有“技术狂人”之称的NEC希望通过高端的技术占据一席之地，甚至曾很彻底的放弃了中低端市场。其实，对于中国这样的新兴市场来说，NEC放弃的是约70%以上的市场份额
　　
　　在东芝、松下、三菱等日系手机相继宣布退出中国市场之后，终于，NEC也难逃一劫——2006年11月22日，NEC日本总部群发邮件给NEC内部所有员工，正式宣布NEC退出中国手机市场。
　　这一切来的很平静，仿佛意料之中。
　　
　　陷入两难境地
　　在NEC宣布退出中国2G和2.5G手机市场当天，NEC发布了2006年财年上半年财报，截至9月30日，NEC的净亏损为74.3亿日元(约合6300万美元)，2005年同期净亏损则为14.7亿日元。手机销售额同比下滑25.4%，使其移动和个人方案部门的亏损从去年的169亿日元增加到2006年的410亿日元。
　　其实，早在上半财年，NEC就已经宣布停止在欧洲市场推出新款手机，退出中国市场早已在计划之列。
　　在2G时代，日本采用了自主开发的本国通信标准PDC，这对于作为手机业务发迹于本土市场的NEC来说，面对采用GSM和CDMA国际标准的海外市场，存在一道技术门槛。对视技术为王的NEC，这一道门槛并不难逾越，然而，NEC对于这一普遍采用的国际标准市场并不重视。
　　在全球3G技术都处于领先地位的NEC，一直在苦苦等待中国政府宣布启用3G技术，没有料想到的是，中国的3G启用是如此的漫长艰难。由于一直寄希望于3G手机，NEC一直将NEC2G和2.5G的研发、设计主体放在本国，对于中国市场没有像欧美厂商那么重视，因而难免在中国错失了2G和2.5G市场。
　　“同一型号产品需要对应日本市场和海外市场开发两种产品。开拓海外市场对所有日系手机厂商来说具有较大的成本挑战，因此日系手机厂商更倾向于将产品开发重点集中在本国市场上。”易观国际分析师林娟在接受《中国新时代》专访时说，“对于中国的2G和2.5G手机市场，NEC更看重的是销售带给总部的现金流。”
　　赛迪顾问消费电子咨询事业部分析师李学芳则认为：“NEC不够重视在华的手机市场，更没有料想到中国作为过渡的2G和2.5G技术手机市场发展得如此迅速，市场规模如此之大。”据赛迪顾问的统计预测数据显示，2006年，我国手机市场的销售总数将达到1.2亿部左右。
　　尽管2004年，NEC重组其在华通讯业务，成立NEC通讯（中国）有限公司，然而，NEC有些晚了。
　　尤其在中国手机市场的定位上，有“技术狂人”之称的NEC希望通过高端的技术占据一席之地，甚至很彻底地放弃了中低端市场。业内人士表示，新兴市场上对于低端手机的需求量很大。对于中国这样的新兴市场来说，NEC放弃的是约70%以上的市场份额。
　　尽管卢雷在上任NEC 通讯（中国）有限公司总裁之后，推出了一些平民价格的手机，但早就在中低端渗透的欧美、韩系以及一些中国本土企业已经牢牢掌控了中低端市场。由此，在高端市场不被消费者接受，中低端市场又错失良机——NEC陷入了两难的境地。
　　
　　渠道失语
　　“得渠道者得天下”，这句话用在中国的手机市场恰如其分。恰恰是NEC用自己的教训再次证明了渠道对于手机厂商的重要性。
　　在日本，手机销售基本都是采用定制模式——电信运营商包办一切，手机厂商只起辅助性作用，手机企业已习惯了运营商提供补贴的业务模式。
　　NEC在中国仍然妄想着延续本土的销售模式。“对于手机厂商来说，依靠运营商的渠道销售，可以为企业减少大量的销售成本。”林娟说。
　　问题是在中国市场，虽然运营商也从手机厂商定制手机，并推出过“充话费送手机”等活动，可中国的消费者对运营商的活动并不感冒，大多首选去卖场购买手机。尽管NEC也认识到单靠运营商销售并不可行，也一直努力建设销售渠道，但始终没有太大的效果。
　　NEC在卢雷上任之时，依然采用着传统代理销售渠道和运营商定制模式，卢雷表示，怎样把商业模式从一个以运营商为主要客户的厂家，转变为为大众消费者直接服务的公司，是NEC最吸引他的原因之一。显然这也是NEC的最大症结所在。
　　卢雷上任后，针对渠道进行了一系列调整，调整后，NEC手机的大区负责人拥有了更多的权限，不仅负责市场的推广和督导，还对其区域内的各级渠道拥有管理权，如此这般等于是给流通增加了一个环节，也让渠道的费用随之增加。这样一来，无端增加的中间环节，让手机厂商与渠道商双方的利润都有所降低。
　　渠道的单一，其结果导致了品牌推广形式的单一和不广泛。过多的依赖运营商，也使得NEC远离市场，远离消费者。
　　“随着中国手机市场的高速发展，中国消费者对手机外观和功能的需求逐步提高，因此要求厂商能够及时推出适应不断变化的消费需求的产品。而日系手机大多是照搬本国现成的产品，日系手机厂商对中国市场的研究和把握中国消费者需求等方面，不但远远不如诺基亚、摩托罗拉等国际巨头，而且连中国手机厂商都不如，联想、厦新、波导等都相对做得比较好。”林娟说。在产品的设计和研发过程中，日系手机厂商更多的是复制本国的产品，导致日系味道浓厚，消费者自然不买单。
　　
　　本土化断档
　　众所周知，日系企业的人才本土化总是存在隔断。
　　尽管，NEC一直对外宣扬推进人才本土化，譬如经理人卢雷的空降，但却没有在真正意义上实现本土人才管理，因为日本总部不肯下放权利。很多决策都要上报给日本总部，在等待日本总部批示的过程中，往往已经错失了良机。
　　“管理方式不够本土化，缺乏本土经理人，所有主要决策都要由日本本部制定。日本企业冗长刻板的管理方式，使得其在海外市场上反应速度和适应能力都很差。”林娟认为，这是导致NEC在中国失利的一个不可回避的问题。
　　此外，高额的人力成本问题也不可忽视。有资料显示，日本企业在华启用日籍员工，劳动力成本是中国的10倍。高人力成本加上本国研发的高成本，NEC手机的成本自然很难压缩。
　　由于本土化不够彻底，导致NEC在华管理层不了解中国市场，在中国做出的决策均带有很强的日本味道。卢雷任期时，曾一度试图扭转营销策略本土化欠缺这种局面，多次强调本土化是NEC制胜的法宝。
　　上任伊始，卢雷就改变了NEC以往以技术为导向的策略，开始以更加充满亲和力的品牌形象定位。对于这一点，最集中的反应就是NEC在2004年下半年推出了“知心你我”战略，这一战略反映在市场上便是推出更多适合不同消费群体的产品。
　　深谙中国市场营销的卢雷，顶住了来自总部的巨大压力，作出了一个重要决定：在央视投放广告。在花费近亿元拿下央视几个黄金时段的广告之后，NEC的品牌认知度的确有了不小提升。这种市场主导型的营销方式也取得了不错的成绩，在2005年，NEC的市场占有率达到了约3％。
　　然而好景不长，在短期内没有看到效果，只看到利润削薄的NEC日本总部坐不住了，卢雷的下课也就成为必然。显然，僵化的管理，禁锢的思想，让NEC一次次在本土化前踯躅不前，因而最终难逃折戟中国市场的厄运。