥有和运营属于自己的实体企业，而是通过向他们投资，综合运用联盟、合作以及自己在直流发电和照明系统中所拥有的关键技术专利的影响力。这一创新性举措简化了扩张的流程，加速了企业的发展。更为重要的是，爱迪生时代的通用电气公司建立了一套严谨的评估系统，评估和记录了所有的创新构思和创新行动，不管成功还是失败。虽然在爱迪生时代，通用电气公司的评估系统侧重于评估和记录工程试验和设计，但正是由于这一机制的建立使通用电气公司成功的即兴行动得以持续执行而被惯例化，最终转化为企业动态能力。在爱迪生之后，为顾客融资成为通用电气公司的常规、规则和程序，后来，为强化这一功能，通用电气公司还建立了电气债券和股份公司（ＥＢＡＳＣＯ），并用它来为新兴企业提供金融和战略支持。这一做法使通用电气公司可以对客户的决策和战略实施产生非常重大的影响。此外，爱迪生时代创立的垂直整合策略至今对通用电气公司仍有着广泛的影响。
科芬也是一位极具创新精神的企业家，他很早就认识到人才是创新及所有事业成功的根源。科芬时代通用电气公司形成了注重创新、注重人才的经营理念和公司文化，并在此推动下采取了一系列大胆的组织即兴行动：科芬上任的第一年就遇到了美国历史上严重的经济危机。面对严峻的挑战，企业及时做出反应，建立了强有力的、透明的金融和财务体系，以及稳健保守的财务政策理念。１８９３年，当邀请斯坦梅茨加入企业被拒绝时，企业采取了极端的措施得到他想要的人——买下他所在的公司。斯坦梅茨１８９４年进入公司，他主持了许多高度复杂的项目，为通用电气公司做出了巨大的贡献。为了完善公司的评估和惯例化机制，通用电气公司在科芬及其继任者斯沃普和扬的领导下持续地致力于构建分权的领导体制和富有竞争力的深度的人力资源储备。在这些优秀而独特的惯例化机制作用下，这些成功的即兴行动（创造性、适应性行动）得以持续执行，从而形成了企业的动态能力：科芬时代建立的强有力的、透明的金融和财务体系以及稳健保守的财务政策理念直至今天仍然指导着通用电气公司的经营活动。其独特的获取人才的方式也成为通用电气公司人力资源战略的一部分，对企业产生了深远的影响。１９３２年，为了给零售商提供金融支持并给消费者提供信贷支持，通用电气公司ＣＥＯ斯沃普成立了通用电气公司信用公司（ＧＥＣＣ）（利用现有资材、简化顾客流程的行动），它成为通用电气公司消费者战略的关键要素。后来它进一步发展成通用电气公司金融服务公司，日后成为琼斯和韦尔奇金融战略的核心部分。
１９６３年，包括通用电气公司和其他２８家公司在内的串谋操纵整个电气行业价格的丑闻损毁了科迪纳的良好记录，掩盖了他成功的光芒。抛开这一事件，科迪纳也是通用电气公司发展史上一位极具创新精神的领导人。从２０世纪５０年代早期开始，在他的领导下，通用电气公司形成了注重创新和人才培养、以多元化为经营理念的企业文化。在这种组织认知引导下，通用电气公司采取了一系列即兴行动，这些即兴行动在通用电气公司独特的惯例化机制的作用下，对企业能力产生了深远的影响：建立了一种新的组织化的目标管理体系，使得高层管理者能够同时处理所涉足产业的复杂而多变的问题。例如，通用电气公司的小家电部门发明了刷牙、吹干头发、做烤面包、煮咖啡等的新方式，增加了收音机、便携电视和立体音响装置。通过产品创新、强大的零售商许可经营、增加销售和分销网络、积极的广告和公平贸易定价的综合应用使得主要设备业务和小家电业务获利状况良好，并在各自的领域中一直处于领先地位。在科迪纳的领导下，通用电气公司还进一步完善了公司的惯例化机制，发起了一个极具创新力的专项管理培训工程，扩大和加强了通用电气公司的培训系统，这一项目最终成为公司多元化经营成功的基石。
韦尔奇将德鲁克“有系统抛弃”这一概念作为他整合通用电气公司的理论基础。1981年，在他继任为美国通用电气公司掌门人之后，“抛弃政策” 转化为通用电气公司的组织认知，并且引导企业大刀阔斧地采取即兴行动以完成对公司的结构变革和战略改组，将一个古老、陈腐、弥漫着官僚作风的企业，转变为一个生机勃勃、富有创新精神的组织。例如，通过创造性地捆绑和打包，通用电气公司先后成功剥离了半导体业务、航空航天业务和消费类电子产品业务。仅在韦尔奇任期的头两年内，企业就卖掉了７１条产品线，完成了１１８项交易。其中一个经典的案例是：通过成功收购RAC，将通用电气公司和RAC的消费类电子产品的品牌进行合并使它成为业内第一，然后用它与法国汤姆森公司的医疗设备业务进行兑换交易。“抛弃政策”在通用电气公司的推行改善了“认知→行动”以及“行动→下阶段认知”之间的时间间隔或互动频率，提高了通用电气公司的组织即兴能力，促进了企业动态能力的生成。经过韦尔奇时代的一系列即兴行动和战略变革，通用电气公司成功地从一个产品导向型公司转变为综合服务型组织，其最大份额的业务收入来自于金融组织。
在通用电气公司漫长的发展历程中，不断的组织创新和适时地抛弃政策是企业得以持续成长的主要原因。科芬时代根据职能创建了一套组织结构，科迪纳时代则彻底摈弃了这一做法；科迪纳带领通用电气公司进入了计算机领域，博尔奇随后放弃了这一业务；琼斯设立了一个部门经营管理层，并且收购了一家采矿公司，而韦尔奇则撤销了这个管理层并且卖掉了矿山；韦尔奇设立了保险业务，而现任CEO伊梅尔特却放弃了这一业务。富有远见的组织创新和“抛弃政策”，有效确保了企业总是能够在仍握有市场主动权的时候就做出创新，而无需等到江河日下再去伤筋动骨。
伊梅尔特在２００１年９月１１日恐怖袭击的前四天接替了韦尔奇，标志着通用电气公司进入了第四个发展阶段。接管通用电气公司时，这个公司已经深深地打上了韦尔奇的烙印。然而，在组织创新精神的推动下，组织的即兴行动和动态能力持续发展。第一项举措是在全球范围内重新回到以技术为基础的通用电气公司传统上来。在博尔奇引入战略性业务组合管理之前，通用电气公司是一家主要以科技和创新驱动的公司。公司将研发中心变成一个准利润中心的做法，迫使研发部门转移了工作重点，从追求长期的重大突破转向追求应用成果的短期开发。在韦尔奇时代，大部分业务来自于收购而不是业务开发，公司也由依靠技术进步驱动转变为依靠金融服务和产品应用来驱动。伊梅尔特意识到公司正在失去它在研发上的优势，在他的领导下企业采取措施增加研发投入、鼓励长期性研究，决心把它重新夺回来。第二项举措是全球化。伊梅尔特认识到发展中国家拥有最快的可持续的增长，他把参与到发展中国家尤其是中国去开展业务看做是必须而不是选择。在这一组织认知的引导下，通用电气公司瞄准了中国能源、航空、水务和健康保健领域存在的机会，加大了基础技术设施项目、研发实验室以及销售队伍建设的力度。第三项举措是把未来发展赌注放在健康护理、娱乐休闲、基础设施建设和“绿色世界”三个方面。目前，通用电气公司运作良好，企业正在向新的动态能力演进。
六、结 论
本文运用系统动力学中成长上限原理构建了企业动态能力生成过程中的系统动力机制，为企业开发和提升动态能力提供了有益的借鉴。
第一，大力培育企业家创新精神。
企业家创新精神存在于企业家个体、组织和社会三个不同的层面，构成了动态能力生成的主要动力机制。个体层面的企业家创新精神是组织和社会层面企业家精神产生和发展的基础。但是从系统思考的角度看，个体层面企业家创新精神主要有赖于企业家个人自觉，具有较高的不稳定性，因而动态能力的生成不能仅依赖企业家个体力量，更重要的是应该构建企业家精神的的组织化和社会化机制。
第二，积极提升组织即兴能力。
现有研究多将组织即兴视为临机应变的行动，这一界定强调了组织即兴行动的立即反应的特征。然而，Barrett、Vera和Crossan的研究说明：组织即兴也是可以事先准备的，或者说组织的即兴能力也是可以培养的［5-9］。那么如何提升组织的即兴能力呢？
首先，从组织互动的视角看，组织即兴的频率和水平取决于“认知→行动”以及“行动→下阶段认知”之间的时间间隔或互动频率。因此，可以借鉴德鲁克提出的“抛弃政策”缩短时间间隔和提高互动频率。其次，我们可以从研究者对组织即兴影响因素的探讨中获得启发。Moorman和Miner探讨了组织记忆（程序性记忆与事实性记忆）对组织即兴成效（创新行动、协调行动与及时行动）的影响［7］。Cunha等将组织即兴的影响因素归纳为：领导（包括服务性领导与轮流性领导）；成员特征（包括成员即兴的技巧、创造力，成员能力的多样性以及处理情感（抗压）的能力）；信息流通（包括与环境之间的信息流通以及组织内的信息流通）；记忆（包括丰富的程序记忆、即兴经验与不受记忆拘束的意向）；组织组成（包括信赖关系、非正式组织系统与团体规模）；资源（指组织即兴时所需支持的资源）是否充足［10］。Vera和Crossan基于即兴剧团的隐喻而将其归纳为：个人技能、团队品质、试验的文化、实时信息与沟通［9］。其中，从个人技能看即兴者须发展两种技能：自由连结（重在发明与发展）与重行连结（重在与目前状态或组织记忆挂勾）。从团队品质看，团队质量高低可以从两方面衡量，从认知而言，要看团员是否具有共同分享的团体意识与心智模式；从情感而言，要看团员能否相互信任与相互支持。在时间压力和不确定的环境下，相同的团体信念，有助于创新思维的产生；团队成员之间的相互信任和支持有助于提高行动速度。试验的文化是在培养相互接纳共识中建立的。这种文化强调错误是学习的历程，可以增强未来竞争力，因而鼓励成员勇于尝试，容许甚至鼓励犯错误。实时信息与沟通强调组织应该构建一种随时提供周围的（内部或环境）实时信息的机制，以使企业及其成员能够对于目前正在发生的事件随时保持高度的注意力与警觉力。
基于上述分析，本文从系统动力视角构建了从组织创新精神到组织即兴的系统动力机制，如图5。其基本逻辑是：个体层面的企业家精神导致企业具有较强的组织创新精神。组织创新精神有利于形成鼓励创新、容忍失败的试验文化，同时也有利于企业实时的信息机制和实时评估体制的构建与完善。试验文化有利于企业柔性资源的积累、共享的团体意识和心智模式的形成，有利于企业大胆采取抛弃政策、克服组织中存在的各种惯性或刚性。此外，实时信息机制容易增强企业的资源柔性，实时评估体制有利于企业采取和执行抛弃政策。最后，柔性的组织资源、共享的团体意识和心智模式、大胆的抛弃政策三者共同作用，有利于提高企业临机应变的能力，即缩短现创作和执行之间的时间间隔，产生即兴行动。
第三，构建和完善组织即兴的惯例化机制
以往对动态能力概念的界定主要将其视为一种持续的战略变革能力或改变惯例的惯例。虽然强调其动态性，但是却不能很好地解释其动态演化的过程。本文基于过程观和对德鲁克创新理论的分析，认为对动态能力的认识应该建立在一个更清晰的时间框架基础上，即应该从长期与短期相结合的视角深入探讨其形成过程。
如图6所示，把动态能力的形成放在时间的框架中分析，可以将其视为一个随着时间延续“从行动到能力”不断发展的过程，即企业的动态能力从短期看表现为组织的即兴行动，从长期看表现为持续的战略变革能力。
从组织即兴行动向持续的战略变革能力转化的过程本质上是一个从“行动到惯例”的过程，实现这一转化的关键是要在企业中构建一种惯例化机制。在本文图3所示的模型中，评估系统、规则和程序、常规是实现惯例化的重要机制，能否构建起有效性惯例化机制是企业动态能力形成的关键。
参考文献：
［1］ Teece，D.，Pisano，G.The Dynamic Capabilities of Firms:An Introduction［J］.Industrial and Corporate Change，1994，3(3):537-556.
［2］ Leoncini，R.，Montresor，S.，Vertova，G.Dynamic Capabilities: Evolving Organizations in Evolving(Technological)Systems［R］.U of Bergamo Economics Working Paper No.4/2003，2003.
［3］ McEvily， S.， Eisenhardt， K.，Prescott， J.The Global Acquisition，Leverage and Protection of Technological Competencies ［J］.Strategic Management Journal，2004，25(8-9): 713-722.
［4］ Doving， E.，Gooderham，PN.Dynamic Capabilities as Antecedents of the Scope of Related Diversification:The Case of Small Firm Accountancy Practices ［J］.Strategic Management Journal， 2008， 29(8): 841-857.
［5］ Forrester，J.W.Greetings to the 1991 System Dynamics Conference in Bangkok ［A］.Supplemental Proceedings of the 1991 Inte.System Dynamics Conference［C］，1991：1-3.
［6］ 彼得.圣吉•第五项修炼——学习型组织的艺术与实务［M］.上海：上海三联书店，1994：6，153.
［3］ Dorothy，L.B.Core Capabilities and Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development ［J］.Strategic Management Journal，1992， (13): 111-125.
［4］ 时鹏程，许磊.论企业家精神的三个层次及其启示［J］.外国经济与管理，2006，(2).
［5］ Barrett， F.J.Coda: Creativity and Improvisation in Organizations for Organizational Learning ［J］.Organization Science， 1998，9(5): 605-622.
［6］ 陈墀元.组织即兴、组织学习与组织惯例之内生性演化［D］.国立云林科技大学管理研究所博士学位论文，2006.
［7］ Moorman，C.，Miner， A.S.Organizational Improvisation and Organizational Memory ［J］.Academy of Management Review，1998，23(4):698-723 .
［8］ Miner， A.S.， Bassoff P.，Moorman，C.Organizational Improvisation and Learning: A Field Study［J］.Administrative Science Quarterly， 2001，46(2): 304-337.
［9］ Vera， D.，Crossan， M.Theatrical Improvisation: Lessons for Organizations［J］.Organization Studies， 2004，25(5):727-749.
［10］ Cunha，M.P.， Cunha， J.V.,Kamoche， K.Organizational Improvisation: What， When， How and Why［J］.International Journal of Management Reviews，1999,1(3): 299-341.
(责任编辑：韩淑丽)