论文部分内容阅读
敢赌、敢和国际大厂抢生意，因为台湾华城电机总经理邦辐深信；“只要按部就班，去耕耘，老天一定要给你苹果。”加州大停电，这个让“华城”打开国际名号的红苹果，就是这样等到的。
2000年12月，美国加州发生电力危机，5000万人陷入一片黑暗，创下了美国史上规模最大的停电事件。
拯救美国断电危机的，是远在太平洋另一端，一家名不见经传的公司台湾华城电机。“华城”打败全世界好手，紧急供应了6部发电机变压器，让电力紧急输送出去，化解了惊人的加州电力大恐慌。
去年股价暴涨237％
根据证券交易所数据统计，“华城”股价投资报酬率(2006年12月31日至2007年同日)大幅成长237％，一举拿下岛内709家上市公司之冠；今年，“华城”更登上岛内机电股王宝座。
能有这样的成绩，靠的是“华城”总经理许邦福走了一条台湾从没人走过的路。
17年前，许邦福深深感受到内销发展的困境，当时他独排众议，坚持踏入国际市场。那时大家都认为这条路根本走不通，但是许邦福敢赌。即使一开始做外销连亏6年，但“华城”去年营业额已达63.7亿元(新台币，下同)，其中外销占22亿元，占总营收近35％，今年估计外销比重将成长至45％～55％，接近总营收的一半。如果当初没有坚持外销，就没有今天的“华城”。
多砸1亿元备料
许邦福为什么敢赌，在于他有一套精细的攻城计划。2000年加州大停电，“华城”可以快速接下美国电力公司6台发电机变压器，共1.8亿元的大单，而且在6个月内快速完成，比计划的8个月提早了两个月出货。为什么他可以做到?因为他早就提早备料，完成半成品， 自然可以抢先出货。
一台3000万的发电机，提早备料积压的资金就要两千万，6台等于要1.2亿，许多厂商根本不敢压资金，因为这不但会影响毛利率，更会影响周转率。但是许邦福完全用顾客心理思考，停电是一秒钟都不能等的，越早能让客户供电，就越能拿到大单。
不过，为了减少备料资金积压，许邦福先前已研究出一套关键零组件标准化作业模式，像加州大停电使用的230KV(伏特)变压器，关键零组件同时可以用于69九KV和161 KV的变压器，也因为标准化，让他可以减少中间周转率。
比富士、东芝交货还快数个月
许邦福的秘密武器是缩短交货期。
走进“华城”位于桃园的重电工厂，你看到的变压器底座，有一个篮球场这么大，这里正准备着要上船交货的超大型变压器。光是这个变压器，就是价值1.2亿元的订单。客户提出，如果提早50天交货，就会多给4％的费用。换算起来，就有近500万元的奖金，这种短交期的诱因，让“华城”不但市值爆涨，而且快速交货带来的额外奖金及现金流。让“华城”成为具有国际口碑的交货迅猛龙。
“华城”的交货期是岛内厂商的1/2至2d，与日本富士、东芝20至24个月以上的交期相比，“华城”也只需要12个月。在争取国际大厂订单时，比日本大厂早一步备料的“华城”，自然有竞争优势。
从生产线查到厕所
作战的速度让“华城”一举成名，但是能持续快速成长的关键却在于质量。许邦福曾在日本求学多年，日本工匠的严谨精神也影响了他。“华城”不但交货快，更重要是产品质量能做到100分。电力设备是分分秒秒不能出差错的，尤其是变电器，不管刮风下雨，闪电打雷，任何天灾风险都不能出问题，“我们是电厂的心脏。”许邦福说。
也就是这样的压力，让许邦福从大到小仔细注意每一个生产环节，光是制造一台变压器，根据通用电气六标准差，出厂前，就要一检二检，三阶段检查共有77个项目，以确保质量。
除了日式的工匠精神外，“华城”也有美国通用电气的血液。要打进通用电气，就必须通过六标准差的考验。
为了让通用电气驻厂查核，许邦福从生产线查到了厕所，一道又一道、一关又一关地质量审查，花了一年半才拿到六标准差认证。光是检测设备，就有一个排球场大小，以红色警界线围住各式的重型检验机。100分的品质怎么做到?许邦福硬是花了1.2亿，买了两台重型“模拟雷击”的测试设备，眉头连皱都没有皱一下。
多给50分服务
只是光做到质量追求100分，就能打进通用电气吗?能突破通用电气，许邦福还有第二个关键，就是他的150分经营哲学。
许邦福思考的是，除了100分的产品质量之外，如果能再加上50分的服务，生意不会有难事。许邦福的多50分策略，就是在别人过年、过圣诞节时，出击服务。别的厂商在年节时不肯做维修，而他偏偏最爱在“过年时”去维修。
过年服务还有一个好处，就是平常去找高层，他会叫你去找采购，不会见你。“过年去，总经理没事啊，就会出来监工。”许邦福说，见到老板，就有下一笔生意的机会。
许邦福还有一套在景气不佳或别人不看好的时机点勇于播种，他自称这是“苹果树逻辑”。他的工厂里人员24小时待命，还随时置放一套紧急复电的设备系统。许邦福坚持，提供服务就是要以逸待劳，随时做好准备，一旦停电，就是崭露头角的机会。许邦福的观念是，把服务摆在做生意之前，他说：“只要按部就班，去耕耘，到时候老天一定要给你苹果。”
一人多技随时应变
许邦福不仅深谙通用电气的管理之道，多年与国际大厂合作的经验，也让他学习到高规格的工厂管理。
通常一个萝卜一个坑的生产线，久而久之，就会形成工厂惰性，大家多一事不如少一事。要攻破工厂惰性，许邦福把生产流程拆解成七步骤，培训每个人拥有多项技能，会绕线，也会做组装。一人二技、一人多技，是“华城”的员工特色。唯有多技，才能让生产线随时处于应变状态，自然可以缩短交货期。许邦福把这项制度配合上考绩，员工多会一项，就会依职务等级给予不同比例的职务津贴，而且在员工安全帽上，就有识别标志。
许邦福的高质量、短交期的变压器已经在台湾称霸，他的眼光已向国外知名大厂聚焦，下一步是带领“华城”挑战整厂服务，往上升级，成为岛内第一个做提供整合解决方案的系统商。
(摘自《商业周刊》)
(责任编 袁 红)
2000年12月，美国加州发生电力危机，5000万人陷入一片黑暗，创下了美国史上规模最大的停电事件。
拯救美国断电危机的，是远在太平洋另一端，一家名不见经传的公司台湾华城电机。“华城”打败全世界好手，紧急供应了6部发电机变压器，让电力紧急输送出去，化解了惊人的加州电力大恐慌。
去年股价暴涨237％
根据证券交易所数据统计，“华城”股价投资报酬率(2006年12月31日至2007年同日)大幅成长237％，一举拿下岛内709家上市公司之冠；今年，“华城”更登上岛内机电股王宝座。
能有这样的成绩，靠的是“华城”总经理许邦福走了一条台湾从没人走过的路。
17年前，许邦福深深感受到内销发展的困境，当时他独排众议，坚持踏入国际市场。那时大家都认为这条路根本走不通，但是许邦福敢赌。即使一开始做外销连亏6年，但“华城”去年营业额已达63.7亿元(新台币，下同)，其中外销占22亿元，占总营收近35％，今年估计外销比重将成长至45％～55％，接近总营收的一半。如果当初没有坚持外销，就没有今天的“华城”。
多砸1亿元备料
许邦福为什么敢赌，在于他有一套精细的攻城计划。2000年加州大停电，“华城”可以快速接下美国电力公司6台发电机变压器，共1.8亿元的大单，而且在6个月内快速完成，比计划的8个月提早了两个月出货。为什么他可以做到?因为他早就提早备料，完成半成品， 自然可以抢先出货。
一台3000万的发电机，提早备料积压的资金就要两千万，6台等于要1.2亿，许多厂商根本不敢压资金，因为这不但会影响毛利率，更会影响周转率。但是许邦福完全用顾客心理思考，停电是一秒钟都不能等的，越早能让客户供电，就越能拿到大单。
不过，为了减少备料资金积压，许邦福先前已研究出一套关键零组件标准化作业模式，像加州大停电使用的230KV(伏特)变压器，关键零组件同时可以用于69九KV和161 KV的变压器，也因为标准化，让他可以减少中间周转率。
比富士、东芝交货还快数个月
许邦福的秘密武器是缩短交货期。
走进“华城”位于桃园的重电工厂，你看到的变压器底座，有一个篮球场这么大，这里正准备着要上船交货的超大型变压器。光是这个变压器，就是价值1.2亿元的订单。客户提出，如果提早50天交货，就会多给4％的费用。换算起来，就有近500万元的奖金，这种短交期的诱因，让“华城”不但市值爆涨，而且快速交货带来的额外奖金及现金流。让“华城”成为具有国际口碑的交货迅猛龙。
“华城”的交货期是岛内厂商的1/2至2d，与日本富士、东芝20至24个月以上的交期相比，“华城”也只需要12个月。在争取国际大厂订单时，比日本大厂早一步备料的“华城”，自然有竞争优势。
从生产线查到厕所
作战的速度让“华城”一举成名，但是能持续快速成长的关键却在于质量。许邦福曾在日本求学多年，日本工匠的严谨精神也影响了他。“华城”不但交货快，更重要是产品质量能做到100分。电力设备是分分秒秒不能出差错的，尤其是变电器，不管刮风下雨，闪电打雷，任何天灾风险都不能出问题，“我们是电厂的心脏。”许邦福说。
也就是这样的压力，让许邦福从大到小仔细注意每一个生产环节，光是制造一台变压器，根据通用电气六标准差，出厂前，就要一检二检，三阶段检查共有77个项目，以确保质量。
除了日式的工匠精神外，“华城”也有美国通用电气的血液。要打进通用电气，就必须通过六标准差的考验。
为了让通用电气驻厂查核，许邦福从生产线查到了厕所，一道又一道、一关又一关地质量审查，花了一年半才拿到六标准差认证。光是检测设备，就有一个排球场大小，以红色警界线围住各式的重型检验机。100分的品质怎么做到?许邦福硬是花了1.2亿，买了两台重型“模拟雷击”的测试设备，眉头连皱都没有皱一下。
多给50分服务
只是光做到质量追求100分，就能打进通用电气吗?能突破通用电气，许邦福还有第二个关键，就是他的150分经营哲学。
许邦福思考的是，除了100分的产品质量之外，如果能再加上50分的服务，生意不会有难事。许邦福的多50分策略，就是在别人过年、过圣诞节时，出击服务。别的厂商在年节时不肯做维修，而他偏偏最爱在“过年时”去维修。
过年服务还有一个好处，就是平常去找高层，他会叫你去找采购，不会见你。“过年去，总经理没事啊，就会出来监工。”许邦福说，见到老板，就有下一笔生意的机会。
许邦福还有一套在景气不佳或别人不看好的时机点勇于播种，他自称这是“苹果树逻辑”。他的工厂里人员24小时待命，还随时置放一套紧急复电的设备系统。许邦福坚持，提供服务就是要以逸待劳，随时做好准备，一旦停电，就是崭露头角的机会。许邦福的观念是，把服务摆在做生意之前，他说：“只要按部就班，去耕耘，到时候老天一定要给你苹果。”
一人多技随时应变
许邦福不仅深谙通用电气的管理之道，多年与国际大厂合作的经验，也让他学习到高规格的工厂管理。
通常一个萝卜一个坑的生产线，久而久之，就会形成工厂惰性，大家多一事不如少一事。要攻破工厂惰性，许邦福把生产流程拆解成七步骤，培训每个人拥有多项技能，会绕线，也会做组装。一人二技、一人多技，是“华城”的员工特色。唯有多技，才能让生产线随时处于应变状态，自然可以缩短交货期。许邦福把这项制度配合上考绩，员工多会一项，就会依职务等级给予不同比例的职务津贴，而且在员工安全帽上，就有识别标志。
许邦福的高质量、短交期的变压器已经在台湾称霸，他的眼光已向国外知名大厂聚焦，下一步是带领“华城”挑战整厂服务，往上升级，成为岛内第一个做提供整合解决方案的系统商。
(摘自《商业周刊》)
(责任编 袁 红)