好不容易从安信毒地板事件的舆论漩涡中走出，深圳万科第五园六期精装修房又爆出“纸板门”事件，而福建福州和山东青岛等地也出现万科业主维权事件。
　　从“毒地板”、“楼裂裂”到“纸板门”，一系列事件使得外界对于万科产品质量及高速扩张道路产生强烈质疑，以至于有业主将万科“让建筑赞美生命”的口号，改为“万科让建筑折磨生命”。
　　以万科集团总裁郁亮为首的管理团队亦陷入空前压力。有业内人士认为，王石退隐之后的万科，正在逐渐褪去“伟大公司”的光环和以往引以为傲的信仰和荣誉感。
　　与此同时，万科集团董事长王石游学归来数日，亦针对万科及郁亮发表了相关言论。其中王石所说的“骨灰盒”言论，加之万科近一年多来颇为密集的高管流失和人事更迭，使得王、郁分歧再次受到外界关注。
　　从“人文万科”到“数字万科”，如果说所谓的万科庸俗化是产品保量难保质的表象，那么高周转运营模式、大规模扩张带来的管理半径难题，则是造成这种庸俗化的深刻动因，而“天花板”困局，则是万科进入后千亿时代，续写“道路与梦想”、成就真正伟大公司，所不得不面对的真正难题。
　　万科庸俗化猜疑——产品之问
　　王石曾提过星巴克战略，他说，星巴克的咖啡很贵，也不是最好喝的，但人们还是愿意走进去，坐下来，聊天、看书、上网。因为这是一种生活方式。万科提供的不仅仅是产品，也是一种生活方式。
　　如今，万科频频遭遇产品质量问题，并非郁亮不重视产品品质及艺术，在去年底，郁亮即对记者一行人表示，欣赏苹果产品的艺术性，“希望万科有一天也会作出和苹果一样，集工业化和艺术性一体的产品”。
　　但与更具人文主义色彩和理想情怀的王石不同的是，财务出身的郁亮被认为更加低调务实，而以其为首的管理层亦多次表示万科需要对股东负责，要注重资产规模、周转以及投资收益回报等财务指标。
　　郁亮主导之下的万科，多次被质疑“庸俗化”，因为追求速度放弃了一些引以为豪的文化，包括主攻城乡接合部面向新兴白领的成片居住社区，将一些简单的复制充斥在万科的建筑、项目运作甚至管理上。
　　业内流传的一个有趣的案例是，2009年底，知名职业经理人、原凯德置地环渤海区总经理毛大庆加盟万科时，曾竭力在北京三环觅得一宗净地，后因面积太小等原因遭否决。深谙万科发展思路的毛大庆，随后也很“万科”的转向北京房山等城乡结合地区大举拿地，甚至把触角伸向了河北香河。
　　原北京万科公司总经理、厚土机构主席林少洲初入万科时，曾担任万科内刊——《万科周刊》的第二任主编，他带领一拨年轻人甚至将这本内刊做成了市场经济的《新青年》，其影响力甚至波及全国企业界，一度成为万科的精神文化象征之一，亦受到王石多次赞誉。在此前接受记者的一次采访中，林少洲曾表示，此后内刊停办，万科在今后发展的过程中，也确实淡去了那个时代的文化气质。
　　业内人士几乎矛头一致的认为，万科在规模化扩张时，难以保证质与量同时增长。一度叫板万科的绿城集团董事长宋卫平，曾讽刺万科的产品太粗糙，建议万科做一次反省。尽管其言语过激，但如今业内公认绿城、中海、龙湖的产品质量优于万科已是不争的事实。
　　“我觉得这应该还只是小概率事件。”林少洲对记者表示。其分别在1994年和1996年，先后将上海及北京万科从质量事件危机中挽救出来。他认为，总体来说万科的产品还是过硬的，但是规模大了，很难不出问题。
　　另一名不愿具名的前万科人士对记者表示：“这不只是万科一家的问题，而是楼市狂飙期间企业的通病。”该名人士认为，去年分管质量的原万科执行副总裁刘爱民离去，以及其他三名拥有设计和工程背景的多位高管先后离职，都对万科未来的设计和产品质量将有较大影响。而万科内部相关人士表示，尽管存在一定的监控漏洞，但万科整个采购和质量管控流程并没有出现系统性风险。
　　高周转运营模式隐忧——运营之问
　　万达集团董事长王健林私下曾言，最早闯入国内房地产行业的那批人中，至今存活的最好的，一个是他自己，另一个是王石。所言不虚，万科和万达同成立于上个世纪80年代，大浪淘沙之中，两“王”领导着两“万”，一个主营住宅，一个主打商业地产，如今都已成为行业的领军者。
　　“做减法”、“主流住宅”、“快速周转”，这几个关键词成就了王石时代的万科。王石就曾经用“5986”来形象说明万科的高周转运营模式，即“拿地5个月动工、9个月销售、第一个月售出八成，产品必须六成是住宅”。郁亮接手之后，万科的周转越来越快。此前郁亮亦对记者坦言，和王石在战略没有根本分歧，但在公司发展速度上，“快和慢我们是有些分别，但大的方面不会有”。
　　以2004年为分水岭，王石将大权交给郁亮，万科亦开始急速扩张的道路。当年销售额仅有92亿元的万科抛出了震惊业界的“千亿计划”，郁亮预期万科2014年销售额将达到千亿的规模。
　　王石曾提的“做减法”、“25%以上利润率的项目不做”开始被淡化，万科变得攻势迅速而凌厉，在专注于主流住宅的前提下，郁亮通过娴熟的资本运作、每年超过60%的增长靠并购、产品线做加法等新思维，勾划出郁亮与王石独掌时代的分野。
　　有业内人士坦言，郁亮甚至剔除了业绩考核指标，改为只看财务报表的前三页指标，诸如资本回报率、利润率、存货周转率等。2008年之后，存货周转率被提到更重要的位置。一线人员时时被教导：什么都别想，以最快速度拿地，最快速度开工，最快速度销售。
　　高速扩张下，2004年至2010年的6年里，万科创造了11倍的销售神话，2010年万科销售额首破千亿，这也让郁亮戴上了“千亿总裁”的荣誉。而2011年万科1215亿元的销售金额，更是保利地产的1.7倍、金地集团的3.9倍、招商地产的5.8倍。
　　“高周转不是什么错吧？”某大型房企一名负责人如此回应记者质疑：“你看这几年发展好的公司都是高周转，一慢下来可能就被淘汰了”。该名负责人认为，上市公司必须保证较好的规模和销售业绩，否则难言继续发展。 　　上述前万科人士表示，大规模扩张除了带来难以保“质”的问题，还带来更大的隐忧，万科庞大的开工面积使得万科不得不继续加速销售，一旦销售不畅就立刻转化为库存。
　　公开数据显示，7年后万科的存货规模已是2004年的18倍，从2004年年末的105.5亿飙升至2011年的三季度末的1929.4亿元。“面对调控和销售减缓的不利因素，这也是为什么万科会在今年上半年发起了轰轰烈烈的去库存运动的原因。”上述前万科人士表示。
　　业内传言，为了控制速度，王石甚至罕见的下了死命令——2011年的年销售额不能突破1400亿元。在此前的一个论坛上，王石甚至出言警告“如果万科一意以利润为导向，那么后千亿时代可能面临覆灭式的危机”。
　　“万科要开始进入平稳发展模式了，房地产企业的销售压力倍增，万科原来定下的高周转策略也不得不应势调整。”游学归来之后的王石在某论坛上如此表态。王石认为，以前万科奉行的“5986”现在得改成“5946”，“现在开售第一个月卖四成就很不错了”。但截至目前，万科尚未公开宣布修改销售策略。
　　亦有业内人士对记者坦言，万科应摆正好心态，如一直保持要不被别人超越的“老大”心态，那么速度肯定降不下来，迟早出问题。
　　


　　管理半径难题——管理之问
　　由于万科的摊子越铺越大，万科的管理问题也开始摆上台面。
　　早在2007年9月，为了说服一线公司执行“积极的价格调整策略”，郁亮甚至花费整整两个月，把万科的100多个项目巡回讲演了一圈。如今，万科已经进入全国50多个重要城市，这对万科的管理半径将提出更高要求。
　　目前，万科实施的是“总部、区域公司、一线公司”的三级管理架构，而有的一线公司为城市公司，下辖项目公司，这意味着万科甚至达到四级管理架构。“四级是一个什么概念？如果一个签批表单在中小企业可能需要一天，在万科可能需要一两周！大企业综合症就这样暴露出来了。”有业内人士如此感慨。
　　上述前万科人士感叹，龙湖和中海都学习过万科的高周转模式，但是他们的质量已经比万科好了，万科一线人力资源被摊薄，产品质量不如以前。而同样是高周转，万科的管理效率也不如恒大。
　　和任正非（华为集团总裁）的华为一样，在中国的房地产界，许家印的恒大亦被誉为“狼性”企业，其高度集权所带来的执行效率，甚至超过有着军队血统的保利地产。恒大采用“总部—地方公司”的二级垂直式、集权式管理，包括产品研发上的问题均由总部集中决策，地方公司具体执行，使得业界曾感叹“许家印能做到一项决策在一小时内传达到全国各公司”。
　　一名熟悉万科的业内人士对记者表示:“现在大家都在提万科的标准化，事实上恒大在标准化上做的远远比万科好。”该名业内人士认为，2004年到2008年之间，万科的标准化战略执行较好。2008年后，万科一线公司权力变大，对标准化并不那么感兴趣。相反，恒大在产品、流程、成本、采购等整个链条上，已经做到了高度标准化，这也是恒大崛起的主因之一。
　　“万科对一线公司的权力经过几次收放，但是一收肯定得出问题，基层管理人员接受不了。”兰德咨询总裁宋延庆认为，基于万科健全的职业经理人制度，给一线职业经理人适当放权更为合适，比如万科的一线公司权力较大，比如可以独立做产品研发。
　　宋延庆表示，当万科进入商业地产、保障房等多级市场，原有的管理架构不可能适应市场。万科可在本部增设专责事业部如商业地产事业部、土地开发事业部等，亦可设立隶属本部的专业公司，如商业管理公司、土地开发公司等，采用事业部制和矩阵制相结合的混合制机构形式。
　　“天花板”困局——战略之问
　　企业发展的“天花板定律”，即一个企业在发展到某一阶段时，必然会遇到发展瓶颈。如今，万科已经突破了千亿天花板，但突破后到底该怎么走下去，这是对万科最大的战略挑战。
　　房企竞逐，“老大”万科之后的追兵越发凶猛。2011年，恒大以808亿元销售额位居万科之后，绿地、保利、中海均已步入700亿元阵营。商业地产巨头万达去年总收入亦突破千亿大关，此外，以房地产为主业的绿地集团2011年全年业绩1830亿元，2012年目标为2300亿元，其中房地产要确保完成1000亿元的销售。
　　然而，万科此前放言“并不想做老大”。郁亮此前亦对记者坦言：“千亿只是一个数字”，他认为，千亿给万科带来规模效益的同时，也对万科的提出更大挑战，万科如何能不断提高管理能力并建立创业激情的企业管理制度，将成为万科未来的重要命题。
　　万科的战略调整被认为至关重要。从万科高层的表态来看，自2008年以来向“质量效益型增长”，但摊子大了难免不出问题。“调控在继续，行业成熟度也在提高，市场已经不同了，万科在战略上当然要调整。”林少洲认为，万科未来不可片面追求规模，而应在稳定增长的同时，把质量作为严格的考核指标。
　　而率先关注“安信地板事件”的宋延庆表示，质量事件折射出万科在战略及开发模式、运营管理及合作伙伴等多重难题。宋延庆认为，房地产市场逐渐从新建商品房市场过渡到存量房市场，“吃光卖净”是不可持续的，万科要突破“天花板”，在战略上可以在土地开发、住宅及商业地产等一二三级市场联动开发。但万科如何同时做到商品房与保障房两条腿走路，在做商业的时候如何做好“快速周转”，调整市场结构并做好战略纵深，都是万科需面对的难题。
　　关于王石与郁亮的专业与多元化上的争论，已是业内老调。但事实是，在这7年之中，郁亮执掌的万科在坚持主流住宅的同时，还将触角伸向了商业地产、物业服务、电子商务等领域。尤其从2010年开始，万科再度涉足商业地产，短短两年间对商业地产的投入就接近300亿元。
　　“就算我死了，你们搞多元化，我还是会从骨灰盒里伸出手来干扰你。”今年2月下旬游学归来的王石语出惊人，这似乎也给万科未来道路的不确定性增加一层迷雾。但以郁亮为首的万科高层多次表示坚持主流住宅，只做配合住宅的商业项目。但实际上，有业内人士此前对记者坦言：“郁亮骨子里头就想多条腿走路，10年重做商业，郁亮都觉得已经错过最佳时机了。”
　　有趣的是，此前一则关于万科的微博在业内疯狂流传，2月24日，万科集团总裁办主任兼董事会主席助理韦业宁在微博中吐槽：“2011年之后，登山董事长变成了哈佛董事长。这很麻烦，后者比前者电话更多，邮件更多，布置的任务多得多，提出的难题也多得多。”
　　今后“哈佛董事长”会给万科带来怎样的新思路不得而知，但王石本人则公开表示，目前仍是万科人，其主要参与万科三个方面的工作：把握方向、任用人选以及万科出问题的时候承担责任。
　　有业内人士坦言，多方质疑都是对这个行业标杆“爱之深，责之切”。万科在后千亿时代，似乎面临更大的变数，亦孕育更大的机遇。郁亮此前对记者一行坦言：“要职业经理人干吗?我们是在不断变化、不断波动的市场里面来把握方向，来做到最好。”