绩效考核是国有企业进行有效管理员工主要途径之一，当前多数国企绩效考核实行中存在困难，使整个国有企业绩效考核体系形同虚设，员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致不少人才流失。为解决这个问题，本文从目前国有企业绩效考核存在主要问题进行分析，试图提出适合于我国国有企业的绩效考核有效的方法和途径。
　　一、国有企业与绩效考核的涵义
　　国有企业是指国家或者国家授权的部门所有或直接、间接控股的经济实体，包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司等多种组织形式。绩效一般指员工通过努力所取得的工作结果，包括工作效率、行为，及此行为对组织战略目标实现的影响程度。企业所追求的绩效即是企业的终极目标——利润。管理者也意识到利润的创造主体是员工，追求利润就要以员工为出发点，充分调动其积极性和主动性，追求员工和企业双方利益的最大化。所以企业制订完善的绩效管理制度来把员工个人的收益和个人的贡献相挂钩，期盼达到企业管理的目的。然而，问题是企业单方的绩效理想是不是真正被员工所接纳。所以有专家这样说，除非你将你的员工变成你企业的主人，否则任何试图将责任分担的行动将都是徒劳的。所以，企业文化在先，以企业文化来构筑主人。如柳传旨所言：“以船长的责任感做船员”，抑或如一个民营企业家所说：“以地主的责任感做长工”。
　　二、当前国有企业绩效考核存在的主要误区
　　我国国有企业实施绩效考核制度已经多年，可真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少，大多数不是中途夭折，就是流于形式。
　　绩效考核实施过程存在不少问题：首先，绩效考核目的不明确，理解不全面、不系统、甚至存在误解。导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是：绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，这几个阶段环环相扣，哪一个环节出了问题，都会影响到最终效果。因此，单纯的考核员工最后的产出水平很难提高企业的绩效。其次，前提条件不足。大家都知道是最后一块饼吃饱的，但请注意：最后一块饼也是最后才能吃到的。有些企业出于各种原因，提出只想要绩效考核模块，其他的不要，似乎很精明。须知，空中楼阁永远只能停在幻梦中，是落不了地的。第三，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖主要的工作内容；或以偏概全，因此，无法全面地评价人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这很大程度地影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。第四，考核标准不严谨，主观性太强。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准描述不清楚，加大了考核的随意性。有些国企把考核简单为：“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。第五，考核关系不够合理。目前多数国企采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面，如考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。第六，对考核结果不重视。很多企业绩效考核工作搞得轰轰烈烈，过程错综复杂，但是对结果的运用却差强人意。许多企业的领导人在观念上认为绩效考核不过只是发奖金的依据罢了，对绩效考核的结果的应用缺乏明确的概念和思路。
　　三、解决问题的对策
　　如何走出国有企业在绩效考核的困境，需要从以下几方面着手：
　　（一）树立科学绩效观
　　在绩效考核之前，上级领导要与下级员工就执行绩效计划不断沟通，这不仅有利于员工的工作达成预期的要求，而且有利于员工和上级之间融洽关系，有利于员工接受最终的绩效评价结果。此外，绩效考核还是晋升和培训工作以及奖惩的合理依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足，可以帮助员工强化正确行为。
　　（二）建立科学考核制度
　　科学的绩效考核制度包括：首先，需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡、作业成本法等方法的借鉴。第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来，以有效地提高其工作能力与发展潜能。
　　（三）做好相关人员的培训工作
　　绩效考核制度虽然只是一套书面制度，但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能等，这些都需要培训。因此，必须切实抓好这方面的培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘国企中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。
　　（四）及时反馈提高员工绩效
　　企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。
　　（五）绩效考核与薪酬有效联系机制
　　领导者应当充分发挥国有企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，通过考核使国企的管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，公开考核过程和考核结果，设置考核申诉程序，力求达到“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。
　　总之，国有企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进国有企业不断发展。