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纽柯的成就为世人认可。2001年《商业周刊》十佳商业书之一《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯和他的研究小组，对1965年～1995年间《财富》美国500强的上市公司，进行层层筛选，从第一次选出的1435家公司到第四次的11家公司。这11家公司被认为是真正实现跨越的公司，即从优秀到卓越。纽柯公司名列其中，是唯一入选的钢铁企业。
一直以来，人们普遍把纽柯成功的主要因素归结为大量采用新技术。吉姆·柯林斯曾就“技术是否是纽柯成功的主要因素？”这一问题，对纽柯7名主管和董事会成员进行了访谈，结果只有～人将技术列为主要因素，其他的人谈到了纽柯在技术上的大量投资，但他们更强调其他因素——教育员工具有勤恳的工作精神，安排合适的人员在重要的管理岗位，建立简单的组织机构并减少官僚，制定严格的钢铁性能指标以提高吨钢利润。技术是纽柯方程式中不可缺少的一部分，但只是次要部分。纽柯的前董事长肯·艾佛逊认为纽柯的成功，30％来自于新技术，70％来自于公司的企业文化。
纽柯的企业文化
纽柯的企业文化，可归纳为：平等，自由，敬人爱己。
纽柯的文化在其人力资源管理和奖励制度方面得到了充分的体现。
一、人力资源管理
纽柯实行参与式管理，把“尊敬员工，关心员工，让员工成功”作为公司的理念，赋予员工更大的自主性和责任，鼓励员工提出不同的意见或建议，创造员工参与创新和管理的机会和条件，实现企业内部的信息沟通和信息共享，使员工真正成为公司的主人。
1．雇佣原则
纽柯公司认为，人是公司最为宝贵的资产。公司和员工的关系建立在下列四项基本原则上
资方必须保证雇员得到与其生产效率一致的报酬的机会，
使雇员有信心，只要把工作做好，明天就能继续工作；
雇员有权受到公平待遇，他们应相信今后也会如此；
如果雇员认为自己受到了不公正的待遇，必须有申诉的渠道。他们可以向主管提出申诉，如不满意还可向厂长提出申诉。
在纽柯，最终可上诉到董事长或执行总裁。公司承诺认真倾听每一个员工的投诉，尽可能地做到不偏不倚，并且尽快地对投诉做出答复。
2、实用的雇佣政策
纽柯讲究实用，注重员工的实际工作能力，不讲究学历、资历、年龄等，在业绩面前人人平等。在纽柯，决定升迁的关键因素是工作成就。
招聘雇员时，不仅仅局限于职位上的要求，还包括测试人际技能、热爱生活和乐于助人，以及是否对职业进取方面有强烈的紧迫感。
纽柯和《财富》美国500家大公司的一个关键区别是纽柯不热衷于从名牌大学招募员工。一般的大公司，都希望从老牌名校招募毕业生来充实自己的管理队伍，但纽柯的厂长和主管大部分毕业于规模相对较小、知名度相对较低的学院，有的甚至没有上过大学。
3、知识储存
在美国，人们关注个人的发展与自身价值的实现，行业中技术人才和行业问管理人才流动相当频繁，普通员工的工作则更不具备稳定性。公司经常因为大量员工的离职而损失公司的知识，纽柯为保护公司的知识，坚持不景气时不辞退员工的政策而用减少工作时间的方法来取代辞退员工。所以，当公司不景气时，纽柯的员工流失率是美国钢铁企业中最低的，这增强了员工对公司的信任及尊敬。
4、平等待人
纽柯公司的领导层认为，要提高和保持工人的士气，很重要的一条是要摧毁特权等级制度，力求让雇员在利益面前人人平等。因此，纽柯公司的管理人员不享受任何特殊待遇。他们与工人享受同样的医疗保险同样长短的节日和休假。公司没有总经理的专用餐厅，没有公司专用的小汽车、飞机和游艇。公司里任何人出差，一律坐飞机的经济舱。纽柯各个工厂的停车场里没有为厂长、经理专门设定的停车位，厂长、经理们与工人一样，来得早就有近的停车位，来晚了只好停在远处的停车位上。
纽柯公司尊敬员工的一个小例子是在公司年度报告的前几页，密密麻麻地写着所有员工的名字。年报是公司一年经营成果的总结，每个员工能在年报上找到自己的大名，受尊敬的感觉和身为成功企业一员的自豪感会油然而生。
5、自我管理
纽柯公司领导层认为，管理人员不应当是“使”工人做事情，而应当是帮助工人做事情。经理人的主要工作，是营造一个解放员工思想、使他们得以自行决定应做什么、可做什么并且对自己和公司都有益的环境，而不是指示员工去干什么，然后再驱使他们去完成任务。基于这种认识，纽柯公司不仅管理层次和管理人员精干，而且在基层实行工人自我管理的工作制度。在纽柯下属的各个工厂里，将操作工人按所完成的工作任务组成作业队，每个作业队平均25～40人，其中有一个领班负责组织生产并上传下达，工人们自己维护劳动纪律，管理自己。作业队成员的工资结构进一步加强了工人的自我管理，工人的收入由基本工资和奖金两部分组成。奖金是由工人所在的作业队完成生产指标的程度决定的，如果该作业队高质量地超额完成一周的生产指标，作业队的每个成员就可以在下一周得到与超额生产相应的奖金，且奖金没有上限，多超多得。纽柯公司的这种生产组织和分配制度使得每个工人都十分关心作业队的生产。
6、工人参与管理
纽柯公司前总裁、董事长肯·艾佛逊最喜爱的格言之一是：好的管理者会做出坏的决策。他认为，一个中等水平的管理者所做出的决策是好坏参半，而一个工商管理硕士并具有5年管理经验的经理所做出的决策有60％是好的，而其他40％则不能达到他应有的水平。因此，纽柯鼓励其雇员向管理人员谏言。纽柯管理层认为，当管理人员做出错误的决策时，每个雇员都有责任提出，以便管理人员能修正或改变那些锚误的决策。由于纽柯公司领导和雇员双方的努力，现在大多数雇员都能毫不犹豫地向管理人员表达自己的意见，从而避免管理人员重蹈错误的覆辙。
为了便于工人参与管理，纽柯要求它的各级管理人员将公司的经营目标以及如何达到该目标的打算等信息及时传达给工人。在纽柯，关于信息的官方政策，就是“分享一切”。
分享信息是纽柯另一个平等待人、增强信任、砸烂等级制度的关键措施，也为广大的员工创造了一个充分发挥自己的聪明才智、做好本职工作的机会。
7、员工可自定发展方向
随着员工承担的责任曰益增多，公司必须给他们更多的发展机会和更大的发展空间。几乎所有的纽柯员工都接受过跨部门培训，因此都是多面手。
8、鼓励创新，允许失败
勇于创新、乐意实验是美国人的传统，纽柯也不例外。员工一旦在工作中产生了一种好的想法，主管的回答不是“研究一下”，而是“试一试”，他们主张先做起来再说。
要创新就意味着要冒险，意味着必然有失败。在纽柯有这样一条格言凡是值得做的事情，都可以做得不好。
这句格言导致的失败为数不少。纽柯试行新技术、新方法和新计策．差不多有一半是以失败告终的。每一个纽柯的工厂，都有一个小小的仓库，里面堆积着买来试用后废弃的设备。纽柯认为，有些错误是完全可以接受的，从失败中获得知识，可能带来意想不到的成功。纽柯人更懂得“失败是成功之母”的真正涵义。
9、注重交流
交流是纽柯的一大特点。纽柯下属各厂的规模都控制在500人以内。纽柯认为，当一个企业的规模超过400到500人之后，资方和员工就很难保持密切的联系了。由于纽柯的分部规模较小，厂长们就有机会和员工维持一种人对人、面对面的交流。
纽柯资方和群众打成～片的三件法宝是
和员工随意交谈。
民意调查纽柯每隔三年，会对全体员工进行一项民意调查，问的都是一些普通的问题，如你对工作满意不满意，如果你能对纽柯做一项改变，那么它将是什么，等等。民意调查是和群众保持联系的一个重要工具。对于民意调查的结果，公司会坦诚地撰写一份完整的报告，同时，公司的通讯季刊会出一个专版，报道公司的意见。
召开员工见面会。
公司要求各分部的厂长，每年至少和他们手下的全体员工见一次面，每次会见的员工不得超过50人。在一家有500名员工的工厂，那就意味着厂长每年至少要召集1O次见面会，每一位厂长必须将与员工见面会的日程安排提交给总部。
总部对见面会的要求是：
厂长不应该多说话，员工是主角。讨论的内容包括机器设备，规章制度，以及其他与企业有关的问题。
厂长必须认真对待员工的发言。
纽柯崇尚交流，像“大声的争论”、“激烈的讨论”和“合理的冲撞”，在纽柯的文件和记录中屡见不鲜。他们不是装模作样地让人们说说，然后达到他们所预期设定的结论，而整个过程就像是充满科学性的争论，人们都加入其中寻找正确的答案。
平等和交流使得纽柯管理层与工人关系非常融洽。纽柯没有工会，曾有位记者采访纽柯的员工，为什么纽柯不设工会时，他们的回答是没有必要。我们的工资是一流的，没有人遭到无缘无故的解雇，也没有人下岗，所以我们不需要工会调停，我们不会分裂。我们上下一心，同甘共苦，遇到问题，我们可以一起探讨，自行解决。
一直以来，人们普遍把纽柯成功的主要因素归结为大量采用新技术。吉姆·柯林斯曾就“技术是否是纽柯成功的主要因素？”这一问题，对纽柯7名主管和董事会成员进行了访谈，结果只有～人将技术列为主要因素，其他的人谈到了纽柯在技术上的大量投资，但他们更强调其他因素——教育员工具有勤恳的工作精神，安排合适的人员在重要的管理岗位，建立简单的组织机构并减少官僚，制定严格的钢铁性能指标以提高吨钢利润。技术是纽柯方程式中不可缺少的一部分，但只是次要部分。纽柯的前董事长肯·艾佛逊认为纽柯的成功，30％来自于新技术，70％来自于公司的企业文化。
纽柯的企业文化
纽柯的企业文化，可归纳为：平等，自由，敬人爱己。
纽柯的文化在其人力资源管理和奖励制度方面得到了充分的体现。
一、人力资源管理
纽柯实行参与式管理，把“尊敬员工，关心员工，让员工成功”作为公司的理念，赋予员工更大的自主性和责任，鼓励员工提出不同的意见或建议，创造员工参与创新和管理的机会和条件，实现企业内部的信息沟通和信息共享，使员工真正成为公司的主人。
1．雇佣原则
纽柯公司认为，人是公司最为宝贵的资产。公司和员工的关系建立在下列四项基本原则上
资方必须保证雇员得到与其生产效率一致的报酬的机会，
使雇员有信心，只要把工作做好，明天就能继续工作；
雇员有权受到公平待遇，他们应相信今后也会如此；
如果雇员认为自己受到了不公正的待遇，必须有申诉的渠道。他们可以向主管提出申诉，如不满意还可向厂长提出申诉。
在纽柯，最终可上诉到董事长或执行总裁。公司承诺认真倾听每一个员工的投诉，尽可能地做到不偏不倚，并且尽快地对投诉做出答复。
2、实用的雇佣政策
纽柯讲究实用，注重员工的实际工作能力，不讲究学历、资历、年龄等，在业绩面前人人平等。在纽柯，决定升迁的关键因素是工作成就。
招聘雇员时，不仅仅局限于职位上的要求，还包括测试人际技能、热爱生活和乐于助人，以及是否对职业进取方面有强烈的紧迫感。
纽柯和《财富》美国500家大公司的一个关键区别是纽柯不热衷于从名牌大学招募员工。一般的大公司，都希望从老牌名校招募毕业生来充实自己的管理队伍，但纽柯的厂长和主管大部分毕业于规模相对较小、知名度相对较低的学院，有的甚至没有上过大学。
3、知识储存
在美国，人们关注个人的发展与自身价值的实现，行业中技术人才和行业问管理人才流动相当频繁，普通员工的工作则更不具备稳定性。公司经常因为大量员工的离职而损失公司的知识，纽柯为保护公司的知识，坚持不景气时不辞退员工的政策而用减少工作时间的方法来取代辞退员工。所以，当公司不景气时，纽柯的员工流失率是美国钢铁企业中最低的，这增强了员工对公司的信任及尊敬。
4、平等待人
纽柯公司的领导层认为，要提高和保持工人的士气，很重要的一条是要摧毁特权等级制度，力求让雇员在利益面前人人平等。因此，纽柯公司的管理人员不享受任何特殊待遇。他们与工人享受同样的医疗保险同样长短的节日和休假。公司没有总经理的专用餐厅，没有公司专用的小汽车、飞机和游艇。公司里任何人出差，一律坐飞机的经济舱。纽柯各个工厂的停车场里没有为厂长、经理专门设定的停车位，厂长、经理们与工人一样，来得早就有近的停车位，来晚了只好停在远处的停车位上。
纽柯公司尊敬员工的一个小例子是在公司年度报告的前几页，密密麻麻地写着所有员工的名字。年报是公司一年经营成果的总结，每个员工能在年报上找到自己的大名，受尊敬的感觉和身为成功企业一员的自豪感会油然而生。
5、自我管理
纽柯公司领导层认为，管理人员不应当是“使”工人做事情，而应当是帮助工人做事情。经理人的主要工作，是营造一个解放员工思想、使他们得以自行决定应做什么、可做什么并且对自己和公司都有益的环境，而不是指示员工去干什么，然后再驱使他们去完成任务。基于这种认识，纽柯公司不仅管理层次和管理人员精干，而且在基层实行工人自我管理的工作制度。在纽柯下属的各个工厂里，将操作工人按所完成的工作任务组成作业队，每个作业队平均25～40人，其中有一个领班负责组织生产并上传下达，工人们自己维护劳动纪律，管理自己。作业队成员的工资结构进一步加强了工人的自我管理，工人的收入由基本工资和奖金两部分组成。奖金是由工人所在的作业队完成生产指标的程度决定的，如果该作业队高质量地超额完成一周的生产指标，作业队的每个成员就可以在下一周得到与超额生产相应的奖金，且奖金没有上限，多超多得。纽柯公司的这种生产组织和分配制度使得每个工人都十分关心作业队的生产。
6、工人参与管理
纽柯公司前总裁、董事长肯·艾佛逊最喜爱的格言之一是：好的管理者会做出坏的决策。他认为，一个中等水平的管理者所做出的决策是好坏参半，而一个工商管理硕士并具有5年管理经验的经理所做出的决策有60％是好的，而其他40％则不能达到他应有的水平。因此，纽柯鼓励其雇员向管理人员谏言。纽柯管理层认为，当管理人员做出错误的决策时，每个雇员都有责任提出，以便管理人员能修正或改变那些锚误的决策。由于纽柯公司领导和雇员双方的努力，现在大多数雇员都能毫不犹豫地向管理人员表达自己的意见，从而避免管理人员重蹈错误的覆辙。
为了便于工人参与管理，纽柯要求它的各级管理人员将公司的经营目标以及如何达到该目标的打算等信息及时传达给工人。在纽柯，关于信息的官方政策，就是“分享一切”。
分享信息是纽柯另一个平等待人、增强信任、砸烂等级制度的关键措施，也为广大的员工创造了一个充分发挥自己的聪明才智、做好本职工作的机会。
7、员工可自定发展方向
随着员工承担的责任曰益增多，公司必须给他们更多的发展机会和更大的发展空间。几乎所有的纽柯员工都接受过跨部门培训，因此都是多面手。
8、鼓励创新，允许失败
勇于创新、乐意实验是美国人的传统，纽柯也不例外。员工一旦在工作中产生了一种好的想法，主管的回答不是“研究一下”，而是“试一试”，他们主张先做起来再说。
要创新就意味着要冒险，意味着必然有失败。在纽柯有这样一条格言凡是值得做的事情，都可以做得不好。
这句格言导致的失败为数不少。纽柯试行新技术、新方法和新计策．差不多有一半是以失败告终的。每一个纽柯的工厂，都有一个小小的仓库，里面堆积着买来试用后废弃的设备。纽柯认为，有些错误是完全可以接受的，从失败中获得知识，可能带来意想不到的成功。纽柯人更懂得“失败是成功之母”的真正涵义。
9、注重交流
交流是纽柯的一大特点。纽柯下属各厂的规模都控制在500人以内。纽柯认为，当一个企业的规模超过400到500人之后，资方和员工就很难保持密切的联系了。由于纽柯的分部规模较小，厂长们就有机会和员工维持一种人对人、面对面的交流。
纽柯资方和群众打成～片的三件法宝是
和员工随意交谈。
民意调查纽柯每隔三年，会对全体员工进行一项民意调查，问的都是一些普通的问题，如你对工作满意不满意，如果你能对纽柯做一项改变，那么它将是什么，等等。民意调查是和群众保持联系的一个重要工具。对于民意调查的结果，公司会坦诚地撰写一份完整的报告，同时，公司的通讯季刊会出一个专版，报道公司的意见。
召开员工见面会。
公司要求各分部的厂长，每年至少和他们手下的全体员工见一次面，每次会见的员工不得超过50人。在一家有500名员工的工厂，那就意味着厂长每年至少要召集1O次见面会，每一位厂长必须将与员工见面会的日程安排提交给总部。
总部对见面会的要求是：
厂长不应该多说话，员工是主角。讨论的内容包括机器设备，规章制度，以及其他与企业有关的问题。
厂长必须认真对待员工的发言。
纽柯崇尚交流，像“大声的争论”、“激烈的讨论”和“合理的冲撞”，在纽柯的文件和记录中屡见不鲜。他们不是装模作样地让人们说说，然后达到他们所预期设定的结论，而整个过程就像是充满科学性的争论，人们都加入其中寻找正确的答案。
平等和交流使得纽柯管理层与工人关系非常融洽。纽柯没有工会，曾有位记者采访纽柯的员工，为什么纽柯不设工会时，他们的回答是没有必要。我们的工资是一流的，没有人遭到无缘无故的解雇，也没有人下岗，所以我们不需要工会调停，我们不会分裂。我们上下一心，同甘共苦，遇到问题，我们可以一起探讨，自行解决。