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前言
2007年11月至2008年1月，《经济学家》信息部(Economist Intelligence Unit)在全球运营、财务、销售和营销以及信息技术执行官中开展了大规模的调查。调查收到946份来自全球年收入在2000万至5亿美元之间的中型公司高级执行官的答卷，这些公司中有81％的公司全球年收入超过5000万美元。(在一些盛行较小规模公司的国家，年收入不到5000万美元的公司可以参加此次调查。)近三分之一的调查应答者位于亚太地区，约28％位于西欧，26％位于北美。其余的调查应答者位于中东／非洲、东欧和拉丁美洲。
“通过卓越经营实现持续增长”，是《经济学家》信息部本次调查后生成的一份报告，本文摘编自这份报告。
什么是卓越经营?狭义说来，卓越经营指自始至终做好价值链各个环节的工作以获得竞争优势。广义说来，它是推进公司战略的一项纪律。本报告中卓越经营的定义包括三个部分：1、整个价值链的优质管理和透明；2、给客户增加价值；3、同外部合作伙伴的有效融合。
透明的力量
卓越经营的概念非常简单，但执行起来却并非如此。促进效率这一点毋庸置疑，但必须通过在整个组织建立联系从而以一种协调的方式实现这一目标，所有部门都要共同遵守一套协调统一的业绩标准——最终的目标是确定“了解真相的唯一渠道”，高级执行官借此透明地了解组织的各个组成部分，以促成根据事实进行管理。理想的成果是为高级执行官建立高水平的主控机构以实施对不同业务部门的管理，包括运营、财务、信息技术、销售和营销。
尽管经营的透明性只是卓越经营的一个基本目标，其影响却非常广泛。由于战略目标同日常经营之间的关系更加透明，组织中的每个人能够看到其努力如何对组织的远大目标做出贡献。如果经营的透明性能够转变成自定义的基于任务的仪器板，员工就能够在其自己的空间进行创新。而且，经营业绩同经营战略之间的关系鼓励建立互相促进的解决方案。
透明性也使客户受益。客户关系的透明性促成企业深入了解客户需求，迅速发现需求方式的变化并采取行动。约三分之一实施卓越经营战略的调查应答者说他们公司能够对客户需求、竞争方行为或两者做出更快的反应。灵活性成为卓越经营战略的一个重要优点，与灵活性有关的其它优点包括更好地了解客户以促成新产品和服务的开发以及拓展新市场能力的提高。
卓越经营的另一个好处是能够更容易地同外部合作伙伴和制度(包括管理机构)进行合作。卓越经营在实践中可充当公司战略的主要推动手段，它包括总体质量控制和六西格玛(SiX Sigma)等其它工具。它也可以成为更广泛的行动计划的一部分。例如，荷兰啤酒公司Grolsch首席财务官ArjanKaaks说：“我们尤其使用平衡记分卡以保证我们在经营中考虑每个方面的卓越经营，包括财务和非财务方面。平衡记分卡提供了实施卓越经营原则的框架。”
卓越经营战略为全球越来越多的中型公司提供了竞争优势。近90％的调查应答者说他们公司认可卓越经营是一种战略和规划工具。一半以上的调查应答者说他们已经实施正式卓越经营战略或正在制定一项卓越经营战略。另三分之一的调查应答者说他们已经将卓越经营的原则纳入其它战略和规划工具中。
执行官在卓越经营战略上的经验越丰富，获得的收益就越多。四分之三以上实施卓越经营战略的调查应答者认为成本的降低或效率的提高是该战略三个最大的益处之一，而有一半的调查应答者则认为是收入的提高。约22％实施正式卓越经营战略的公司不但降低了成本而且改善了客户服务，认可卓越经营原则的公司中有20％的公司实现了该目标，而尚处于制定卓越经营战略阶段的公司中只有16％的公司实现了该目标。
调查应答者们对卓越经营战略实践得越多，就越有可能将端对端透明视为该战略最重要的组成部分。对该战略实践较少的调查应答者倾向于将为客户增加价值的能力视为该战略最重要的组成部分。这并不是说实施卓越经营战略会将关注重点从客户价值转移开来。相反，这表明：在一确定的卓越经营战略内，客户价值将可能通过提高客户关系透明度予以实现，而提高客户关系透明度是实现整个价值链卓越经营的广泛而系统的努力的一部分。
无论卓越经营原则如何实施，经营的透明是其对商业成果最根本的贡献。根据《经济学家》信息部对全球946名中型公司执行官的调查，“促成所有业务部门和地区财务管理、经营活动和客户关系保持端对端透明的能力”是卓越经营最重要的组成部分。
执行官面临的挑战
高级执行官一致同意他们正努力寻求实现整个价值链经营的实时和端对端透明。但这一目标常常不可行，因此很少能够实现。RFID芯片和无线技术等创新似乎使得实时产品跟踪和记录易如反掌。但是，将公司IT系统延伸到终端用户常常很难，尤其是在涉及个性化服务时。尽管这限制了实时业绩监控的范围，但并没有完全阻止。
例如，Morrison Healthcare Food Services每天向美国各地成千上万的医院病人和敬老院居民提供用餐，但它也在这些机构经营很多的零售用餐业务。首席执行官Scott MacLellan说实施实时透明的第一步是将销售点系统标准化。“这实际上是向我们提供实时信息，”他说，“我们将了解卖什么，为什么而卖以及不卖什么，等等。我们能实时了解趋势。”
但是他接着说了解客户需求和满意度难得多。“我们不可能每天调查我们的病人和居民，同样，只有第三方提供的标准才可信。”尽管这使得实时端对端透明不切实际，但这并没有阻止Morrison专注客户体验。“我们每天都看望我们病人，以获得实时信息，” MacLellan说，“在病人或居民进入我们机构时，我们公司每个人，包括我在内，都必须去看望他们。因此我经常去问他们‘您感觉食物怎么样?还需要我们向您提供什么吗?’我们会立即得到反馈：‘食物很好；食物不是很好；我需要这；我需要那。’我们总会现场予以解决。”
调查表明公司正寻求通过投资各种信息技术提高经营透明性。位于榜首的是综合企业资源规划(ERP)系统。一半以上的应答者说他们公司已投资此项技术，三分之一的应答者将此项技术列为最重要。
其它公司注重能提供价值链各环节透明性或综合业务分析的规模较小的系统。最重要的投资是那些用以提高客户关系透明度的技术。尽管投资库存管理系统的公司比投资客户关系管理(CRM)系统的公司略多，但近两倍多的应答者将后者列为最重要。 四分之一以上应答者所在的公司也投资生产规划和需求规划系统。
实施正式卓越经营战略的公司在所有这些技术方面投资最多。30％以上实施正式卓越经营战略的公司回答说投资四项或更多以上技术，而实施某些卓越经营战略的公司和不实施卓越经营战略的公司对这些技术的投资分别只有20％和不到10％。
而且，绝大多数公司说他们最优先采用的技术在促进收入增长、提高利润和客户满意度以及更好地保留客户方面成功或非常成功。新产品开发不是非常成功，大多数公司回答说它们只在需求规划系统方面的投资获得成功。
75％以上回答将需求规划、生产规划和商业情报或分析系统列为其最重要投资的应答者说投资促进了收入增长。客户关系管理系统在促进客户满意度和提高对客户的保留方面最有效，而库存管理系统对于提高利润效果最好。
这些实施正式卓越经营战略公司的突出优点，是采用广泛的方法提高效率。当然，不采用卓越经营战略的公司也想提高效率。但是这些公司一般采用不够系统的方法。40％以上其公司实施正式卓越经营战略的调查应答者说其公司至少已采用表一中说明的七项用以提高效率的战略中的五项战略。相比之下，实施某些卓越经营战略和不实施卓越经营战略的公司中分别只有约四分之一和8％的公司采用这些战略。
采用最多的方式是进行系统的效率评估和改善业务程序，包括财务、信息技术、运营以及营销／销售等部门的工作。三分之二以上的应答者说用以提高效率的所有七项战略都证明是成功的。
经济衰退是一种机遇
实施正式卓越经营战略的公司比其它公司更有可能通过在控制成本的同时获得市场份额而勇敢地面对经济衰退。卓越经营促成它们保持灵活性，而灵活性对于以上两个方面的成功至关重要。但在实践中卓越经营对于创造优势比控制成本更加有用。认识到这一点的公司常能在经济衰退期间从专注于削减成本的竞争方抢占市场分额。
回答其公司正在实施正式卓越经营战略的应答者比其它应答者更有可能报告经济衰退战略，包括提高客户对收入的贡献比率和积极寻求从竞争方抢占市场分额。此外，已实施或正在制定卓越经营战略的公司，都只是那些大多数在经济衰退期间进行创新以开发新产品或服务的公司。
对卓越经营战略的实施程度，也同公司管理经济缓慢增长期间的行动计划中是否包括表一的七项战略中的五项或更多战略密切相关。
这种根基广泛的方法也适用成本降低。四分之三以上来自实施正式卓越经营战略公司的应答者说他们公司管理经济衰退期间的计划包括全面有力的成本控制，38％的应答者说此项措施包括在保留核心胜任人才的情况下进行裁员。而不实施卓越经营战略的公司几乎同样可能会说它们将裁员(35％调查应答者)，但它们不大可能进行有力的成本控制(只有54％的应答者说他们公司会这样做)。
应答者被要求就他们公司管理经济衰退最重要策略取得的成功进行评估。总体来说，用以创造竞争优势的计划被认为比那些注重成本控制的计划更加有效。寻求从竞争方获取市场份额的努力在增加收入方面总体上被认为取得最大的成功(91％)。紧随其后的是用以开发新产品和服务的创新战略，该战略胜过所有其它战略，因为它成功地扩大了了利润(74％)，开发了更多产品(84％)并提高了客户满意度(75％)。注重于成本降低的战略远没有这样成功。总体来看，对积极成本控制战略的评价也较高(72％)，但只是因为该战略增加了利润，该战略也是勉强多数的应答者回答说通过裁员才取得成功的唯一战略。
增长方式
卓越经营历来同效率和竞争优势的关系最密切。但是，经营灵活性和透明性也越来越被认可为持续增长的推动因素。特别是端对端透明，它是实现核心竞争优势和协调所有业务部门以加强竞争优势至关重要的工具。
调查明确显示中型公司视增长为使命。一半以上的应答者说他们公司计划通过有机方式实现增长，29％以上的应答者说他们的公司计划既通过有机方式又通过并购方式实现增长。另8％的应答者说他们的公司计划仅通过并购实现增长。还有8％的应答者——他们所在的一小部分公司对卓越经营战略几乎没有兴趣——说增长并不是他们公司的首要目标。实施卓越经营战略的高级执行官们完全同意该战略能够促进有机和收购引领的增长。增长的障碍以及卓越经营战略提供的解决方案，根据增长是通过有机方式还是收购方式实现而不同。
追求有机增长的公司说其面临的最大的障碍是不能足够快地利用市场机遇和挑战竞争者。很多公司将卓越经营视为克服上述障碍的有效战略，因为该战略能提供更加灵活所需要的经营透明性。卓越经营尤其支持调查应答者提出的两项最重要的有机增长战略：及时了解客户需求和发现提高竞争优势的人才资源。高级执行官强调让现有客户满意也能促进增长。Morrison Healthcare Food Services首席执行官Scott MacLellan从区分的角度看待这一点：“卓越经营将我们同竞争者区分开来。我们需要让我们现有客户对我们非常满意，直到我们成为行业内独一无二的参考表。我们也可以将满意客户推荐给关联公司以满足它们其它的一些需求。因此，卓越经营成为增长的主要推动方式。”
就通过并购实现增长而言，不能快速将被收购企业融入现有经营被视为最大障碍。关键解决方案正在确定能由收购和融入被收购公司更高效的程序予以填补的差距，而这两种方法都可以通过卓越经营战略实现。
“您应将有机增长视为一种平台，”Marsulex首席执行官Laurie Tugman说。“因为您已经在公司内制定了一项标准，接下来的便是贯彻这项标准。您有时能够通过收购实现这一点，尤其是‘补强(tuck in)收购’，”他补充说，“但最终您收购的是一组有着不同文化背景的员工。”他继续说，尽管毫无疑问卓越经营战略在这种情况下能提供帮助，但要比有机增长难得多：“您还得使人们了解和相信我们为什么以不同的方式和从卓越经营的角度处理事情。”协调业务部门以支持增长不同部门以不同方式促进增长。每个部门都发挥本部门专长，从而促成企业的所有业务部门形成合力。它们如何做到这一点将是随后一系列短文讨论的课题，这些短文侧重四个业务部门的研究：运营、信息技术、财务以及营销和销售，它们最常采取用以支持增长的措施。
不应轻率实施
有实施卓越经营战略需要强有力的高级管理层支持和方方面面正确的资源和工具。几乎没有公司声称完全获得成功。整个价值链实时端对端透明被普遍视为该战略的最终目标。但大部分应答者说该目标仍然可望不可及。
唯一也是最大的障碍是在关键经营部门和整个企业缺少人事管理技术。尽管很多公司已成功地将卓越经营确立为组织各部门的指导原则，但近三分之一的调查应答者将内部各部门之间缺乏足够的联系列为主要障碍。
公司文化也发挥重要作用。Morrison首席执行官Scott MacLellan认为：“不进则退。我们长久以来工作一直非常出色。因此，让人们从已经成功的方法转向具有挑战性的方法，甚至在某些情况下废除和重建我们的一些标准和制度，对于我们所有人来说绝非易事。因为现有的标准和制度能够发挥作用，因此，打破它以进行重建很难。这种企业文化的影响是我们更上一层楼的障碍。”
同整个组织大部分基础计划一样，成功实施卓越经营战略需要规划、投入、评估以及不断采取后续措施予以支持。
关键的问题是：
我们真的需要非常出色吗?卓越经营战略首先需要致力于实现卓越和整个组织的不断提高。这种思维方式必须植根于公司文化中。在很多情况下这需要打破过去的思维方式——尤其是业绩已经不错的时候。
我们如何实现卓越经营?高级管理层应确定核心竞争领域以便组织真正实现卓越经营并建立支配市场的优势。
如何克服实施卓越经营战略的障碍?实施卓越经营战略需要各部门系统评估透明性、效率、竞争优势以及公司每个部门对创造客户价值的贡献。必须坚决将战略目标同日常经营决策联系起来。
卓越经营战略的成果应如何评估?卓越经营战略首先必须注重实现能够衡量的成果。这需要协调整个组织的业绩评估标准和将卓越经营战略作为伞型战略或更广泛的行动计划的组成部分纳入其它商业战略和规划工具中。
责编 谢海峰
2007年11月至2008年1月，《经济学家》信息部(Economist Intelligence Unit)在全球运营、财务、销售和营销以及信息技术执行官中开展了大规模的调查。调查收到946份来自全球年收入在2000万至5亿美元之间的中型公司高级执行官的答卷，这些公司中有81％的公司全球年收入超过5000万美元。(在一些盛行较小规模公司的国家，年收入不到5000万美元的公司可以参加此次调查。)近三分之一的调查应答者位于亚太地区，约28％位于西欧，26％位于北美。其余的调查应答者位于中东／非洲、东欧和拉丁美洲。
“通过卓越经营实现持续增长”，是《经济学家》信息部本次调查后生成的一份报告，本文摘编自这份报告。
什么是卓越经营?狭义说来，卓越经营指自始至终做好价值链各个环节的工作以获得竞争优势。广义说来，它是推进公司战略的一项纪律。本报告中卓越经营的定义包括三个部分：1、整个价值链的优质管理和透明；2、给客户增加价值；3、同外部合作伙伴的有效融合。
透明的力量
卓越经营的概念非常简单，但执行起来却并非如此。促进效率这一点毋庸置疑，但必须通过在整个组织建立联系从而以一种协调的方式实现这一目标，所有部门都要共同遵守一套协调统一的业绩标准——最终的目标是确定“了解真相的唯一渠道”，高级执行官借此透明地了解组织的各个组成部分，以促成根据事实进行管理。理想的成果是为高级执行官建立高水平的主控机构以实施对不同业务部门的管理，包括运营、财务、信息技术、销售和营销。
尽管经营的透明性只是卓越经营的一个基本目标，其影响却非常广泛。由于战略目标同日常经营之间的关系更加透明，组织中的每个人能够看到其努力如何对组织的远大目标做出贡献。如果经营的透明性能够转变成自定义的基于任务的仪器板，员工就能够在其自己的空间进行创新。而且，经营业绩同经营战略之间的关系鼓励建立互相促进的解决方案。
透明性也使客户受益。客户关系的透明性促成企业深入了解客户需求，迅速发现需求方式的变化并采取行动。约三分之一实施卓越经营战略的调查应答者说他们公司能够对客户需求、竞争方行为或两者做出更快的反应。灵活性成为卓越经营战略的一个重要优点，与灵活性有关的其它优点包括更好地了解客户以促成新产品和服务的开发以及拓展新市场能力的提高。
卓越经营的另一个好处是能够更容易地同外部合作伙伴和制度(包括管理机构)进行合作。卓越经营在实践中可充当公司战略的主要推动手段，它包括总体质量控制和六西格玛(SiX Sigma)等其它工具。它也可以成为更广泛的行动计划的一部分。例如，荷兰啤酒公司Grolsch首席财务官ArjanKaaks说：“我们尤其使用平衡记分卡以保证我们在经营中考虑每个方面的卓越经营，包括财务和非财务方面。平衡记分卡提供了实施卓越经营原则的框架。”
卓越经营战略为全球越来越多的中型公司提供了竞争优势。近90％的调查应答者说他们公司认可卓越经营是一种战略和规划工具。一半以上的调查应答者说他们已经实施正式卓越经营战略或正在制定一项卓越经营战略。另三分之一的调查应答者说他们已经将卓越经营的原则纳入其它战略和规划工具中。
执行官在卓越经营战略上的经验越丰富，获得的收益就越多。四分之三以上实施卓越经营战略的调查应答者认为成本的降低或效率的提高是该战略三个最大的益处之一，而有一半的调查应答者则认为是收入的提高。约22％实施正式卓越经营战略的公司不但降低了成本而且改善了客户服务，认可卓越经营原则的公司中有20％的公司实现了该目标，而尚处于制定卓越经营战略阶段的公司中只有16％的公司实现了该目标。
调查应答者们对卓越经营战略实践得越多，就越有可能将端对端透明视为该战略最重要的组成部分。对该战略实践较少的调查应答者倾向于将为客户增加价值的能力视为该战略最重要的组成部分。这并不是说实施卓越经营战略会将关注重点从客户价值转移开来。相反，这表明：在一确定的卓越经营战略内，客户价值将可能通过提高客户关系透明度予以实现，而提高客户关系透明度是实现整个价值链卓越经营的广泛而系统的努力的一部分。
无论卓越经营原则如何实施，经营的透明是其对商业成果最根本的贡献。根据《经济学家》信息部对全球946名中型公司执行官的调查，“促成所有业务部门和地区财务管理、经营活动和客户关系保持端对端透明的能力”是卓越经营最重要的组成部分。
执行官面临的挑战
高级执行官一致同意他们正努力寻求实现整个价值链经营的实时和端对端透明。但这一目标常常不可行，因此很少能够实现。RFID芯片和无线技术等创新似乎使得实时产品跟踪和记录易如反掌。但是，将公司IT系统延伸到终端用户常常很难，尤其是在涉及个性化服务时。尽管这限制了实时业绩监控的范围，但并没有完全阻止。
例如，Morrison Healthcare Food Services每天向美国各地成千上万的医院病人和敬老院居民提供用餐，但它也在这些机构经营很多的零售用餐业务。首席执行官Scott MacLellan说实施实时透明的第一步是将销售点系统标准化。“这实际上是向我们提供实时信息，”他说，“我们将了解卖什么，为什么而卖以及不卖什么，等等。我们能实时了解趋势。”
但是他接着说了解客户需求和满意度难得多。“我们不可能每天调查我们的病人和居民，同样，只有第三方提供的标准才可信。”尽管这使得实时端对端透明不切实际，但这并没有阻止Morrison专注客户体验。“我们每天都看望我们病人，以获得实时信息，” MacLellan说，“在病人或居民进入我们机构时，我们公司每个人，包括我在内，都必须去看望他们。因此我经常去问他们‘您感觉食物怎么样?还需要我们向您提供什么吗?’我们会立即得到反馈：‘食物很好；食物不是很好；我需要这；我需要那。’我们总会现场予以解决。”
调查表明公司正寻求通过投资各种信息技术提高经营透明性。位于榜首的是综合企业资源规划(ERP)系统。一半以上的应答者说他们公司已投资此项技术，三分之一的应答者将此项技术列为最重要。
其它公司注重能提供价值链各环节透明性或综合业务分析的规模较小的系统。最重要的投资是那些用以提高客户关系透明度的技术。尽管投资库存管理系统的公司比投资客户关系管理(CRM)系统的公司略多，但近两倍多的应答者将后者列为最重要。 四分之一以上应答者所在的公司也投资生产规划和需求规划系统。
实施正式卓越经营战略的公司在所有这些技术方面投资最多。30％以上实施正式卓越经营战略的公司回答说投资四项或更多以上技术，而实施某些卓越经营战略的公司和不实施卓越经营战略的公司对这些技术的投资分别只有20％和不到10％。
而且，绝大多数公司说他们最优先采用的技术在促进收入增长、提高利润和客户满意度以及更好地保留客户方面成功或非常成功。新产品开发不是非常成功，大多数公司回答说它们只在需求规划系统方面的投资获得成功。
75％以上回答将需求规划、生产规划和商业情报或分析系统列为其最重要投资的应答者说投资促进了收入增长。客户关系管理系统在促进客户满意度和提高对客户的保留方面最有效，而库存管理系统对于提高利润效果最好。
这些实施正式卓越经营战略公司的突出优点，是采用广泛的方法提高效率。当然，不采用卓越经营战略的公司也想提高效率。但是这些公司一般采用不够系统的方法。40％以上其公司实施正式卓越经营战略的调查应答者说其公司至少已采用表一中说明的七项用以提高效率的战略中的五项战略。相比之下，实施某些卓越经营战略和不实施卓越经营战略的公司中分别只有约四分之一和8％的公司采用这些战略。
采用最多的方式是进行系统的效率评估和改善业务程序，包括财务、信息技术、运营以及营销／销售等部门的工作。三分之二以上的应答者说用以提高效率的所有七项战略都证明是成功的。
经济衰退是一种机遇
实施正式卓越经营战略的公司比其它公司更有可能通过在控制成本的同时获得市场份额而勇敢地面对经济衰退。卓越经营促成它们保持灵活性，而灵活性对于以上两个方面的成功至关重要。但在实践中卓越经营对于创造优势比控制成本更加有用。认识到这一点的公司常能在经济衰退期间从专注于削减成本的竞争方抢占市场分额。
回答其公司正在实施正式卓越经营战略的应答者比其它应答者更有可能报告经济衰退战略，包括提高客户对收入的贡献比率和积极寻求从竞争方抢占市场分额。此外，已实施或正在制定卓越经营战略的公司，都只是那些大多数在经济衰退期间进行创新以开发新产品或服务的公司。
对卓越经营战略的实施程度，也同公司管理经济缓慢增长期间的行动计划中是否包括表一的七项战略中的五项或更多战略密切相关。
这种根基广泛的方法也适用成本降低。四分之三以上来自实施正式卓越经营战略公司的应答者说他们公司管理经济衰退期间的计划包括全面有力的成本控制，38％的应答者说此项措施包括在保留核心胜任人才的情况下进行裁员。而不实施卓越经营战略的公司几乎同样可能会说它们将裁员(35％调查应答者)，但它们不大可能进行有力的成本控制(只有54％的应答者说他们公司会这样做)。
应答者被要求就他们公司管理经济衰退最重要策略取得的成功进行评估。总体来说，用以创造竞争优势的计划被认为比那些注重成本控制的计划更加有效。寻求从竞争方获取市场份额的努力在增加收入方面总体上被认为取得最大的成功(91％)。紧随其后的是用以开发新产品和服务的创新战略，该战略胜过所有其它战略，因为它成功地扩大了了利润(74％)，开发了更多产品(84％)并提高了客户满意度(75％)。注重于成本降低的战略远没有这样成功。总体来看，对积极成本控制战略的评价也较高(72％)，但只是因为该战略增加了利润，该战略也是勉强多数的应答者回答说通过裁员才取得成功的唯一战略。
增长方式
卓越经营历来同效率和竞争优势的关系最密切。但是，经营灵活性和透明性也越来越被认可为持续增长的推动因素。特别是端对端透明，它是实现核心竞争优势和协调所有业务部门以加强竞争优势至关重要的工具。
调查明确显示中型公司视增长为使命。一半以上的应答者说他们公司计划通过有机方式实现增长，29％以上的应答者说他们的公司计划既通过有机方式又通过并购方式实现增长。另8％的应答者说他们的公司计划仅通过并购实现增长。还有8％的应答者——他们所在的一小部分公司对卓越经营战略几乎没有兴趣——说增长并不是他们公司的首要目标。实施卓越经营战略的高级执行官们完全同意该战略能够促进有机和收购引领的增长。增长的障碍以及卓越经营战略提供的解决方案，根据增长是通过有机方式还是收购方式实现而不同。
追求有机增长的公司说其面临的最大的障碍是不能足够快地利用市场机遇和挑战竞争者。很多公司将卓越经营视为克服上述障碍的有效战略，因为该战略能提供更加灵活所需要的经营透明性。卓越经营尤其支持调查应答者提出的两项最重要的有机增长战略：及时了解客户需求和发现提高竞争优势的人才资源。高级执行官强调让现有客户满意也能促进增长。Morrison Healthcare Food Services首席执行官Scott MacLellan从区分的角度看待这一点：“卓越经营将我们同竞争者区分开来。我们需要让我们现有客户对我们非常满意，直到我们成为行业内独一无二的参考表。我们也可以将满意客户推荐给关联公司以满足它们其它的一些需求。因此，卓越经营成为增长的主要推动方式。”
就通过并购实现增长而言，不能快速将被收购企业融入现有经营被视为最大障碍。关键解决方案正在确定能由收购和融入被收购公司更高效的程序予以填补的差距，而这两种方法都可以通过卓越经营战略实现。
“您应将有机增长视为一种平台，”Marsulex首席执行官Laurie Tugman说。“因为您已经在公司内制定了一项标准，接下来的便是贯彻这项标准。您有时能够通过收购实现这一点，尤其是‘补强(tuck in)收购’，”他补充说，“但最终您收购的是一组有着不同文化背景的员工。”他继续说，尽管毫无疑问卓越经营战略在这种情况下能提供帮助，但要比有机增长难得多：“您还得使人们了解和相信我们为什么以不同的方式和从卓越经营的角度处理事情。”协调业务部门以支持增长不同部门以不同方式促进增长。每个部门都发挥本部门专长，从而促成企业的所有业务部门形成合力。它们如何做到这一点将是随后一系列短文讨论的课题，这些短文侧重四个业务部门的研究：运营、信息技术、财务以及营销和销售，它们最常采取用以支持增长的措施。
不应轻率实施
有实施卓越经营战略需要强有力的高级管理层支持和方方面面正确的资源和工具。几乎没有公司声称完全获得成功。整个价值链实时端对端透明被普遍视为该战略的最终目标。但大部分应答者说该目标仍然可望不可及。
唯一也是最大的障碍是在关键经营部门和整个企业缺少人事管理技术。尽管很多公司已成功地将卓越经营确立为组织各部门的指导原则，但近三分之一的调查应答者将内部各部门之间缺乏足够的联系列为主要障碍。
公司文化也发挥重要作用。Morrison首席执行官Scott MacLellan认为：“不进则退。我们长久以来工作一直非常出色。因此，让人们从已经成功的方法转向具有挑战性的方法，甚至在某些情况下废除和重建我们的一些标准和制度，对于我们所有人来说绝非易事。因为现有的标准和制度能够发挥作用，因此，打破它以进行重建很难。这种企业文化的影响是我们更上一层楼的障碍。”
同整个组织大部分基础计划一样，成功实施卓越经营战略需要规划、投入、评估以及不断采取后续措施予以支持。
关键的问题是：
我们真的需要非常出色吗?卓越经营战略首先需要致力于实现卓越和整个组织的不断提高。这种思维方式必须植根于公司文化中。在很多情况下这需要打破过去的思维方式——尤其是业绩已经不错的时候。
我们如何实现卓越经营?高级管理层应确定核心竞争领域以便组织真正实现卓越经营并建立支配市场的优势。
如何克服实施卓越经营战略的障碍?实施卓越经营战略需要各部门系统评估透明性、效率、竞争优势以及公司每个部门对创造客户价值的贡献。必须坚决将战略目标同日常经营决策联系起来。
卓越经营战略的成果应如何评估?卓越经营战略首先必须注重实现能够衡量的成果。这需要协调整个组织的业绩评估标准和将卓越经营战略作为伞型战略或更广泛的行动计划的组成部分纳入其它商业战略和规划工具中。
责编 谢海峰