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【摘 要】 本文把耗散结构思想引入到财务控制模式中，通过对三种财务控制模式的比较，构建一种适合企业集团发展的财务控制模式--整合型模式；这种整合型模式，通过对公司治理结构控制、资金控制、预算控制和人员控制四项配套措施，从而实现对企业集团财务控制模式的优化。
【关键词】 企业集团 财务控制 耗散结构
企业集团财务控制是集团母公司基于出资人所有权及企业法人财产权，围绕集团发展的总体目标，利用各种控制手段，对集团内的各种财务资源进行控制和监督，以保证集团总体发展战略与整体价值最大化目标的实现过程。
1. 企业集团财务控制模式比较
目前，我国有三种公认的财务控制模式，即集权式、分权式、集权和分权结合制。不同类型的财务控制模式对企业集团发展所起的作用不同，如何选择适合集团发展的财务控制模式应具体问题具体分析。
1.1集权职能制
集权职能制也称“集权式”模式，是指将子公司业务看作母公司业务的延伸，所有战略决策权与经营控制权都集中在母公司。在这种模式下，子公司的全部财务决策权归属于母公司，母公司对子公司进行高度集权下的统一组织和管理。
1.2控股经营型
控股经营型也称“分权式”模式，这种模式下，决策权分散于各子公司，子公司属于独立的投资主体，母公司只起控股公司的作用，不干预子公司的生产经营和财务活动。
1.3事业部型
事业部型也称“集权和分权结合制”模式，是指在集团母公司下面设立若干个自主营运的事业部。这些事业部可以按地区、产品、服务及生产程序来划分，每个事业部包含了相关的若干个子公司。集团的重大决策权集中在母公司，自主决策权和其他决策权赋予子公司，对一些公司实行集权，对另一些公司实行分权。对于事业部型，关键在于把握好集权和分权的“尺度”问题。
2. 企业集团财务控制系统的耗散特征
耗散结构理论的基本内容是：一个远离平衡态的非线性的开放系统通过不断地与外界交换物质和能量，在系统内部某个参量的变化达到一定的阈值时，通过涨落，系统可能发生突变即非平衡相变，由原来的混沌无序状态转变为一种在时间上、空间上或功能上的有序状态。通过对耗散结构理论的学习，可以发现我国企业集团财务控制系统是一个耗散结构。
2.1集团财务控制系统是一个开放系统
在经济全球化趋势下，集团的财务具有了开放性、社会性特征。集团的财务活动，无论筹资、投资、营运还是利润分配都与利益相关者有着密切的联系。因此，集团财务控制系统是一个开放系统。
2.2集团财务控制系统处于远离平衡的状态
集团的各种利益相关者拥有不同的资源和信息，对集团有不同的期望，其财务控制系统便被赋予不同的期望。由于这些利益相关者力量对比不同，在一定的时空条件下，集团财务控制系统不能达到所有利益相关者的期望，只能满足个别利益相关者的要求且满足的程度也不同，这样就不可能达到一种平衡状态。
2.3集团财务控制系统中存在非线性作用机制
耗散结构理论认为，耗散结构形成的内在机理是系统内部各要素之间的非线性作用机制。在集团财务控制系统中，各要素之间的相互作用也存在非线性。集团中的各要素都不是孤立的，无论是筹资、投资还是利润分配，它们之间相互联系、相互制约，随着时空条件的变化而变化，显示出一种时空的非均匀性，通过相互作用显示出整合效应，而不是简单的线性叠加。
3. 整合型财务管控模式的特征
整合型财务控制模式是根据我国企业集团的具体情况来构建的，具有以下几个方面的特征。一是充分体现集权与分权的结合。集团将涉及其战略目标的重大财务决策权集中于母公司，将日常财务活动管理权下放给子公司。二是以耗散结构理论作为理论指导。将耗散结构理论作为整合型财务控制模式的指导性理论，依据集团的发展变化采取适当的配套措施，提高财务控制效率，使财务控制通过动态的优化调整，达到集团价值的最大化。三是在不断的控制中达到动态平衡。在市场竞争日趋激烈的形势下，我国企业集团必须时刻适应企业内外部环境的变化，通过整合型财务控制模式，不断调整各项配套措施，整合集团资源，最终达到动态平衡的状态。
4. 整合型财务管控模式的支撑体系
4.1公司治理结构控制方面的措施
由于企业集团所有权与经营权的分离，为了保证经营者不会背离所有者的目标，控制代理成本，必须通过创设独立董事制度达到监督、制衡作用。独立董事独立于公司股东且不在公司内部任职，与公司或公司经营管理者没有重要的业务联系或专业联系，并对公司事务做出独立判断。
4.2资金控制方面的措施
在财务公司模式下，集团母公司行使账户集中管理职能，集团各成员企业在财务公司设立账户，集团内部所有的货币资金往来结算，全部通过财务公司进行。集团母公司委托财务公司通过贷款方式对在短期内需增加流动资金的成员企业给予资金支持，同时将各成员企业盈余资金及时调入集团母公司，确保资金的集中统一使用。财务公司受集团母公司的委托，根据各个成员企业的经营情况以及外部经济环境的变化，不断调整各个成员企业的贷款等资金业务，从而使其财务控制达到动态平衡的状态，充分体现了整合型财务控制模式的特点。
4.3预算控制方面的措施
为了使全面预算在编制、执行、控制、考评各环节中顺利进行，企业应当建立专门的全面预算管理委员会（以下简称预算委员会），以加强企业集团的全面预算管理。其职责有：制定集团预算目标、预算政策、预算程序；将集团预算提交董事会审核报批；下达与组织实施已获批准的预算；审定、控制与调整各项责任预算；制定奖惩标准与奖罚形式等。全面预算管理委员会的设立，是集权和分权结合模式下的产物，充分体现了整合型财务控制模式的特点。
4.4人员控制方面的措施
企业集团的人员控制是母公司为了提高对子公司的控制效率而行使的人事控制权。财务人员、经理等管理者是企业集团财务控制的主要客体。母公司对子公司人员控制的主要方式是委派财务总监，实行财务总监制。
财务总监即首席财务官（简称CFO），由企业所有者或全体所有者代表决定，能体现所有者意志，负责对企业财务、会计活动进行全面管理与监督的高级管理人员。为了使财务总监制顺畅执行，财务总监制的实施需要三个保障条件。一是建立相对独立的组织体系。财务总监应具有一定的财务资源调配权，对企业经营风险和财务风险持有独立的发言权，从而保证了财务总监的相对独立性。二是财务总监由董事会认命并对董事会负责。在我国，强调由董事会来聘任财务总监是一个非常重要的原则，也是财务总监履行其职责的前提条件。三是财务总监应当具有董事身份。财务总监应当直接进入董事会，拥有董事的所有权利和责任，其角色地位是股东代表，这是财务总监履行其职责的必要条件。
参考文献：
[1] 耿云江.企业集团财务控制体系研究[M].大连：东北财经大学，2008.
[2] 刘菁.企业集团财务控制研究[M].上海：立信会计出版社，2007.
（作者单位：新联合投资控股有限公司）
【关键词】 企业集团 财务控制 耗散结构
企业集团财务控制是集团母公司基于出资人所有权及企业法人财产权，围绕集团发展的总体目标，利用各种控制手段，对集团内的各种财务资源进行控制和监督，以保证集团总体发展战略与整体价值最大化目标的实现过程。
1. 企业集团财务控制模式比较
目前，我国有三种公认的财务控制模式，即集权式、分权式、集权和分权结合制。不同类型的财务控制模式对企业集团发展所起的作用不同，如何选择适合集团发展的财务控制模式应具体问题具体分析。
1.1集权职能制
集权职能制也称“集权式”模式，是指将子公司业务看作母公司业务的延伸，所有战略决策权与经营控制权都集中在母公司。在这种模式下，子公司的全部财务决策权归属于母公司，母公司对子公司进行高度集权下的统一组织和管理。
1.2控股经营型
控股经营型也称“分权式”模式，这种模式下，决策权分散于各子公司，子公司属于独立的投资主体，母公司只起控股公司的作用，不干预子公司的生产经营和财务活动。
1.3事业部型
事业部型也称“集权和分权结合制”模式，是指在集团母公司下面设立若干个自主营运的事业部。这些事业部可以按地区、产品、服务及生产程序来划分，每个事业部包含了相关的若干个子公司。集团的重大决策权集中在母公司，自主决策权和其他决策权赋予子公司，对一些公司实行集权，对另一些公司实行分权。对于事业部型，关键在于把握好集权和分权的“尺度”问题。
2. 企业集团财务控制系统的耗散特征
耗散结构理论的基本内容是：一个远离平衡态的非线性的开放系统通过不断地与外界交换物质和能量，在系统内部某个参量的变化达到一定的阈值时，通过涨落，系统可能发生突变即非平衡相变，由原来的混沌无序状态转变为一种在时间上、空间上或功能上的有序状态。通过对耗散结构理论的学习，可以发现我国企业集团财务控制系统是一个耗散结构。
2.1集团财务控制系统是一个开放系统
在经济全球化趋势下，集团的财务具有了开放性、社会性特征。集团的财务活动，无论筹资、投资、营运还是利润分配都与利益相关者有着密切的联系。因此，集团财务控制系统是一个开放系统。
2.2集团财务控制系统处于远离平衡的状态
集团的各种利益相关者拥有不同的资源和信息，对集团有不同的期望，其财务控制系统便被赋予不同的期望。由于这些利益相关者力量对比不同，在一定的时空条件下，集团财务控制系统不能达到所有利益相关者的期望，只能满足个别利益相关者的要求且满足的程度也不同，这样就不可能达到一种平衡状态。
2.3集团财务控制系统中存在非线性作用机制
耗散结构理论认为，耗散结构形成的内在机理是系统内部各要素之间的非线性作用机制。在集团财务控制系统中，各要素之间的相互作用也存在非线性。集团中的各要素都不是孤立的，无论是筹资、投资还是利润分配，它们之间相互联系、相互制约，随着时空条件的变化而变化，显示出一种时空的非均匀性，通过相互作用显示出整合效应，而不是简单的线性叠加。
3. 整合型财务管控模式的特征
整合型财务控制模式是根据我国企业集团的具体情况来构建的，具有以下几个方面的特征。一是充分体现集权与分权的结合。集团将涉及其战略目标的重大财务决策权集中于母公司，将日常财务活动管理权下放给子公司。二是以耗散结构理论作为理论指导。将耗散结构理论作为整合型财务控制模式的指导性理论，依据集团的发展变化采取适当的配套措施，提高财务控制效率，使财务控制通过动态的优化调整，达到集团价值的最大化。三是在不断的控制中达到动态平衡。在市场竞争日趋激烈的形势下，我国企业集团必须时刻适应企业内外部环境的变化，通过整合型财务控制模式，不断调整各项配套措施，整合集团资源，最终达到动态平衡的状态。
4. 整合型财务管控模式的支撑体系
4.1公司治理结构控制方面的措施
由于企业集团所有权与经营权的分离，为了保证经营者不会背离所有者的目标，控制代理成本，必须通过创设独立董事制度达到监督、制衡作用。独立董事独立于公司股东且不在公司内部任职，与公司或公司经营管理者没有重要的业务联系或专业联系，并对公司事务做出独立判断。
4.2资金控制方面的措施
在财务公司模式下，集团母公司行使账户集中管理职能，集团各成员企业在财务公司设立账户，集团内部所有的货币资金往来结算，全部通过财务公司进行。集团母公司委托财务公司通过贷款方式对在短期内需增加流动资金的成员企业给予资金支持，同时将各成员企业盈余资金及时调入集团母公司，确保资金的集中统一使用。财务公司受集团母公司的委托，根据各个成员企业的经营情况以及外部经济环境的变化，不断调整各个成员企业的贷款等资金业务，从而使其财务控制达到动态平衡的状态，充分体现了整合型财务控制模式的特点。
4.3预算控制方面的措施
为了使全面预算在编制、执行、控制、考评各环节中顺利进行，企业应当建立专门的全面预算管理委员会（以下简称预算委员会），以加强企业集团的全面预算管理。其职责有：制定集团预算目标、预算政策、预算程序；将集团预算提交董事会审核报批；下达与组织实施已获批准的预算；审定、控制与调整各项责任预算；制定奖惩标准与奖罚形式等。全面预算管理委员会的设立，是集权和分权结合模式下的产物，充分体现了整合型财务控制模式的特点。
4.4人员控制方面的措施
企业集团的人员控制是母公司为了提高对子公司的控制效率而行使的人事控制权。财务人员、经理等管理者是企业集团财务控制的主要客体。母公司对子公司人员控制的主要方式是委派财务总监，实行财务总监制。
财务总监即首席财务官（简称CFO），由企业所有者或全体所有者代表决定，能体现所有者意志，负责对企业财务、会计活动进行全面管理与监督的高级管理人员。为了使财务总监制顺畅执行，财务总监制的实施需要三个保障条件。一是建立相对独立的组织体系。财务总监应具有一定的财务资源调配权，对企业经营风险和财务风险持有独立的发言权，从而保证了财务总监的相对独立性。二是财务总监由董事会认命并对董事会负责。在我国，强调由董事会来聘任财务总监是一个非常重要的原则，也是财务总监履行其职责的前提条件。三是财务总监应当具有董事身份。财务总监应当直接进入董事会，拥有董事的所有权利和责任，其角色地位是股东代表，这是财务总监履行其职责的必要条件。
参考文献：
[1] 耿云江.企业集团财务控制体系研究[M].大连：东北财经大学，2008.
[2] 刘菁.企业集团财务控制研究[M].上海：立信会计出版社，2007.
（作者单位：新联合投资控股有限公司）