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采访结束了，屠永锐总经理送我们一本书，书名《近看东西方》。作者，一位旅美20年的华裔学者，以其亲身经历审视了东西方的教育与医疗，文化与观念，生活与诚信……
余秋雨先生作序，其中有句话成了本篇报道的主题：“全球化是一个不可避免的趋势，中国发展的起落，有一大半取决于我们对世界的理解，以及世界对我们的理解。”
一本书，一份礼，代表了一个企业家对作者和序者的共鸣，折射出一个企业家对现代企业如何实现中国式发展的思索。
创新，摆脱企业“成长的烦恼”
这有点像不按常规“出牌”，屠永锐总经理在许多场合总是“出人意料”地与员工谈读书，不谈工作。
这些年，屠永锐推荐了不少触及东西方两种文明“生态融合”的新书：倡议举办《谁动了我的奶酪》读书征文活动；要求中层管理人员读一读《答案永远在现场》；带头学习一种新的经济运作方式《别在市场里发呆》
2010年新年伊始，常州四药在1月5日出版的《四药人》报上刊登了一条消息：“屠总发起每个员工读一本好书的活动，本期推出《只有危机感强烈的人才能生存》，如有需要向总经理办公室申领。”
整个版面介绍了该书的主要内容：全球化竞争和微利时代的来临，让企业的脚下成为随时会融化和崩溃的冰山；危机感是持续发展的基石，帮助企业实现迈向卓越的突破；危机感也是员工进取心的源泉，成为个人成长的重要动力。从微软“破产”到华为“冬天”，从英特“恐慌”到海尔“战兢”，作者纵横中外，聚焦危机。
这是又一本“近看东西方”的好书!推荐书目，自有屠永锐的“心机”。他推崇儒家伦理对现代企业管理的意义，犹如当年马克斯·韦伯阐述的新教伦理之于资本主义精神。他要与员工一起读这类书，共同寻找解码“魅力企业”的心智钥匙，摆脱企业“成长的烦恼”。
那么现实的烦恼是什么?企业辉煌后的“危机”!
常州四药进入21世纪经历了10年的不断增长，近4年连续名列全国医药行业的纳税百强。这个小厂，400多人规模，50亩面积，2009年实现生产、销售、效益同比增长30％以上，上缴税收超过1.2亿元，达到了历史的最高峰!换句话说，这个小厂每年“亩产”2 000万元的销售收入，“亩产”240万元的税收，每年人均创造利税50万元。只占产值1％的能耗，又使其连续12年获绿色企业称号。各项经济指标达到行业领先水准，这对于快速发展中的企业来说，无疑具有一种“标本”的意义。
然而，作为一个现代企业的老总，屠永锐头脑是清醒的，他要防止企业发展“拐点”的来临；屠永锐愿望是美好的，他要让常州四药成为百年老店，长盛不衰。《只有危机感强烈的人才能生存》，多好的书名啊!屠永锐坚信了未来的出路，让员工都来读这本书，不断提升解决危机的动力。
美国上一代大财团中硕果仅存的杜邦公司，是屠永锐心中的“偶像”。这个有着200多年历史、几乎与合众国一同成长的杜邦家族企业，从小小的炸药厂起步。到19世纪难以为继时，后辈中有人力主创新，先后拓展出通用汽车公司和全球尼龙材料市场，既改变了人类的生活方式和消费形态，又使“杜邦”在市场经济中立于不败之地。屠永锐经常无限感慨地说，创新是任何企业摆脱危机的源泉!
其实，常州四药的发展本身也是一部创新史。30年前，这个集体所有制性质的弄堂小厂，有个10人车间，在上海医工院的支持下，通过转让科研成果，解决了产品的来源和技术。谁能想到，名不见经传的常州四药，靠了新产品不仅挖到了“第一桶金”，而且还发现他们挖的是一座“金山”——抗抑郁药物阿米替林和抗过敏药物赛庚啶这2个产品至今还在生产，每年还能有上百万元的赢利!创业中尝到创新的甜头，这样的记忆铭心刻骨。
难怪屠永锐在接受采访时“开门见山”地说，没有创新就没有四药，没有专利就没有新产品!
为创新，常州四药使上了“十八般武艺”：仿创结合、技术革新、系统集成、消化吸收再创新。比如“八年磨一剑”的国家863高科技项目镇痛贴剂芬太克，就是集成创新的典范，药效持续72小时，一贴管3天，止痛疗效好。至今已生产几十万贴供应市场。治疗高血压药缬克，与上海医工院合作开发成功，获得了上海市科技进步二等奖。呼吸系统药兰苏在剂型再创新的同时，又实现产品的系列化。
要创新，心态不能浮躁。“四药人”不做唯利是图的“高老头”，他们把眼光聚焦于老百姓的需要与健康。比如抗抑郁药原来必须每天服用，现在创新研发的金开克，患者只需一周服用一片。新剂型激光打孔控释片恒克，能24小时平稳释放药物。可惜的是，新剂型往往被市场壁垒阻挡，进“医保”受限。尽管创新产品难以快速实现价值，但丝毫没有降低他们创新的热情。
现在，常州四药每年研发经费的投入，达到销售额的5％，已获知识产权的自主发明专利28项，且大多数专利技术已应用于生产领域。2009年他们又取得了较好成果：2个新产品获SFDA生产批件；10多个新品和新剂型在研。通过科技创新，建成了DDS控缓释制剂技术平台、TTS透皮贴剂研发生产技术平台、手性药物合成技术平台和小分子多肽生物制药技术平台。
然而，更让屠永锐欣慰的还是企业的体制创新。2001年在常州市的统一部署下，“四药”成为第二批改制企业。“劳者有其股”的模式有力推动了企业的快速发展，从2001年到2009年，生产、销售、上缴税收等各项经济指标，都增长了10倍；每年增长30％以上，三年翻一番，实现了跨越式发展。
2010年1月5日，是常州四药迁厂投产30周年的纪念日。公司赠送给每位员工一套29件高级餐具。定制的餐具上印有“高科技造就金饭碗”。其深长的意味是，让“当家人”在吃饭时想到：唯有创新，才有企业的健康成长；唯有创新，才有员工的美好明天!
企业如社会，“见木又见林”
屠永锐身上有股浓浓的“书生气”。表达观点想法、遣词用句，不时透出他厚重的文化底蕴和人生积淀。所以当夸奖屠永锐有悟性、不认“死理”的时候，员工们都觉得这评价恰如其分。
他经常说，企业要学西方先进的管理思想，历史上起过推动作用的那些理论，今天在中国是不能照搬照抄的。比如，工业大革命以来，受机械功能思想和科层管理模式的影响，企业被设计成机器，工人被当作部件。这些东西有极大的局限性。他的观点是，现代企业绝不能僵化地面对市场竞争，不能过度地依赖计算机管理，否则忽视人的因素和环境的变化会使企业管理陷于被动。一句话，现代企业需要灵性管理!
屠永锐读过西方现代管理大师德鲁克的书，信仰其中的一个道理：“同欲者胜”。
德鲁克在书中强调，企业必须将管理操作目标的正确性厘清。他讲了中世纪盖教堂的故事：一个过路的老人问石匠们在做什么，有的说“凿石头”，有的说“为养家糊口”，也有的说“建造大教堂”。听了不同的回答，老y2--片茫然。德鲁克写道，石匠们只有胸怀共同的目标， 才能把教堂盖好，否则没有效果和效率可言。
屠永锐把这个道理看作是灵性管理的基石。
作为在常州四药厂长和总经理的岗位上当了20年的“一把手”，屠永锐深知药品质量事关人命和健康，办一个让老百姓放心的企业，是他必须担当的法定责任!而能否担当起这份责任，靠不了他一个人，也靠不了从事质量管理的一拨人。他开始思考，如何让员工围绕企业质量管理的目标，心往一处想，劲往一处使。
在常州四药，我们看到了一张印制精美的“质量承诺卡”，一行大字跳入眼帘：“药品治病救人，永远心存敬畏”。创意的“专利”属于屠永锐。他要用这种庄严的形式，有效地沟通员工与企业的共同目标。承诺的具体内容是：
“恪守制药行业职业道德，严格执行GMP要求；视药品质量为企业生命，用心制好药；我是质量第一人；违纪必罚，违法必究；在岗位尽心尽责；做到‘质量体系零缺陷，出厂成品无瑕疵’；将高效执行、团队协作、工作绩效和敬业精神作为职业操守。我愿意做一个诚信的四药员工。承诺人：(签名)某年某月某日”
只要承诺人当年考核没发生任何质量问题，年终就能获得1000元的奖金。这一作为“配套措施”的物质奖励，使“承诺”这朵天上飘的“彩云”春风化雨，潜入心田。一张小小的“质量承诺卡”，把每一个员工的责任、诚信和企业的目标紧紧联系在一起。
企业效率以人际诚信为基础，它体现了企业的凝聚力基于员工间的互信而非完全的法律强制，从而使企业经得起各种挑战。如果企业的领导人把精力都消耗于日常事务的处理而忽视新局面的开创，那么这样的企业注定是低效的。
屠永锐下了一着漂亮的棋!这着棋体现了质量是企业的“魂”，是员工良心的“一杆秤”，体现了“质量把关，人人有责”的精神!然而在屠永锐看来，这是“一盘未下完的棋”。因为，作为一种承诺，一种精神的真正落实，还需要适当的外部条件来保证。下一着棋，他要在常州四药营造一种人人参与的质量文化氛围。
企业质量文化建设包括许多内容，屠永锐亲手搭起的“季度论坛”是又一着妙棋。
“季度论坛”有不同的主题，一季度质量日，二季度科技周，三季度管理月，四季度营销年，分别由四个职能部门来组织。虽然每个主题各有侧重，但归根结底都落实到质量。他们就是这样始终把质量工作的重点放在现场管理上。用屠永锐的话说，“天天3·15(消费者日)，QA(质量保证)365，在质量体系的外延向研发和市场两头延伸的时候，第一责任人便落实到了每一个员工。”因此，“季度论坛”出现了一线员工的身影，结合生产实践，发表他们对质量问题的看法和建议。冬去春来，“季度论坛”坚持了整整10年，一种诚信、勇于担当社会责任的质量文化在四药悄然形成。
如果说，上面这些措施是质量保证的“软件”，那么技术设备的提升则是“硬件”，它们组成了常州四药完整的质量保证体系。
只要提高药品质量的需要，再多的资金投入屠永锐不会有丝毫的犹豫。奥克，企业的拳头产品，运用2项工艺专利技术生产出高纯度的原料药，从根本上解决该产品的质量和稳定性；引进目前世界上最先进的DDS和'ITS专利技术，生产控缓释新药和透皮贴剂，其生物等效性与国外产品对比完全一致；引进意大利胶囊灌装机、高速压片机，以及美国CVC包装线等具有国际先进水平的设备，提高药品外观和包装的质量；特别值得一提的是，四年前率先引进了第一台德国胶囊称重机，使得每粒药物都经过精密称量，实现成品全优出厂，保证用户绝对安全。
什么叫一丝不苟?这就是常州四药的回答!
企业如社会。采访到此，我们突然发现企业家屠永锐的“第一印象”，发生了重大变化。眼前的他仿佛成了“社会学家”!他那“很社会学”的点子或“创意”，一般企业家可能出自所谓的第六感觉，而他完全是运用西方心智中系统方法思考的结果。
社会学中有个“见木不见林”和“见木又见林”的经典案例，区别在于：前者只看到单棵树木，看不到其中的关系，而后者既看到了单棵树木，还看到了树与树的关系。因此，在不同的视角里，同样一批树，有时是一座森林，有时是一堆树。
显然，屠永锐把员工看成一座森林而非一堆树。理由是，把员工看成一堆树的企业家，必然搞“压”和“罚”那一套；把员工看成一座森林的企业家，必然主动去改变人与人、人与物的关系，使之彼此协作彼此尊重。前者是机械管理，后者是灵性管理。屠永锐用社会学知识，解决了员工与企业共存共荣的问题，把企业内部各种复杂现象，上下左右前后一气地贯连起来。
常州四药质量管理的鲜活实例，是一部让我们读来全不费工夫的社会学“开胃”书，引起我们对一个企业家及其领导下的“魅力企业”做社会学方面的思考。
人啊，企业生命体上的“细胞”
社会学研究人与社会的关系，在这里亦即员工与企业的关系。
屠永锐问自己，为什么参与企业体系的员工，有人沮丧有人快乐?有人消极有人奋进?有人牢骚满腹有人心情舒畅?其实他知道，不同工作和生活态度的产生，未必源于员工本身是好是坏，是善是恶，就本质而言，源于企业体系本身。
因此，“企业管理是生产关系的调整。”屠永锐精辟地反省。如果把企业比作生命机体，那么员工就是企业生命体上的“细胞”。他要以种种东方心智，去激活每一个“细胞”。
在贫富两极分化的今天，理顺企业内部分配关系，理所当然成为屠永锐调整生产关系要做的“大文章”。
屠永锐做的“文章”有“学问”，收入分配很公平。
作为员工核心利益的工资收入，常州四药高于行业平均水平，体现了薪酬的增长与企业发展同步。他们用制度构建了工资增长的机制：每年1月1日加工资，新的一年新的期盼；每年7月1日加房贴，公积金帐户节节攀高；每年年底分红利，共享企业经营成果。同时，年终考核后人人必须签单反馈意见，消灭了“吃肉骂娘”；加班费实行“统一价”，无论厂长还是普通员工，无论技术人员还是辅助工、清洁工，人人都一样；企业获得的每一项荣誉，凝聚了全体员工的共同努力，因此按国家级、省级、市级三个等级发给的荣誉奖也不分职位高低，人人同奖。员工高薪乐业，心态真是和顺。
或许有人会说，屠永锐重祭“平均主义”的破旗，但他有不同的解读。针对加班同酬、荣誉同奖，屠永锐说，人们都以为计件工资最公平，其实计件管理一样难，难就难在岗位的不同。常州四药建立了多种奖励机制，为的就是相辅相成完善分配制度上的不足。他还说，在企业内部员工之间的差异，更多地表现为工作分工的不同，而不应是职位的高低。如果有意识地突出这种差异，把它用作奖励这些人多一点、奖励那些人少一点的理由，甚至被用来保护一部分人的特权、伤害另一部分人应有的尊严，那就违背了奖励的初衷。所以在荣誉奖励、劳务加班等方面，分配这篇“文章”不能做得太精细。
说得太好了!我们看到了屠永锐的“实践社会学”有着深刻的道德面向，一种更深更广的道德使命，涉及 作为人类的本质，以及人类生命共同体的内容。
屠永锐做的“文章”有“原则”，限制特权很公正。
公司领导的收入是职工的3～4倍，管理部门的收入是职工的1.5～2倍。销售骨干只要业绩好，年收入还能高于总经理。
精兵简政也被屠永锐纳入按劳分配的视野。上班“一张报纸一杯茶”的行政管理干部，在常州四药根本没有生存的土壤。管理人员身兼多职，一个人干两人以上的活，产生四个人的效益，释放了人的潜能和主观能动性。
屠永锐幽默地说，我不是总理，但我是总经理，我做的每一件事，都涉及员工的权益。不能因为自己工作上的不公不义，带来企业内部分化和员工的不满，削弱企业的凝聚力。有时“一碗水端平”的公正看来很无情，但恰恰是一种“手心手背都是肉”的有情。
屠永锐做的“文章”有“艺术”，阳光福利很体贴。
出色的职工福利往往胜过口袋里的真金白银。常州四药组织员工学习培训、出访交流、健康检查、旅游考察、集体婚礼等，每一项费用的支出，都洋溢着企业对员工浓浓的爱：增进员工之间的情感，陶冶员工身心，帮助员工实现自我价值……
员工食堂有个温馨的名字，叫“美餐厅”，在标注拼音时，“Mei”被英文“My”替代。一个“My”，浸润着员工无比亲切的情感!每天中午，两粒维生素片静静地躺在碗里，等待着员工们饭前服用；午餐是免费的，二荤二素一汤一主食一水果的标准，经常“推陈出新”；遇到员工生日、体检，食堂大厨会另开小灶。
还有许多让员工终身难忘的关爱。生孩子的女同胞，“月子里”一定能收到公司领导送来的两罐奶粉，一双虎头鞋。这礼送得有讲究。屠总说，奶粉要选牛磺酸含量高的品牌，补充孩子智力发展的营养；虎头鞋是民间传统习俗，希望孩子将来走好路。
细微深处见真情。屠永锐做的小事里面有政治、有作风、有能力、有艺术。他花的这些“小钱”，远远超过其经济意义。他用实际行动诠释了党和政府执政为民、以人为本、建设和谐社会的丰富内涵。
屠永锐做的“文章”有“导向”，用钱用得很道义。
两年前的汶川大地震，公司在灾难发生的“第一时间”就捐赠价值535万元的急救药、止血药，为灾区“雪中送炭”。全体员工也自掏腰包125万元，人均捐款3000元。这些普通的数字，见证了屠永锐平时对员工奉献精神的培养和公益意识的呵护。
应对看病贵的社会问题，常州四药设立了重疾基金，帮助员工有效地解决了燃眉之急。全国各地“医改”方案的公布，又引发员工对“医改”增加负担的忧虑。公司就先给员工加薪，保证在交纳医保费用后工资不受影响。
改革开放30年，社会经济变化翻天覆地。让那些曾经为企业做出贡献的退休人员共享改革的成果，在屠永锐的心里也没有成为“被遗忘的角落”。
举个小例子，你就可以发现屠永锐特别的细心。他为退休人员保留了洗理费，理由极其简单：让他们保留一份传统福利的温馨记忆。虽然每月只有8元钱，但企业不割这个“小尾巴”的举措，着实让退休人员心里暖洋洋的。
每逢重阳、春节，要给退休人员送去慰问金和大礼包。对那些随子女定居外地安度晚年的退休人员，公司通过EMS把钱物给他们快递过去。有个病重的退休人员收到邮包时哽咽着给屠总打电话：“我快要离开这个世界了，虽然今世不能报答，但下辈子一定要为公司再效力。”企业如此道义，怎能不让人感恩，不为之动容?
细胞委顿的肌体，没有生命的神采。屠永锐运用东方心智中的和谐精华，激活了企业生命体上的每一个“细胞”，使常州四药释放出无穷的魅力!
一个魅力企业，必然和一个有魅力的名字联系在一起。微软和比尔·盖茨，星巴克和霍华德·舒尔茨，苹果和乔布斯，联想和柳传志，华为和任正非……
常州四药的背后站着屠永锐。
2008年以来，常州四药新添的璀璨“光环”有：中华全国总工会授予的“全国五一劳动奖状”；中国医药质量协会颁发的“药品质量诚信企业称号”；中国化学制药工业协会颁发的“企业信用评价AAA级信用企业”……
近年来，屠永锐本人获得了各种荣誉：全国劳动模范、中国工会十四大代表、常州市优秀党员、常州市人大代表……
屠永锐的人格魅力，不只是他为企业付出了太多的感情和心血，还有他为企业发展倾注的开放思维、国际视野和敏锐智慧。
常州四药和屠永锐，魅力企业与魅力人格融合在一起，他们默默地为13亿中国人的健康贡献着一份力量!
余秋雨先生作序，其中有句话成了本篇报道的主题：“全球化是一个不可避免的趋势，中国发展的起落，有一大半取决于我们对世界的理解，以及世界对我们的理解。”
一本书，一份礼，代表了一个企业家对作者和序者的共鸣，折射出一个企业家对现代企业如何实现中国式发展的思索。
创新，摆脱企业“成长的烦恼”
这有点像不按常规“出牌”，屠永锐总经理在许多场合总是“出人意料”地与员工谈读书，不谈工作。
这些年，屠永锐推荐了不少触及东西方两种文明“生态融合”的新书：倡议举办《谁动了我的奶酪》读书征文活动；要求中层管理人员读一读《答案永远在现场》；带头学习一种新的经济运作方式《别在市场里发呆》
2010年新年伊始，常州四药在1月5日出版的《四药人》报上刊登了一条消息：“屠总发起每个员工读一本好书的活动，本期推出《只有危机感强烈的人才能生存》，如有需要向总经理办公室申领。”
整个版面介绍了该书的主要内容：全球化竞争和微利时代的来临，让企业的脚下成为随时会融化和崩溃的冰山；危机感是持续发展的基石，帮助企业实现迈向卓越的突破；危机感也是员工进取心的源泉，成为个人成长的重要动力。从微软“破产”到华为“冬天”，从英特“恐慌”到海尔“战兢”，作者纵横中外，聚焦危机。
这是又一本“近看东西方”的好书!推荐书目，自有屠永锐的“心机”。他推崇儒家伦理对现代企业管理的意义，犹如当年马克斯·韦伯阐述的新教伦理之于资本主义精神。他要与员工一起读这类书，共同寻找解码“魅力企业”的心智钥匙，摆脱企业“成长的烦恼”。
那么现实的烦恼是什么?企业辉煌后的“危机”!
常州四药进入21世纪经历了10年的不断增长，近4年连续名列全国医药行业的纳税百强。这个小厂，400多人规模，50亩面积，2009年实现生产、销售、效益同比增长30％以上，上缴税收超过1.2亿元，达到了历史的最高峰!换句话说，这个小厂每年“亩产”2 000万元的销售收入，“亩产”240万元的税收，每年人均创造利税50万元。只占产值1％的能耗，又使其连续12年获绿色企业称号。各项经济指标达到行业领先水准，这对于快速发展中的企业来说，无疑具有一种“标本”的意义。
然而，作为一个现代企业的老总，屠永锐头脑是清醒的，他要防止企业发展“拐点”的来临；屠永锐愿望是美好的，他要让常州四药成为百年老店，长盛不衰。《只有危机感强烈的人才能生存》，多好的书名啊!屠永锐坚信了未来的出路，让员工都来读这本书，不断提升解决危机的动力。
美国上一代大财团中硕果仅存的杜邦公司，是屠永锐心中的“偶像”。这个有着200多年历史、几乎与合众国一同成长的杜邦家族企业，从小小的炸药厂起步。到19世纪难以为继时，后辈中有人力主创新，先后拓展出通用汽车公司和全球尼龙材料市场，既改变了人类的生活方式和消费形态，又使“杜邦”在市场经济中立于不败之地。屠永锐经常无限感慨地说，创新是任何企业摆脱危机的源泉!
其实，常州四药的发展本身也是一部创新史。30年前，这个集体所有制性质的弄堂小厂，有个10人车间，在上海医工院的支持下，通过转让科研成果，解决了产品的来源和技术。谁能想到，名不见经传的常州四药，靠了新产品不仅挖到了“第一桶金”，而且还发现他们挖的是一座“金山”——抗抑郁药物阿米替林和抗过敏药物赛庚啶这2个产品至今还在生产，每年还能有上百万元的赢利!创业中尝到创新的甜头，这样的记忆铭心刻骨。
难怪屠永锐在接受采访时“开门见山”地说，没有创新就没有四药，没有专利就没有新产品!
为创新，常州四药使上了“十八般武艺”：仿创结合、技术革新、系统集成、消化吸收再创新。比如“八年磨一剑”的国家863高科技项目镇痛贴剂芬太克，就是集成创新的典范，药效持续72小时，一贴管3天，止痛疗效好。至今已生产几十万贴供应市场。治疗高血压药缬克，与上海医工院合作开发成功，获得了上海市科技进步二等奖。呼吸系统药兰苏在剂型再创新的同时，又实现产品的系列化。
要创新，心态不能浮躁。“四药人”不做唯利是图的“高老头”，他们把眼光聚焦于老百姓的需要与健康。比如抗抑郁药原来必须每天服用，现在创新研发的金开克，患者只需一周服用一片。新剂型激光打孔控释片恒克，能24小时平稳释放药物。可惜的是，新剂型往往被市场壁垒阻挡，进“医保”受限。尽管创新产品难以快速实现价值，但丝毫没有降低他们创新的热情。
现在，常州四药每年研发经费的投入，达到销售额的5％，已获知识产权的自主发明专利28项，且大多数专利技术已应用于生产领域。2009年他们又取得了较好成果：2个新产品获SFDA生产批件；10多个新品和新剂型在研。通过科技创新，建成了DDS控缓释制剂技术平台、TTS透皮贴剂研发生产技术平台、手性药物合成技术平台和小分子多肽生物制药技术平台。
然而，更让屠永锐欣慰的还是企业的体制创新。2001年在常州市的统一部署下，“四药”成为第二批改制企业。“劳者有其股”的模式有力推动了企业的快速发展，从2001年到2009年，生产、销售、上缴税收等各项经济指标，都增长了10倍；每年增长30％以上，三年翻一番，实现了跨越式发展。
2010年1月5日，是常州四药迁厂投产30周年的纪念日。公司赠送给每位员工一套29件高级餐具。定制的餐具上印有“高科技造就金饭碗”。其深长的意味是，让“当家人”在吃饭时想到：唯有创新，才有企业的健康成长；唯有创新，才有员工的美好明天!
企业如社会，“见木又见林”
屠永锐身上有股浓浓的“书生气”。表达观点想法、遣词用句，不时透出他厚重的文化底蕴和人生积淀。所以当夸奖屠永锐有悟性、不认“死理”的时候，员工们都觉得这评价恰如其分。
他经常说，企业要学西方先进的管理思想，历史上起过推动作用的那些理论，今天在中国是不能照搬照抄的。比如，工业大革命以来，受机械功能思想和科层管理模式的影响，企业被设计成机器，工人被当作部件。这些东西有极大的局限性。他的观点是，现代企业绝不能僵化地面对市场竞争，不能过度地依赖计算机管理，否则忽视人的因素和环境的变化会使企业管理陷于被动。一句话，现代企业需要灵性管理!
屠永锐读过西方现代管理大师德鲁克的书，信仰其中的一个道理：“同欲者胜”。
德鲁克在书中强调，企业必须将管理操作目标的正确性厘清。他讲了中世纪盖教堂的故事：一个过路的老人问石匠们在做什么，有的说“凿石头”，有的说“为养家糊口”，也有的说“建造大教堂”。听了不同的回答，老y2--片茫然。德鲁克写道，石匠们只有胸怀共同的目标， 才能把教堂盖好，否则没有效果和效率可言。
屠永锐把这个道理看作是灵性管理的基石。
作为在常州四药厂长和总经理的岗位上当了20年的“一把手”，屠永锐深知药品质量事关人命和健康，办一个让老百姓放心的企业，是他必须担当的法定责任!而能否担当起这份责任，靠不了他一个人，也靠不了从事质量管理的一拨人。他开始思考，如何让员工围绕企业质量管理的目标，心往一处想，劲往一处使。
在常州四药，我们看到了一张印制精美的“质量承诺卡”，一行大字跳入眼帘：“药品治病救人，永远心存敬畏”。创意的“专利”属于屠永锐。他要用这种庄严的形式，有效地沟通员工与企业的共同目标。承诺的具体内容是：
“恪守制药行业职业道德，严格执行GMP要求；视药品质量为企业生命，用心制好药；我是质量第一人；违纪必罚，违法必究；在岗位尽心尽责；做到‘质量体系零缺陷，出厂成品无瑕疵’；将高效执行、团队协作、工作绩效和敬业精神作为职业操守。我愿意做一个诚信的四药员工。承诺人：(签名)某年某月某日”
只要承诺人当年考核没发生任何质量问题，年终就能获得1000元的奖金。这一作为“配套措施”的物质奖励，使“承诺”这朵天上飘的“彩云”春风化雨，潜入心田。一张小小的“质量承诺卡”，把每一个员工的责任、诚信和企业的目标紧紧联系在一起。
企业效率以人际诚信为基础，它体现了企业的凝聚力基于员工间的互信而非完全的法律强制，从而使企业经得起各种挑战。如果企业的领导人把精力都消耗于日常事务的处理而忽视新局面的开创，那么这样的企业注定是低效的。
屠永锐下了一着漂亮的棋!这着棋体现了质量是企业的“魂”，是员工良心的“一杆秤”，体现了“质量把关，人人有责”的精神!然而在屠永锐看来，这是“一盘未下完的棋”。因为，作为一种承诺，一种精神的真正落实，还需要适当的外部条件来保证。下一着棋，他要在常州四药营造一种人人参与的质量文化氛围。
企业质量文化建设包括许多内容，屠永锐亲手搭起的“季度论坛”是又一着妙棋。
“季度论坛”有不同的主题，一季度质量日，二季度科技周，三季度管理月，四季度营销年，分别由四个职能部门来组织。虽然每个主题各有侧重，但归根结底都落实到质量。他们就是这样始终把质量工作的重点放在现场管理上。用屠永锐的话说，“天天3·15(消费者日)，QA(质量保证)365，在质量体系的外延向研发和市场两头延伸的时候，第一责任人便落实到了每一个员工。”因此，“季度论坛”出现了一线员工的身影，结合生产实践，发表他们对质量问题的看法和建议。冬去春来，“季度论坛”坚持了整整10年，一种诚信、勇于担当社会责任的质量文化在四药悄然形成。
如果说，上面这些措施是质量保证的“软件”，那么技术设备的提升则是“硬件”，它们组成了常州四药完整的质量保证体系。
只要提高药品质量的需要，再多的资金投入屠永锐不会有丝毫的犹豫。奥克，企业的拳头产品，运用2项工艺专利技术生产出高纯度的原料药，从根本上解决该产品的质量和稳定性；引进目前世界上最先进的DDS和'ITS专利技术，生产控缓释新药和透皮贴剂，其生物等效性与国外产品对比完全一致；引进意大利胶囊灌装机、高速压片机，以及美国CVC包装线等具有国际先进水平的设备，提高药品外观和包装的质量；特别值得一提的是，四年前率先引进了第一台德国胶囊称重机，使得每粒药物都经过精密称量，实现成品全优出厂，保证用户绝对安全。
什么叫一丝不苟?这就是常州四药的回答!
企业如社会。采访到此，我们突然发现企业家屠永锐的“第一印象”，发生了重大变化。眼前的他仿佛成了“社会学家”!他那“很社会学”的点子或“创意”，一般企业家可能出自所谓的第六感觉，而他完全是运用西方心智中系统方法思考的结果。
社会学中有个“见木不见林”和“见木又见林”的经典案例，区别在于：前者只看到单棵树木，看不到其中的关系，而后者既看到了单棵树木，还看到了树与树的关系。因此，在不同的视角里，同样一批树，有时是一座森林，有时是一堆树。
显然，屠永锐把员工看成一座森林而非一堆树。理由是，把员工看成一堆树的企业家，必然搞“压”和“罚”那一套；把员工看成一座森林的企业家，必然主动去改变人与人、人与物的关系，使之彼此协作彼此尊重。前者是机械管理，后者是灵性管理。屠永锐用社会学知识，解决了员工与企业共存共荣的问题，把企业内部各种复杂现象，上下左右前后一气地贯连起来。
常州四药质量管理的鲜活实例，是一部让我们读来全不费工夫的社会学“开胃”书，引起我们对一个企业家及其领导下的“魅力企业”做社会学方面的思考。
人啊，企业生命体上的“细胞”
社会学研究人与社会的关系，在这里亦即员工与企业的关系。
屠永锐问自己，为什么参与企业体系的员工，有人沮丧有人快乐?有人消极有人奋进?有人牢骚满腹有人心情舒畅?其实他知道，不同工作和生活态度的产生，未必源于员工本身是好是坏，是善是恶，就本质而言，源于企业体系本身。
因此，“企业管理是生产关系的调整。”屠永锐精辟地反省。如果把企业比作生命机体，那么员工就是企业生命体上的“细胞”。他要以种种东方心智，去激活每一个“细胞”。
在贫富两极分化的今天，理顺企业内部分配关系，理所当然成为屠永锐调整生产关系要做的“大文章”。
屠永锐做的“文章”有“学问”，收入分配很公平。
作为员工核心利益的工资收入，常州四药高于行业平均水平，体现了薪酬的增长与企业发展同步。他们用制度构建了工资增长的机制：每年1月1日加工资，新的一年新的期盼；每年7月1日加房贴，公积金帐户节节攀高；每年年底分红利，共享企业经营成果。同时，年终考核后人人必须签单反馈意见，消灭了“吃肉骂娘”；加班费实行“统一价”，无论厂长还是普通员工，无论技术人员还是辅助工、清洁工，人人都一样；企业获得的每一项荣誉，凝聚了全体员工的共同努力，因此按国家级、省级、市级三个等级发给的荣誉奖也不分职位高低，人人同奖。员工高薪乐业，心态真是和顺。
或许有人会说，屠永锐重祭“平均主义”的破旗，但他有不同的解读。针对加班同酬、荣誉同奖，屠永锐说，人们都以为计件工资最公平，其实计件管理一样难，难就难在岗位的不同。常州四药建立了多种奖励机制，为的就是相辅相成完善分配制度上的不足。他还说，在企业内部员工之间的差异，更多地表现为工作分工的不同，而不应是职位的高低。如果有意识地突出这种差异，把它用作奖励这些人多一点、奖励那些人少一点的理由，甚至被用来保护一部分人的特权、伤害另一部分人应有的尊严，那就违背了奖励的初衷。所以在荣誉奖励、劳务加班等方面，分配这篇“文章”不能做得太精细。
说得太好了!我们看到了屠永锐的“实践社会学”有着深刻的道德面向，一种更深更广的道德使命，涉及 作为人类的本质，以及人类生命共同体的内容。
屠永锐做的“文章”有“原则”，限制特权很公正。
公司领导的收入是职工的3～4倍，管理部门的收入是职工的1.5～2倍。销售骨干只要业绩好，年收入还能高于总经理。
精兵简政也被屠永锐纳入按劳分配的视野。上班“一张报纸一杯茶”的行政管理干部，在常州四药根本没有生存的土壤。管理人员身兼多职，一个人干两人以上的活，产生四个人的效益，释放了人的潜能和主观能动性。
屠永锐幽默地说，我不是总理，但我是总经理，我做的每一件事，都涉及员工的权益。不能因为自己工作上的不公不义，带来企业内部分化和员工的不满，削弱企业的凝聚力。有时“一碗水端平”的公正看来很无情，但恰恰是一种“手心手背都是肉”的有情。
屠永锐做的“文章”有“艺术”，阳光福利很体贴。
出色的职工福利往往胜过口袋里的真金白银。常州四药组织员工学习培训、出访交流、健康检查、旅游考察、集体婚礼等，每一项费用的支出，都洋溢着企业对员工浓浓的爱：增进员工之间的情感，陶冶员工身心，帮助员工实现自我价值……
员工食堂有个温馨的名字，叫“美餐厅”，在标注拼音时，“Mei”被英文“My”替代。一个“My”，浸润着员工无比亲切的情感!每天中午，两粒维生素片静静地躺在碗里，等待着员工们饭前服用；午餐是免费的，二荤二素一汤一主食一水果的标准，经常“推陈出新”；遇到员工生日、体检，食堂大厨会另开小灶。
还有许多让员工终身难忘的关爱。生孩子的女同胞，“月子里”一定能收到公司领导送来的两罐奶粉，一双虎头鞋。这礼送得有讲究。屠总说，奶粉要选牛磺酸含量高的品牌，补充孩子智力发展的营养；虎头鞋是民间传统习俗，希望孩子将来走好路。
细微深处见真情。屠永锐做的小事里面有政治、有作风、有能力、有艺术。他花的这些“小钱”，远远超过其经济意义。他用实际行动诠释了党和政府执政为民、以人为本、建设和谐社会的丰富内涵。
屠永锐做的“文章”有“导向”，用钱用得很道义。
两年前的汶川大地震，公司在灾难发生的“第一时间”就捐赠价值535万元的急救药、止血药，为灾区“雪中送炭”。全体员工也自掏腰包125万元，人均捐款3000元。这些普通的数字，见证了屠永锐平时对员工奉献精神的培养和公益意识的呵护。
应对看病贵的社会问题，常州四药设立了重疾基金，帮助员工有效地解决了燃眉之急。全国各地“医改”方案的公布，又引发员工对“医改”增加负担的忧虑。公司就先给员工加薪，保证在交纳医保费用后工资不受影响。
改革开放30年，社会经济变化翻天覆地。让那些曾经为企业做出贡献的退休人员共享改革的成果，在屠永锐的心里也没有成为“被遗忘的角落”。
举个小例子，你就可以发现屠永锐特别的细心。他为退休人员保留了洗理费，理由极其简单：让他们保留一份传统福利的温馨记忆。虽然每月只有8元钱，但企业不割这个“小尾巴”的举措，着实让退休人员心里暖洋洋的。
每逢重阳、春节，要给退休人员送去慰问金和大礼包。对那些随子女定居外地安度晚年的退休人员，公司通过EMS把钱物给他们快递过去。有个病重的退休人员收到邮包时哽咽着给屠总打电话：“我快要离开这个世界了，虽然今世不能报答，但下辈子一定要为公司再效力。”企业如此道义，怎能不让人感恩，不为之动容?
细胞委顿的肌体，没有生命的神采。屠永锐运用东方心智中的和谐精华，激活了企业生命体上的每一个“细胞”，使常州四药释放出无穷的魅力!
一个魅力企业，必然和一个有魅力的名字联系在一起。微软和比尔·盖茨，星巴克和霍华德·舒尔茨，苹果和乔布斯，联想和柳传志，华为和任正非……
常州四药的背后站着屠永锐。
2008年以来，常州四药新添的璀璨“光环”有：中华全国总工会授予的“全国五一劳动奖状”；中国医药质量协会颁发的“药品质量诚信企业称号”；中国化学制药工业协会颁发的“企业信用评价AAA级信用企业”……
近年来，屠永锐本人获得了各种荣誉：全国劳动模范、中国工会十四大代表、常州市优秀党员、常州市人大代表……
屠永锐的人格魅力，不只是他为企业付出了太多的感情和心血，还有他为企业发展倾注的开放思维、国际视野和敏锐智慧。
常州四药和屠永锐，魅力企业与魅力人格融合在一起，他们默默地为13亿中国人的健康贡献着一份力量!