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摘要：力图突破单一项目中预算、进度、范围三重约束的限制，提出了更广泛的整合概念。从整合管理与运行机制、整合管理过程和整合的界面管理来具体说明项目整合的必要性和可行性。从而为更广泛和更复杂的项目整合提供了理论基础。
关键词：工程项目；整合管理；运行机制；界面管理
中图分类号TU271.1文献标识码：A文章编号：
目前，随着建设工程项目日趋向大型化和复杂化方向发展，对工程项目的管理已突破项目中单一的预算、进度、范围三重约束的限制，而是提出了更广泛的整合管理概念。整合管理就是包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组成的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。在工程项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对实施完成整个工程项目具有至关重要的作用。并且，PMBOK(项目管理知识体系)也倡导用“项目整合管理”的标准方法来解决工程实际运行中所遇到的各种问题。
在工程项目的实施过程中，项目的整合管理就是为了满足各方需求而进行协调，以达到预期目的的过程。它是一项综合性、全局性的工作，主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。从某种程度上来说，可以把涉及影响整个工程实施过程的各个过程管理看成是一个整体。如工程项目本身的组织架构，包括安全、质量、进度、成本、工期、信息和项目各利益相关者，包括业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构等。
1项目整合管理的机制
在工程项目管理中，用合同作为一种整合机制，是工程项目整合管理的必然选择。合同是当事人或当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立的合同，受法律保护。合同的订立，使得工程項目中各相关利益方都有一种契约关系。在项目整合的过程中，能让各方明确各自的职责与权利，以达到巩固整个工程项目实施的整合意愿。
从整合的观点看，项目经理如何控制项目进程中出现的不可避免的变化？例如，修改的合同条款在三重约束的所有方面正式验证，即使改变的发起者仅要求单独的修改。此时，项目经理通过合同这一整合机制，来实现以上的项目目标。同时，制定一个各相关利益方都能从项目实施过程中受益的合同，本着整合的精神，那么合同就会激励每一方都积极地强化项目，以实现共同的利益诉求。
可见，在项目整合管理中，一项好的合同可避免项目期间的争执。特别是如果记录保存下来，能避免将来发生问题产生的矛盾，这些记录中一贯的整合观点可以使业主与承包商的分歧最小化，因为预算、进度和范围都已经记录下来了。简而言之，好的合同能加强好的管理并能促进好的计划，并能作为工程项目经理开发计划和管理项目流程的提示。
2整合管理的运行机制
工程项目经理应把项目作为一个系统并用所有必要的工具制定计划，并在进程中表达对项目和进程的理解。工作分解结构决定了计划。如果说沟通位于项目整合管理的主观中心，那么工作分解结构WBS就是项目整合管理的目标中心。WBS做的越好，可交付的定向性就越强；WBS越是可交付的，就越可以做更深一步的整合，并帮助防止范围变化。
对钢筋混凝土钻孔灌注桩的施工过程进行WBS，就可以很清楚的看清这一点。施工工艺流程：场地平整→桩位放线→开挖浆池、浆沟→护筒埋设→钻机就位、孔位校正→成空、泥浆循环、清除废浆、泥渣→清孔换浆→终孔验收→下钢筋笼和钢导管→浇筑水下混凝土→成桩。在此施工过程中，项目经理就形成了具体形象的WBS，就可以得到更具体的“清晰的可交付成果”。
可见，一个“清晰的可交付成果”的WBS使得项目整合变的更加稳定，牢固。从相关利益者的角度看，“清晰的可交付成果”代表着某些实物确定交付，在某个时间节点上确实有事情发生。并且，它也使项目范围变的更加真实和清晰。同时有利于项目总成本进行分解，并与工作结构分解有着清晰的联系。
3项目整合管理过程（图1）
图1 项目整合管理过程
工程项目的整合开始于分享信息，并同时整合各种资源，包括工程项目本身的组织架构和项目各利益相关者。在工程项目环境下，更现实性的应视为整合数据、信息、知识和人力资源来满足工程项目的各种约束。由此，工程项目经理要解决项目中遇到的问题，从进而实现组织的预定目标。
在概念阶段，所有项目的相关部分用整合来建立一种联系自身的态度。在理想情况下，项目经理都有机会去检查组织中的资源表述。类似于WBS、RBS(资源分解结构)把可能的资源及其费率放到层级树中，这种树可以用来在项目最底层决策项目成本。
在发展阶段，项目的第一次整合重点应放在预算、进度、范围这三种基本要素。包含项目WBS结构预算、线性责任矩阵、网络图表和进度等。按计划或偶发的事件。项目经理应建立统一的标准来规范整个工程的实施过程。通过这种标准，整合的工作不仅包括资源、成本和进度的整合，也包括人员的整合（是指那些受项目影响的利益相关者）。
项目的第二次整合重点应放在沟通上。一般来讲，沟通是工程项目管理的本质，特别是正确信息的沟通位于项目整合的核心位置。因为，只有在合理的时间框架内方便地把相关信息传递给各相关利益方，整个工程项目才能顺利运行。事实上，工程项目经理要花费很长时间和精力做计划，以及花费相应的资金，直到项目取得最终可交付成果才能被认为是成功的。
4项目整合的界面管理
在对一个项目进行整合管理时，可以很清晰的看出，在工程项目的内部之间存在着明显的界面。项目中的界面可以看作是项目相关要素之间的接触方式和机制的总和，具体可以理解为项目子系统之间以及项目系统与外部环境之间物质、信息和能量传导的介质、通道或载体，包括实体的、合同的和组织的界面。在运行过程中，项目内部各相关要素不同程度地拥有项目的资源，如果缺乏合理的界面管理和协调，将会严重影响整个合同目标的实现。因此，项目经理必须高度重视项目的界面管理问题，要把项目各相关要素有机地整合在一起，以实现资源的有效整合、有序流动和结构优化。
4.1项目经理要建立组织建设
因为健全的规章制度、完善的管理过程是工程项目的基本保障。并且，组织建设在整合协调人力资源、资金配置、资源划分等方面，也具有独特的特殊性和管理的优势。在工程项目的实施过程中，如果项目经理不能建立一套全面、适宜、有效的组织建设体系，必然会导致权利交集或责任真空，进而导致项目失去控制。
4.2进行资源的动态配置
“资源的动态配置”包含两层含义：一是资源是动态的，二是配置的过程是动态的。一旦项目启动，项目经理就需要管理和优化配置资源，并评价项目的成果，这个过程实际上包括项目的执行和控制，这个过程是动态的。项目的动态性不仅表现在现有项目内部之间的资源动态配置，还应包括与其他各利益相关方的资源动态交互。
4.3项目经理要建立良好的项目运行机制
要跟踪项目的进展，以识别实施过程中影响组织业绩的因素，保持项目周期的稳定性，当项目内、外界条件发生变化时，对项目的改变和评估要考虑项目本身的交付和预期收益。此时，项目经理就能把工程项目的界面管理超越为项目整合的界面管理。
5结束语
工程项目的整合是项目发展的趋势。项目经理通过对工程项目的内部要素和各相关利益方的整合，使整合管理的观念渗透到组织中去，使项目的硬性界面软化，使项目的RBS、WBS、网络图、甘特图、能力分配和预算有机融合；并且，项目经理通过把合同作为整合的一种机制，实现了把工程项目和各相关利益方的目标连接起来，从而达到了合理分配资源，统一协调管理，加强了与项目各利益相关方之间的沟通与协作。可见，工程项目整合管理的顺利实施，不仅节省了大量的沟通成本，实现了项目的保值增值，而且提高了工程项目管理的能力，这对工程项目整合管理的进一步发展将产生极大的作用。
参考文献：
[1](美)单尼斯F．乔菲．项目整合管理(Management Project Integration)[M]．北京：机械工业出版社，2005，（01）
[2]成虎．工程合同管理[M]．北京：中国建筑工业出版社，2005
[3]张朝勇，吴学庆，王卓甫．工程建筑公司项目群管理：一个实施模型[J]．建筑经济，2008，(01)
[4]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会．建筑工程管理与实务[M]．北京：中国建筑工业出版社，2007，（03）
[5]路晶晶．建设工程项目合同界面研究[D]：[博士学位论文]．
东南大学，2008，(03)
[6]王建杰.浅析多项目管理与项目管理的差异[J].航天工业管理，2008，（02）
[7]陈文跃.工程项目群施工阶段进度管理及其P3E/C应用研究[D].同济大学管理学硕士研究生学位论文，2007
[8]张俊松.房地产集团多项目管理[D].中外企业家，2006，（09）
作者简介：程晓华（1967—），男，工程师。1997年毕业于同济大学工民建专业，现任黄山天都房地产开发有限公司副总，长期从事工程项目管理工作。
关键词：工程项目；整合管理；运行机制；界面管理
中图分类号TU271.1文献标识码：A文章编号：
目前，随着建设工程项目日趋向大型化和复杂化方向发展，对工程项目的管理已突破项目中单一的预算、进度、范围三重约束的限制，而是提出了更广泛的整合管理概念。整合管理就是包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组成的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。在工程项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对实施完成整个工程项目具有至关重要的作用。并且，PMBOK(项目管理知识体系)也倡导用“项目整合管理”的标准方法来解决工程实际运行中所遇到的各种问题。
在工程项目的实施过程中，项目的整合管理就是为了满足各方需求而进行协调，以达到预期目的的过程。它是一项综合性、全局性的工作，主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。从某种程度上来说，可以把涉及影响整个工程实施过程的各个过程管理看成是一个整体。如工程项目本身的组织架构，包括安全、质量、进度、成本、工期、信息和项目各利益相关者，包括业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构等。
1项目整合管理的机制
在工程项目管理中，用合同作为一种整合机制，是工程项目整合管理的必然选择。合同是当事人或当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立的合同，受法律保护。合同的订立，使得工程項目中各相关利益方都有一种契约关系。在项目整合的过程中，能让各方明确各自的职责与权利，以达到巩固整个工程项目实施的整合意愿。
从整合的观点看，项目经理如何控制项目进程中出现的不可避免的变化？例如，修改的合同条款在三重约束的所有方面正式验证，即使改变的发起者仅要求单独的修改。此时，项目经理通过合同这一整合机制，来实现以上的项目目标。同时，制定一个各相关利益方都能从项目实施过程中受益的合同，本着整合的精神，那么合同就会激励每一方都积极地强化项目，以实现共同的利益诉求。
可见，在项目整合管理中，一项好的合同可避免项目期间的争执。特别是如果记录保存下来，能避免将来发生问题产生的矛盾，这些记录中一贯的整合观点可以使业主与承包商的分歧最小化，因为预算、进度和范围都已经记录下来了。简而言之，好的合同能加强好的管理并能促进好的计划，并能作为工程项目经理开发计划和管理项目流程的提示。
2整合管理的运行机制
工程项目经理应把项目作为一个系统并用所有必要的工具制定计划，并在进程中表达对项目和进程的理解。工作分解结构决定了计划。如果说沟通位于项目整合管理的主观中心，那么工作分解结构WBS就是项目整合管理的目标中心。WBS做的越好，可交付的定向性就越强；WBS越是可交付的，就越可以做更深一步的整合，并帮助防止范围变化。
对钢筋混凝土钻孔灌注桩的施工过程进行WBS，就可以很清楚的看清这一点。施工工艺流程：场地平整→桩位放线→开挖浆池、浆沟→护筒埋设→钻机就位、孔位校正→成空、泥浆循环、清除废浆、泥渣→清孔换浆→终孔验收→下钢筋笼和钢导管→浇筑水下混凝土→成桩。在此施工过程中，项目经理就形成了具体形象的WBS，就可以得到更具体的“清晰的可交付成果”。
可见，一个“清晰的可交付成果”的WBS使得项目整合变的更加稳定，牢固。从相关利益者的角度看，“清晰的可交付成果”代表着某些实物确定交付，在某个时间节点上确实有事情发生。并且，它也使项目范围变的更加真实和清晰。同时有利于项目总成本进行分解，并与工作结构分解有着清晰的联系。
3项目整合管理过程（图1）
图1 项目整合管理过程
工程项目的整合开始于分享信息，并同时整合各种资源，包括工程项目本身的组织架构和项目各利益相关者。在工程项目环境下，更现实性的应视为整合数据、信息、知识和人力资源来满足工程项目的各种约束。由此，工程项目经理要解决项目中遇到的问题，从进而实现组织的预定目标。
在概念阶段，所有项目的相关部分用整合来建立一种联系自身的态度。在理想情况下，项目经理都有机会去检查组织中的资源表述。类似于WBS、RBS(资源分解结构)把可能的资源及其费率放到层级树中，这种树可以用来在项目最底层决策项目成本。
在发展阶段，项目的第一次整合重点应放在预算、进度、范围这三种基本要素。包含项目WBS结构预算、线性责任矩阵、网络图表和进度等。按计划或偶发的事件。项目经理应建立统一的标准来规范整个工程的实施过程。通过这种标准，整合的工作不仅包括资源、成本和进度的整合，也包括人员的整合（是指那些受项目影响的利益相关者）。
项目的第二次整合重点应放在沟通上。一般来讲，沟通是工程项目管理的本质，特别是正确信息的沟通位于项目整合的核心位置。因为，只有在合理的时间框架内方便地把相关信息传递给各相关利益方，整个工程项目才能顺利运行。事实上，工程项目经理要花费很长时间和精力做计划，以及花费相应的资金，直到项目取得最终可交付成果才能被认为是成功的。
4项目整合的界面管理
在对一个项目进行整合管理时，可以很清晰的看出，在工程项目的内部之间存在着明显的界面。项目中的界面可以看作是项目相关要素之间的接触方式和机制的总和，具体可以理解为项目子系统之间以及项目系统与外部环境之间物质、信息和能量传导的介质、通道或载体，包括实体的、合同的和组织的界面。在运行过程中，项目内部各相关要素不同程度地拥有项目的资源，如果缺乏合理的界面管理和协调，将会严重影响整个合同目标的实现。因此，项目经理必须高度重视项目的界面管理问题，要把项目各相关要素有机地整合在一起，以实现资源的有效整合、有序流动和结构优化。
4.1项目经理要建立组织建设
因为健全的规章制度、完善的管理过程是工程项目的基本保障。并且，组织建设在整合协调人力资源、资金配置、资源划分等方面，也具有独特的特殊性和管理的优势。在工程项目的实施过程中，如果项目经理不能建立一套全面、适宜、有效的组织建设体系，必然会导致权利交集或责任真空，进而导致项目失去控制。
4.2进行资源的动态配置
“资源的动态配置”包含两层含义：一是资源是动态的，二是配置的过程是动态的。一旦项目启动，项目经理就需要管理和优化配置资源，并评价项目的成果，这个过程实际上包括项目的执行和控制，这个过程是动态的。项目的动态性不仅表现在现有项目内部之间的资源动态配置，还应包括与其他各利益相关方的资源动态交互。
4.3项目经理要建立良好的项目运行机制
要跟踪项目的进展，以识别实施过程中影响组织业绩的因素，保持项目周期的稳定性，当项目内、外界条件发生变化时，对项目的改变和评估要考虑项目本身的交付和预期收益。此时，项目经理就能把工程项目的界面管理超越为项目整合的界面管理。
5结束语
工程项目的整合是项目发展的趋势。项目经理通过对工程项目的内部要素和各相关利益方的整合，使整合管理的观念渗透到组织中去，使项目的硬性界面软化，使项目的RBS、WBS、网络图、甘特图、能力分配和预算有机融合；并且，项目经理通过把合同作为整合的一种机制，实现了把工程项目和各相关利益方的目标连接起来，从而达到了合理分配资源，统一协调管理，加强了与项目各利益相关方之间的沟通与协作。可见，工程项目整合管理的顺利实施，不仅节省了大量的沟通成本，实现了项目的保值增值，而且提高了工程项目管理的能力，这对工程项目整合管理的进一步发展将产生极大的作用。
参考文献：
[1](美)单尼斯F．乔菲．项目整合管理(Management Project Integration)[M]．北京：机械工业出版社，2005，（01）
[2]成虎．工程合同管理[M]．北京：中国建筑工业出版社，2005
[3]张朝勇，吴学庆，王卓甫．工程建筑公司项目群管理：一个实施模型[J]．建筑经济，2008，(01)
[4]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会．建筑工程管理与实务[M]．北京：中国建筑工业出版社，2007，（03）
[5]路晶晶．建设工程项目合同界面研究[D]：[博士学位论文]．
东南大学，2008，(03)
[6]王建杰.浅析多项目管理与项目管理的差异[J].航天工业管理，2008，（02）
[7]陈文跃.工程项目群施工阶段进度管理及其P3E/C应用研究[D].同济大学管理学硕士研究生学位论文，2007
[8]张俊松.房地产集团多项目管理[D].中外企业家，2006，（09）
作者简介：程晓华（1967—），男，工程师。1997年毕业于同济大学工民建专业，现任黄山天都房地产开发有限公司副总，长期从事工程项目管理工作。