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【摘 要】本文就当代企业的绩效考核和管理进行制度分析，围绕绩效的内涵及理论，探究绩效考核工作当中存在的问题，并积极探索完善企业绩效考核管理体系、提升绩效考核质量的新思路和新路径，为我国企业的绩效考核提供借鉴和参考。
【关键词】绩效管理;企业管理;改进措施
一、构建绩效考核体系的意义
在企业的运营过程中，人力资源绩效考核是一个衡量企业质量和效率的重要评估标准，可以通过资源在不同岗位之间的合理匹配加以实现。在企业的人力资源管理中，构建绩效考核体系对企业具有积极的意义。
对企业而言，绩效考核可以准确地认知员工的工作能力，从而实现岗位和资源的合理、动态的有效分配，实现人岗匹配、人资匹配，优化晋升通道。
对个人而言，绩效考核的结果可以帮助自己进一步认清自身的优劣势，在工作过程中不断进行相应的调整和优化，实现个人目标和企业目标的关联和趋同，实现个人能力和企业发展的相辅和相成。
二、存在问题
1.沟通不具备有效性
一般情况下，企业的绩效考核结果会予以公示，但往往缺乏和员工对于结果背后的过程、原因的有益探讨和有效沟通。人力资源的绩效考核的结果和得分只是评判依据，而企业如何利用这份结果去优化员工个人的行为取向和工作方式，才是实现内部管理体系有效落实的重要举措。
2.方法不具备针对性
目前，主流的绩效管理工具主要有KPI、BSC、OKR等。特别是在我国国有企业的实际应用中，大部分以KPI为主，但其存在一定的缺陷，如部分指标的难以量化、部分岗位不适合等。
例如，对于技术相关岗位的员工和行政、综合相关岗位的员工应予以区分，根据岗位和适配员工的特点，制定针对性的、专业性的绩效考核方法和合理的绩效考核方案。然而如今大部分的国有企业却难以实现这一点，只是一味地依靠过去的标准衡量，其显著的滞后性对于企业的发展计划和规划存在负面影响，这就会导致绩效考核的片面性，进一步导致员工的工作目标和企业目标的不一致性，制约了企业未来长久发展，形成恶性循环。
3.部门间缺乏协调与合作
企业当中的许多工作涉及到各个条线、各个部门之间的协同协作，部门之间的耦合程度也很大程度决定了企业整体性运转的效率。
在企业发展的阶段性过程中，存在因历史性原因和政治性需要导致的部门设置分散，而对于员工而言，这就会使得部门内部的员工过于关注自己的任务量和指标要求，只关注自己的绩效考核状况，对于部门乃至企业的整体工作目标和绩效考核情况关注不足，无法全面了解企业的整体性发展目标。对于部门而言，各部门只了解分解任务的结果，而对于整个任务进程缺乏必要的了解，也缺乏部门之间工作的衔接和配合，不利于推动企业整体任务的推进和落实。
三、改进措施
1.科学设置适用的绩效指标
要让绩效管理发挥作用，首先要设置合理、适用的绩效指标，这就需要结合企业的内外部环境，并将绩效指标根据环境的变化适时进行动态调整和完善。
（1）企业在设置人力资源的绩效考核指标时，应该突出重点，厘清主次，减少因重点模糊导致的理解问题，进而降低绩效考核效率。应明确总体的战略性目标和具体的细节性目标，依据企业在不同的发展阶段的不同特点，明确工作要点，确定绩效指标。
（2）相对公平的绩效考核评价体系需要采取科学的方法，例如可以将企业的财务指标与非财务指标相结合，在关键绩效指标之外采用平衡记分卡，从多个维度完善指标体系，不仅关注财务级别的维度，对客户级别、内部流程级別、学习级别和成长级别也予以相应的关注，对企业的模式进行全面的综合绩效考核。通过运用平衡记分卡的补充可以建立相对合理的绩效考核评价体系，将广泛的战略任务分解为更具创新性和可操作性的可衡量指标，让国企突破传统的绩效考核模式，更具针对性地匹配不同的员工和不同的岗位，充分契合企业的目标和愿景。
2.加强部门间交流与沟通
公司内部应当加强各个部门之间的交流与沟通，且沟通需要持续性的跟进和保持。
（1）首先应当从公司内部的员工入手，一方面应当使得公司内部员工充分了解公司的整体性战略目标，能够在目标的大框架指导之下对自身的工作内容和重点进行梳理与安排，另一方面在不同部门协同进行同一项工作安排时，应当不断加强和明确各个部门对任务的交流和沟通，例如在工作前可以先行组织内部的员工进行头脑风暴和课题讨论，从不同角度考量任务进行过程当中可能出现的种种问题，对工作的方案进行创新性的设计，促进员工的思维开拓与创新，促进企业员工的交流与合作，也为任务的顺利推进奠定基础。
（2）其次应当对各个部门之间的工作任务进行合理的分解和规划，在工作当中应当对部门的任务进行明确，也应当被通知与本部门工作有衔接的其他部门工作任务，使得各部门充分了解整个任务链条及自己在链条中所处的位置。
（3）可以通过组织非工作范畴内的活动，促进公司内部各个部门间的交流，一则避免思想僵化，二则软性地向工作环节进行正向反馈，例如企业定期举办主题不同的交流活动，加强部门之间的联谊，让公司员工彼此加深了解，打破隔阂。
3.强化对信息的收集和利用
现今是知识经济和信息密集的时代，对于人力资源绩效管理也应充分借助现代信息平台获取数据进行整理和分析。绩效管理的数据主要包括三部分：基础数据、动态数据，以及对前两类数据进行的分析和处理。
（1）基础性的客观数据包括的是企业内部最基本的信息，收集相对便捷，例如在员工招聘入职时填写的相关个人资料可直接存入数据库，之后随着员工的变动进行实时更新，保证数据的时效性和客观性。
（2）实时更新的动态数据涉及到因人员变动、岗位调动、招聘周期等产生的信息，应当由各个部门的主管或直接领导在办公云平台对下属的信息和资料及时更新，并由人力资源专员及时整理并汇总信息，对员工进行有效管理。
（3）对上述数据的分析应找到数据之间的潜在关系，发现企业的隐性问题和新兴问题。例如在绩效考核的计划阶段，可以运用大数据信息技术，对企业内部的职位和员工进行系统性分析，来确定有针对性的绩效考核指标，确保绩效指标具有差异性和可操作性，与各职位、人员相匹配;在绩效考核的监控阶段，应对员工的工作表现收集信息，避免纯粹由直接领导的主观评价作为考核的唯一依据;在绩效考核的评价阶段，可调用之前环节收集和储存到的数据信息，综合运用各种评价方法进行客观分析，并将信息为绩效改善提供有益的实践助益和案例参考。
四、结语
当代，绩效考核和管理对于企业的意义越发重要，已经成为增强企业核心竞争力、促进企业与员工和谐发展和共同成长的有效手段。企业应不断动态更新绩效考核制度强化建设水平，不断完善绩效管理体系建设，从而更充分发挥出绩效考核管理对于企业的正向激励作用，促进企业的稳健、健康发展。
参考文献：
[1]邹化鑫.现代绩效考核方法的比较分析[J].人口与经济，2006（S1）：77-80.
[2]盛运华，赵宏中.绩效管理作用及绩效考核体系研究[J].武汉理工大学学报（2）：92-94，98.
[3]黄荔红，宋斌，黄春霞，等.运用信息化平台构建护理绩效考核体系[J].护理管理杂志，2012，12（2）.
（作者单位：中车长春轨道客车股份有限公司）
【关键词】绩效管理;企业管理;改进措施
一、构建绩效考核体系的意义
在企业的运营过程中，人力资源绩效考核是一个衡量企业质量和效率的重要评估标准，可以通过资源在不同岗位之间的合理匹配加以实现。在企业的人力资源管理中，构建绩效考核体系对企业具有积极的意义。
对企业而言，绩效考核可以准确地认知员工的工作能力，从而实现岗位和资源的合理、动态的有效分配，实现人岗匹配、人资匹配，优化晋升通道。
对个人而言，绩效考核的结果可以帮助自己进一步认清自身的优劣势，在工作过程中不断进行相应的调整和优化，实现个人目标和企业目标的关联和趋同，实现个人能力和企业发展的相辅和相成。
二、存在问题
1.沟通不具备有效性
一般情况下，企业的绩效考核结果会予以公示，但往往缺乏和员工对于结果背后的过程、原因的有益探讨和有效沟通。人力资源的绩效考核的结果和得分只是评判依据，而企业如何利用这份结果去优化员工个人的行为取向和工作方式，才是实现内部管理体系有效落实的重要举措。
2.方法不具备针对性
目前，主流的绩效管理工具主要有KPI、BSC、OKR等。特别是在我国国有企业的实际应用中，大部分以KPI为主，但其存在一定的缺陷，如部分指标的难以量化、部分岗位不适合等。
例如，对于技术相关岗位的员工和行政、综合相关岗位的员工应予以区分，根据岗位和适配员工的特点，制定针对性的、专业性的绩效考核方法和合理的绩效考核方案。然而如今大部分的国有企业却难以实现这一点，只是一味地依靠过去的标准衡量，其显著的滞后性对于企业的发展计划和规划存在负面影响，这就会导致绩效考核的片面性，进一步导致员工的工作目标和企业目标的不一致性，制约了企业未来长久发展，形成恶性循环。
3.部门间缺乏协调与合作
企业当中的许多工作涉及到各个条线、各个部门之间的协同协作，部门之间的耦合程度也很大程度决定了企业整体性运转的效率。
在企业发展的阶段性过程中，存在因历史性原因和政治性需要导致的部门设置分散，而对于员工而言，这就会使得部门内部的员工过于关注自己的任务量和指标要求，只关注自己的绩效考核状况，对于部门乃至企业的整体工作目标和绩效考核情况关注不足，无法全面了解企业的整体性发展目标。对于部门而言，各部门只了解分解任务的结果，而对于整个任务进程缺乏必要的了解，也缺乏部门之间工作的衔接和配合，不利于推动企业整体任务的推进和落实。
三、改进措施
1.科学设置适用的绩效指标
要让绩效管理发挥作用，首先要设置合理、适用的绩效指标，这就需要结合企业的内外部环境，并将绩效指标根据环境的变化适时进行动态调整和完善。
（1）企业在设置人力资源的绩效考核指标时，应该突出重点，厘清主次，减少因重点模糊导致的理解问题，进而降低绩效考核效率。应明确总体的战略性目标和具体的细节性目标，依据企业在不同的发展阶段的不同特点，明确工作要点，确定绩效指标。
（2）相对公平的绩效考核评价体系需要采取科学的方法，例如可以将企业的财务指标与非财务指标相结合，在关键绩效指标之外采用平衡记分卡，从多个维度完善指标体系，不仅关注财务级别的维度，对客户级别、内部流程级別、学习级别和成长级别也予以相应的关注，对企业的模式进行全面的综合绩效考核。通过运用平衡记分卡的补充可以建立相对合理的绩效考核评价体系，将广泛的战略任务分解为更具创新性和可操作性的可衡量指标，让国企突破传统的绩效考核模式，更具针对性地匹配不同的员工和不同的岗位，充分契合企业的目标和愿景。
2.加强部门间交流与沟通
公司内部应当加强各个部门之间的交流与沟通，且沟通需要持续性的跟进和保持。
（1）首先应当从公司内部的员工入手，一方面应当使得公司内部员工充分了解公司的整体性战略目标，能够在目标的大框架指导之下对自身的工作内容和重点进行梳理与安排，另一方面在不同部门协同进行同一项工作安排时，应当不断加强和明确各个部门对任务的交流和沟通，例如在工作前可以先行组织内部的员工进行头脑风暴和课题讨论，从不同角度考量任务进行过程当中可能出现的种种问题，对工作的方案进行创新性的设计，促进员工的思维开拓与创新，促进企业员工的交流与合作，也为任务的顺利推进奠定基础。
（2）其次应当对各个部门之间的工作任务进行合理的分解和规划，在工作当中应当对部门的任务进行明确，也应当被通知与本部门工作有衔接的其他部门工作任务，使得各部门充分了解整个任务链条及自己在链条中所处的位置。
（3）可以通过组织非工作范畴内的活动，促进公司内部各个部门间的交流，一则避免思想僵化，二则软性地向工作环节进行正向反馈，例如企业定期举办主题不同的交流活动，加强部门之间的联谊，让公司员工彼此加深了解，打破隔阂。
3.强化对信息的收集和利用
现今是知识经济和信息密集的时代，对于人力资源绩效管理也应充分借助现代信息平台获取数据进行整理和分析。绩效管理的数据主要包括三部分：基础数据、动态数据，以及对前两类数据进行的分析和处理。
（1）基础性的客观数据包括的是企业内部最基本的信息，收集相对便捷，例如在员工招聘入职时填写的相关个人资料可直接存入数据库，之后随着员工的变动进行实时更新，保证数据的时效性和客观性。
（2）实时更新的动态数据涉及到因人员变动、岗位调动、招聘周期等产生的信息，应当由各个部门的主管或直接领导在办公云平台对下属的信息和资料及时更新，并由人力资源专员及时整理并汇总信息，对员工进行有效管理。
（3）对上述数据的分析应找到数据之间的潜在关系，发现企业的隐性问题和新兴问题。例如在绩效考核的计划阶段，可以运用大数据信息技术，对企业内部的职位和员工进行系统性分析，来确定有针对性的绩效考核指标，确保绩效指标具有差异性和可操作性，与各职位、人员相匹配;在绩效考核的监控阶段，应对员工的工作表现收集信息，避免纯粹由直接领导的主观评价作为考核的唯一依据;在绩效考核的评价阶段，可调用之前环节收集和储存到的数据信息，综合运用各种评价方法进行客观分析，并将信息为绩效改善提供有益的实践助益和案例参考。
四、结语
当代，绩效考核和管理对于企业的意义越发重要，已经成为增强企业核心竞争力、促进企业与员工和谐发展和共同成长的有效手段。企业应不断动态更新绩效考核制度强化建设水平，不断完善绩效管理体系建设，从而更充分发挥出绩效考核管理对于企业的正向激励作用，促进企业的稳健、健康发展。
参考文献：
[1]邹化鑫.现代绩效考核方法的比较分析[J].人口与经济，2006（S1）：77-80.
[2]盛运华，赵宏中.绩效管理作用及绩效考核体系研究[J].武汉理工大学学报（2）：92-94，98.
[3]黄荔红，宋斌，黄春霞，等.运用信息化平台构建护理绩效考核体系[J].护理管理杂志，2012，12（2）.
（作者单位：中车长春轨道客车股份有限公司）