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作者简介：胡建兵，男，华侨大学工商管理学院副教授。研究方向：企业管理，物流管理。
沈君来，男，泉州移动通信公司职员。研究方向：人力资源管理。学 术 问 题 研 究 （综 合 版）
摘要：以移动通讯A分公司的劳务派遣员工为研究对象，参考明尼苏达工作满意度调查法基本原理，进行调查统计数据分析。结果显示，员工对工作回报、绩效管理和个人发展前景的满意度明显偏低，主要原因是公司在劳务派遣员工的薪酬管理、绩效管理、职业发展管理等方面存在显著不足。针对这些不足提出了四个方面的对策：实现弹性薪酬、考核过程透明化、完善员工的职业发展通道、塑造“以人为本”的企业文化。
关键词：劳务派遣；员工满意度
中图分类号：F279文献标识码：A 文章编号：0000-0129/K（2013）02-0091-061引言
影响员工满意度的因素有很多，各因素之间的关系亦相对复杂，为探究各因素之间的相互关系，国内外学者进行了大量的实证研究。
Taylor（1999）认为工作本身、与上司的关系、与同事的关系、薪酬、奖励是构成员工满意度的主要因素。Green Berger（1999）指出员工满意度可分为员工属性和工作环境。员工属性如种族、年龄、性别、收入和学历等；工作环境如工作条件、员工关系、领导行为和培训机会等。TAJudge（2002）的研究显示外倾性、尽责性和神经质是员工满意度的良好预测指标。Williams（2005）从薪资、工作自主性、组织政策、工作需求、工作地位与互动性等角度来衡量员工的满意度。
我国学者对影响员工满意度的因素也进行了深入的探讨。凌文辁等（2000）提出员工满意度由六个因素构成:工作本身、组织、报酬、晋升、同事和领导。杜鸣（2005）从薪酬管理、薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平、价值观、薪酬公平有福利培训等7个方面探讨国有企业员工的满意度。张少华（2011）提出在公司内部，影响公司员工满意度的因素错综复杂，但是归结起来有：工作本身、整体薪酬、公司人员、发展机遇、生活质量、公司政策、企业文化等。吴建平和胡涛（2011）认为员工满意度包括7个方面：工作压力满意度、自我发展满意度、薪酬福利满意度、成绩认可满意度、同事关系满意度、领导关系满意度和工作环境满意度。进一步分析显示员工参与与否是员工满意度的重要影响因素，而年龄、政治面貌则是通过员工参与这个中间变量而与员工满意度相关的。石岩和王兴元（2011）分析高新技术企业员工满意度的影响因素，发现角色满意度、企业形象、企业文化、职业发展等对员工满意度的影响最为显著。
本论文将根据国内外员工满意度调查研究的结论，提出可行性的分析方法；通过员工满意度的调查分析，结合该公司的实际情况，对影响员工满意度的相关因素进行分析，同时对未能让员工满意的各个调查项目进行抽样访谈，使得分析更加深入，结果更加准确；最后提出的对策都是根据员工目前存在不满意的原因提出来的，这些提高员工满意度的对策更加具有针对性和可操作性。
2A公司劳务派遣员工工作现状分析
由于A公司业务的快速发展和公司用工制度的改革，大量的劳务派遣员工被吸收进该公司的员工队伍中来，而劳务派遣员工与正式员工性质的不同，直接导致他们的待遇、工作环境、晋升机会和培训机会与正式员工存在差异。因此，一系列的问题也逐渐暴露出来，例如劳务派遣员工的离职率较高、劳务派遣员工对工作回报的满意度很低、该公司劳务派遣员工的薪酬机制设计和绩效考核机制的设计无法刺激员工的工作积极性等。
3劳务派遣员工满意度调查设计
31测量工具的选择
测量工具的选择直接关系到调查结果的准确性和现实指导性，笔者通过综合比较JDI、MSQ、NSQ和波特式调查方案的优劣之处，结合本次调查对象的特点，决定借鉴明尼苏达员工满意度调查法的基本原理，并在国内外学者对员工满意度影响因素分类的基础上，将员工满意度进一步细分为工作本身满意度、工作回报满意度、人际关系满意度、企业管理制度的满意度、绩效管理满意度和职业发展满意度等6项。
32指标的量化
MSQ调查法的特点是每一项调查都有5个选项，分为非常满意、比较满意、一般满意、不满意、非常不满意，由于统计分析的需要，本文拟采用Likert量化表，赋予每个选项特定的分值，越满意分值就越高，因此将非常满意、比较满意、一般满意、不满意、非常不满意分别计为5、4、3、2、1，这样就可以对问卷结果进行加总和求平均值等，以发现员工满意度的差别。
33调查问卷的发放和回收
本次调查问卷的发放对象是该公司的175名劳务派遣性质的员工，为保证结果的准确性及对员工情况的保密，问卷填写一律采用不记名方式。问卷发放采用现场填写和网络填写两种方式，两种调查方式有效地保证了问卷的回收率。本次发出问卷175份，回收168份，回收率为96%，去除无效问卷8份，问卷有效率达到914%，较高的回收率和有效率保证了调查结果对总体的代表性。
4劳务派遣员工满意度调查的数据统计分析
41整体满意度
对160份合格问卷进行分类整理，分别统计各个调查项目的员工评价情况，得出下页表1中的原始统计数据。
通过表1中的数据和计算所得平均数据可以看出，该公司劳务派遣员工的总体满意度得分仅为286分，可见该公司劳务派遣员工的总体满意度比较低。其中员工对企业“企业管理制度”的评价最高，员工对“工作本身”和“人际关系”的评价介于“满意”与“一般”之间；员工意见比较大的是“工作回报”、“职业发展”与“绩效管理”三个方面。
42管理制度满意度
调查结果（表1）显示了劳务派遣员工对于企业管理的满意度评分为345分，在所有调查指标中排名第一，该公司所属集团是世界500强企业，该企业在企业规章制度的制定上、企业文化建设和企业远景规划的制度上都达到世界一流企业的标准，对此员工基本上都持满意的态度。该公司今后在企业管理过程中应该更加注重的是规章制度的实施，做到有章可盾，有章必行，通过规章制度来约束员工的行为，通过规章制度来提高员工的工作积极性。
工作
维度相关调查问题各分值人数分布54321平均总平
均分 工作本身您对目前工作岗位是否满意99826261355 您对工作时间安排是否满意1018103245303 对觉得工作量和工作职责安排合理吗1026102220315 您对企业提供的办公设备满意吗55882150333 此份工作对您自身价值的体现程度111024511376 对工作环境的看法112331905266 324工作回报您对现有收入水平满意吗38756410256 您对奖金的计算标准与发放速度满意吗49241203232 您对各种福利政策是否满意71297368284 加班费的计算是否合理243510514222 您觉得企业薪资设计公平与否45361150236 您对收入与工作付出的看法011341114232 您觉得本公司薪资设计是否具激励作用415221172239 235人际关系 领导是否关心且公平对待每位员工72512440322 领导是否善于与员工进行沟通57451012245 领导对员工建议的采纳程度1658860338 领导是否以身作则1135103110329 同事之间人际关系是否良好68545222344 您对同事之间合作状况是否满意710620234355 您觉得企业上级与下级关系是否融洽810222253354 327企业
管理
制度 企业规章制度是否合理109836124361 规章制度实施是否执行到位123510490331 企业文化建设是否满意011115295345 企业远景规划是否合理和准确09838240346 345绩效管理 绩效考核目标设计是否合理2132910511231 考评是否客观和公正218321017242 考核结果的公布和反馈形式是否合理51145981251 考核是否反映真实的工作情况29281129227 绩效考核对今后工作的激励作用183210811225 235 职业发展 公司提供的培训机会足够吗01960810261 公司提供的培训内容和档次01452904248 培训是否提高您的工作能力192111514218 公司用人机制的设计21545980251 公司提供的晋升机会28451041241 企业今后的竞争能力和发展空间211818220363 263表1调查数据统计表
43工作关系满意度
通过表1中的总平均分一列的数据可以看出，该公司的劳务派遣员工总体满意度次高的项目是“人际关系”。进一步分析发现，在“人际关系”中劳务派遣员工对同事关系的评价较高，同事之间的人际关系较好，同事之间合作比较默契。但是领导在关心下属、以身作则等方面表现一般，尤其是领导不善于与下属进行沟通。
44工作本身满意度
A公司劳务派遣员工对于他们工作本身满意度的评价排名第三，总体平均分为325分。从表1中的数据可以看出，98位劳务派遣员工对于目前的工作岗位比较满意，占6125%，102位员工认为此份工作能够体现其自身的价值。
45工作回报满意度
该公司劳务派遣员工对工作回报的满意度比较低，其中对奖金的计算与发放速度持不满意见的员工最多；其次，员工对加班费的计算也不是很满意，主要是因为在该公司内部，工作岗位相同、工作性质相同、工作强度也一样的情况下，正式员工和劳务派遣员工的工资水平完全不同，正式员工的工资远高于劳务派遣制的员工。所以员工认为，企业的薪资设计严重缺乏公平；收入与付出不成正比，有失公平性；公司的薪资设计缺乏激励作用，无法刺激员工的工作积极性。种种原因导致劳务派遣员工对自身收入水平不很满意。
46绩效管理满意度
总的来说，被调查员工对于该公司的绩效管理也不是很满意，绝大多数人认为企业绩效的考核根本无法反映员工真实的工作量，薪酬的分配上过于倾向于平均主义、吃大锅饭，考核缺乏客观性与公平性。因此，每阶段的绩效管理对于企业员工工作的激励作用是极为有限的，几乎没有激励作用。
47职业发展满意度
该公司所属集团是世界500强企业，在国内移动通讯领域的市场占有率最高，因此公司员工对于企业今后的发展前景都持乐观的态度，员工对企业今后的发展前景非常有信心。然而，作为劳务派遣性质的员工，与公司正式员工相比，其接受培训的机会和培训的条件都相对较差。出于同行间的比较心理，一半以上的员工对于培训的机会和档次都不是很满意，也就很难体现出对他们本职工作的提升作用。劳务派遣员工与正式员工相比，除了工资待遇有别之外，晋升的机会和条件也有较大的差别，这也直接影响到他们对自身职业发展的满意度。
5劳务派遣员工满意度低的主要原因分析
根据数据统计结果，在此基础上通过深层次访谈，分析劳务派遣员工总体满意度低的原因具体如下。
51工作回报方面
缺乏公平的薪资体制，严重影响了劳务派遣员工对工作的热情。在该公司内部，即使工作岗位相同、工作性质相同、工作强度也一样，劳务派遣员工工资也远低于正式员工，这严重影响到劳务派遣员工的满意度。
薪资设计缺乏激励作用，工作努力程度与薪资的差异关联不大。劳务派遣员工的总薪资是固定的，一个辛勤工作的员工和一个经常偷懒的员工，他们的月收入相差无几，这种薪资体制会导致大锅饭和“搭便车”现象的滋生，这对于企业的发展很不利，也影响到员工的工作热情和对职业的忠诚度，也因此成为劳务派遣员工离职率较高的一个主要诱因。
52绩效管理方面
首先，缺乏客观且公平公正的绩效管理体系。经调查后发现该公司对劳务派遣员工绩效考核的多数指标取决于管理者的主观认可度，由于管理者对员工的工作努力情况和工作实绩的掌握情况通常不够客观和全面，导致给出的评分与员工的实际付出往往存在较大偏差，因此很多员工对此意见较大。
其次，考核缺乏应有的透明度，各项指标没有明确考核标准，而且评分缺乏具体的依据。此外，也缺乏考核反馈和绩效沟通环节，导致员工对绩效管理从不了解发展到不理解、不满意。
53职业发展方面
劳务派遣员工对于培训机会和内容不满意。与公司正式员工相比，他们接受培训的机会较少，且培训的档次较低。此外，该公司还规定外派培训费用累计超过5000元时，必须跟公司签订服务年限合同，劳务派遣员工对此也颇有意见。
公司个人职业发展制度没能得到有效落实。劳务派遣员工与正式员工相比，除了工资待遇有别之外，转正和晋升的机会和条件也有较大的差别。根据该公司的规定，劳务派遣员工如果累计三年绩效考核成绩达到C级，就可以参加转正定级考试，但是从最近几年转正定级的人数来看，此项规章制度并没有真正得到落实，没能转正的员工中甚至包括曾获得过省优秀员工、省级营销能手、全省服务标兵等荣誉称号的员工，因此严重影响到他们的工作热情。虽然公司规定有能力的优秀员工可以提拔至管理岗位，但截止目前，仅有16位劳务派遣员工被提升至管理岗位，且最高也只是营业部主管。以上问题的主要原因是名额有限，且转正机会难保公正和公平，对于部分有能力和业绩但没有关系的员工来说，晋升几率极低。
6提高劳务派遣员工满意度的对策
该公司在员工待遇、员工绩效考核和员工的晋升方面确实需要进行一定的改进，具体改进意见如下：
61完善薪酬管理体系，实现弹性薪酬
针对目前劳务派遣员工意见较大的“同岗不同酬”和“缺乏激励”的薪酬管理体制，笔者以为应该从以下几个方面入手。
61.1打破固定收入为主的模式，增加薪酬弹性
提高激励性工资在总薪酬中所占的比重。员工的工资由基本工资和激励工资两部分构成，基本工资只要职别相当就相差无几，而激励性工资会因工作业绩的差别而有所不同。因此，应该适当提高激励性工资的比重，拉大员工之间的收入差距，真正实现多劳多得。
根据岗位的重要程度设置奖励系数。担任厅经理、主管或片区营销中心经理等相对重要职位的劳务派遣员工，工作压力较大，对企业发展也做出了较大贡献，因此，在绩效考核时可以乘以一个大于1的系数，以此来奖励他们为企业做出的贡献。
6.12打破层级界限，相邻层级的薪资相互交叉
俗话说有竞争才会有进步，员工之间尤其如此。因此，可以在企业内部实行交叉工资制，即下一级职工绩效分数排名前20%的员工工资可以超过上一级职工绩效考核位列后20%的员工，以此来体现业绩决定收入的科学化薪酬体系。实施这种交叉工资制度可以实现双重效果，一方面对于职位较低的员工是一种激励政策，鼓励他们努力工作；另一方面对于职位级别高一级的员工来说，这又是一种无形压力，有压力才有动力。
62完善绩效管理体系，考核过程透明化
要对各项指标进行合理量化，最大限度地克服人为主观因素对于绩效考核的影响。绩效管理要遵循SMART原则，绩效指标的制定要具体，员工才能清楚知道自己该做什么，考核指标要可以衡量，考核指标要能够达到，考核指标要有具体的内容和明确的时间限制。
绩效评价要及时反馈。管理者在做出评价之后，要及时地向员工说明为什么这样评价，他们工作好在哪里，不足之处有哪些，今后应该如何调整工作方式来提高绩效水平等。同时，根据绩效考核结果进行奖惩，给予绩效好的员工一定的物质奖励，对于绩效考核不合格的员工也要进行一定的处罚和批评，以此来激励他们工作。
63完善员工的职业发展通道
631通过晋升考核，将优秀员工转正
对于表现特别优秀的员工，比如曾获得过省优秀员工、省级营销能手、全省服务标兵等荣誉称号的员工，公司要为其提供足够的升职空间，打通劳务派遣类员工的升职通道，让员工在企业内部看得到将来的发展前景，有信心有“奔头”地为企业服务。
632管理岗位公开竞聘
公开竞聘可以营造一个公平的企业文化，竞聘资格要同时开放给劳务派遣类员工和正式员工，通过竞聘以员工整体素质和工作能力来决定其是否适合从事管理岗位。
633定期进行岗位轮换
定期开展岗位轮换，如营业员与客户经理之间轮换、客户经理与区域经理之间轮换、前台员工与后台员工轮换，有助于提高员工的综合业务水平，丰富其跨部门、跨专业的工作经验，为劳务派遣员工长远的职业良性发展打下基础。
64塑造“以人为本”的企业文化
企业管理者要树立“以人为本”的管理思想，尊重员工，了解员工的需要，掌握员工心理动态，想员工之所想，把员工的需要摆在首位，让员工有动力和积极性去为企业的发展服务。
641营造和谐民主的氛围
首先，该公司倡导的服务理念是“沟通从心开始”，因此领导对待员工要与企业倡导的服务理念相一致，对待员工也应做到用心沟通，要在领导与员工之间搭建一个沟通平台，要多关心劳务派遣员工，让员工有发表个人意见与看法的渠道。同时，还要营造一个民主的氛围，让员工敢于交流，通过真诚的沟通和协调，让所有的意见得到认真、负责的答复。
其次，工作分配要因人而异，要能够与员工的特长和爱好相一致。上司在分配工作时应尽量考虑到员工的工作能力和员工特长，业务熟练的员工适当多安排些工作内容，新进的、还处于学习阶段的员工，对其适当减少一些工作量，当然在薪酬上也要体现多劳多得。同时，领导一定要了解员工的特长，要有针对性地为其安排合适的工作，员工干得得心应手，自然对公司的满意度就提高了。
642建立相互关心、相互尊重的同事关系
分工协作才能提高劳务生产率，系统论告诉我们良好的协作关系创造的产出会超过单独工作创造的产出之和。因此，分工协作是必不可少的。员工之间要做到相互关心、相互尊重，努力营造一个良好的人际关系氛围，这样工作效率才会提高。
同时，领导要处处体现对员工的关心，只有上下一心，员工才会有主人翁意识，重视企业的生存和发展，清楚认识到只有企业利润高、效益好，其自身收入水平才会高，福利待遇才会好，从而达到员工职业发展目标与企业整体发展目标的一致性，进而激发员工的工作热情，提高员工对企业的忠诚度。
参考文献：
［1］Judge T A, the job satisfaction-Job Performance Relationship［J］. Psychological Bulletin, 2001(3):376-407.
［2］Williams, M. C.. Antecedent of Employee Benefit Level Satisfaction: A Test of a Model. Management［M］.1995,21(6):1097-1128.
［3］ Green Berger D B, Strasser S, Cummings L L,et al. The Impact of Personal control on Performance and Satisfaction［M］. Organizational Behavior and gunman Decision Press, 1999,43:29-51.
［4］吴建平，胡涛.员工满意度:概念界定与影响因素分析——兼论当前员工满意度研究中的两个逻辑问题［J］.中共福建省委党校学报，2011，（07）：23-25.
［5］凌文辁、张治灿和方俐洛. 中国职工组织承诺的结构模型研究［J］. 管理科学学报，2000，（2）:34-37.
［6］ 杜鸣，钟定国，李柯. 国有企业员工薪酬满意度影响因素的多变量分析［J］. 经济师，2005，（3）:67-71.
［7］ 张少华，员工满意度影响因素分析及调研探讨［J］. 市场研究，2011，（8）:34-36.
［8］石岩，王兴元，基于结构方程的高新技术企业员工满意度影响因素分析及评估研究［J］. 山东社会科学，2011，（8）:123-128.
A Research of Dispatch Employee Satisfaction
HU Jian-bing & SHEN Jun-lai
（Huaqiao University, 362021 Quanzhou, Fujian, China;China Mobile Quanzhou Branch, 362021 Quanzhou, Fujian, China）
Abstract:Taking the dispatch employees from A branch company of Mobile Communication as the research object, the paper analyzes the statistics of the investigation according to the basic principles of Minnesota Job Satisfaction Survey. The result of analysis is that the employee satisfaction for return of work, performance evaluation and occupational prospect are low, because there is clearly insufficiency in salary management, performance management and occupational management of dispatch staff. To address these issues, this paper presents four aspects of countermeasures, providing flexible salary, making assessment process transparent, developing career development paths and shaping the “people-oriented” enterprise culture.
Key words:labor dispatch; employee satisfaction
【责任编辑罗雪】
沈君来，男，泉州移动通信公司职员。研究方向：人力资源管理。学 术 问 题 研 究 （综 合 版）
摘要：以移动通讯A分公司的劳务派遣员工为研究对象，参考明尼苏达工作满意度调查法基本原理，进行调查统计数据分析。结果显示，员工对工作回报、绩效管理和个人发展前景的满意度明显偏低，主要原因是公司在劳务派遣员工的薪酬管理、绩效管理、职业发展管理等方面存在显著不足。针对这些不足提出了四个方面的对策：实现弹性薪酬、考核过程透明化、完善员工的职业发展通道、塑造“以人为本”的企业文化。
关键词：劳务派遣；员工满意度
中图分类号：F279文献标识码：A 文章编号：0000-0129/K（2013）02-0091-061引言
影响员工满意度的因素有很多，各因素之间的关系亦相对复杂，为探究各因素之间的相互关系，国内外学者进行了大量的实证研究。
Taylor（1999）认为工作本身、与上司的关系、与同事的关系、薪酬、奖励是构成员工满意度的主要因素。Green Berger（1999）指出员工满意度可分为员工属性和工作环境。员工属性如种族、年龄、性别、收入和学历等；工作环境如工作条件、员工关系、领导行为和培训机会等。TAJudge（2002）的研究显示外倾性、尽责性和神经质是员工满意度的良好预测指标。Williams（2005）从薪资、工作自主性、组织政策、工作需求、工作地位与互动性等角度来衡量员工的满意度。
我国学者对影响员工满意度的因素也进行了深入的探讨。凌文辁等（2000）提出员工满意度由六个因素构成:工作本身、组织、报酬、晋升、同事和领导。杜鸣（2005）从薪酬管理、薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平、价值观、薪酬公平有福利培训等7个方面探讨国有企业员工的满意度。张少华（2011）提出在公司内部，影响公司员工满意度的因素错综复杂，但是归结起来有：工作本身、整体薪酬、公司人员、发展机遇、生活质量、公司政策、企业文化等。吴建平和胡涛（2011）认为员工满意度包括7个方面：工作压力满意度、自我发展满意度、薪酬福利满意度、成绩认可满意度、同事关系满意度、领导关系满意度和工作环境满意度。进一步分析显示员工参与与否是员工满意度的重要影响因素，而年龄、政治面貌则是通过员工参与这个中间变量而与员工满意度相关的。石岩和王兴元（2011）分析高新技术企业员工满意度的影响因素，发现角色满意度、企业形象、企业文化、职业发展等对员工满意度的影响最为显著。
本论文将根据国内外员工满意度调查研究的结论，提出可行性的分析方法；通过员工满意度的调查分析，结合该公司的实际情况，对影响员工满意度的相关因素进行分析，同时对未能让员工满意的各个调查项目进行抽样访谈，使得分析更加深入，结果更加准确；最后提出的对策都是根据员工目前存在不满意的原因提出来的，这些提高员工满意度的对策更加具有针对性和可操作性。
2A公司劳务派遣员工工作现状分析
由于A公司业务的快速发展和公司用工制度的改革，大量的劳务派遣员工被吸收进该公司的员工队伍中来，而劳务派遣员工与正式员工性质的不同，直接导致他们的待遇、工作环境、晋升机会和培训机会与正式员工存在差异。因此，一系列的问题也逐渐暴露出来，例如劳务派遣员工的离职率较高、劳务派遣员工对工作回报的满意度很低、该公司劳务派遣员工的薪酬机制设计和绩效考核机制的设计无法刺激员工的工作积极性等。
3劳务派遣员工满意度调查设计
31测量工具的选择
测量工具的选择直接关系到调查结果的准确性和现实指导性，笔者通过综合比较JDI、MSQ、NSQ和波特式调查方案的优劣之处，结合本次调查对象的特点，决定借鉴明尼苏达员工满意度调查法的基本原理，并在国内外学者对员工满意度影响因素分类的基础上，将员工满意度进一步细分为工作本身满意度、工作回报满意度、人际关系满意度、企业管理制度的满意度、绩效管理满意度和职业发展满意度等6项。
32指标的量化
MSQ调查法的特点是每一项调查都有5个选项，分为非常满意、比较满意、一般满意、不满意、非常不满意，由于统计分析的需要，本文拟采用Likert量化表，赋予每个选项特定的分值，越满意分值就越高，因此将非常满意、比较满意、一般满意、不满意、非常不满意分别计为5、4、3、2、1，这样就可以对问卷结果进行加总和求平均值等，以发现员工满意度的差别。
33调查问卷的发放和回收
本次调查问卷的发放对象是该公司的175名劳务派遣性质的员工，为保证结果的准确性及对员工情况的保密，问卷填写一律采用不记名方式。问卷发放采用现场填写和网络填写两种方式，两种调查方式有效地保证了问卷的回收率。本次发出问卷175份，回收168份，回收率为96%，去除无效问卷8份，问卷有效率达到914%，较高的回收率和有效率保证了调查结果对总体的代表性。
4劳务派遣员工满意度调查的数据统计分析
41整体满意度
对160份合格问卷进行分类整理，分别统计各个调查项目的员工评价情况，得出下页表1中的原始统计数据。
通过表1中的数据和计算所得平均数据可以看出，该公司劳务派遣员工的总体满意度得分仅为286分，可见该公司劳务派遣员工的总体满意度比较低。其中员工对企业“企业管理制度”的评价最高，员工对“工作本身”和“人际关系”的评价介于“满意”与“一般”之间；员工意见比较大的是“工作回报”、“职业发展”与“绩效管理”三个方面。
42管理制度满意度
调查结果（表1）显示了劳务派遣员工对于企业管理的满意度评分为345分，在所有调查指标中排名第一，该公司所属集团是世界500强企业，该企业在企业规章制度的制定上、企业文化建设和企业远景规划的制度上都达到世界一流企业的标准，对此员工基本上都持满意的态度。该公司今后在企业管理过程中应该更加注重的是规章制度的实施，做到有章可盾，有章必行，通过规章制度来约束员工的行为，通过规章制度来提高员工的工作积极性。
工作
维度相关调查问题各分值人数分布54321平均总平
均分 工作本身您对目前工作岗位是否满意99826261355 您对工作时间安排是否满意1018103245303 对觉得工作量和工作职责安排合理吗1026102220315 您对企业提供的办公设备满意吗55882150333 此份工作对您自身价值的体现程度111024511376 对工作环境的看法112331905266 324工作回报您对现有收入水平满意吗38756410256 您对奖金的计算标准与发放速度满意吗49241203232 您对各种福利政策是否满意71297368284 加班费的计算是否合理243510514222 您觉得企业薪资设计公平与否45361150236 您对收入与工作付出的看法011341114232 您觉得本公司薪资设计是否具激励作用415221172239 235人际关系 领导是否关心且公平对待每位员工72512440322 领导是否善于与员工进行沟通57451012245 领导对员工建议的采纳程度1658860338 领导是否以身作则1135103110329 同事之间人际关系是否良好68545222344 您对同事之间合作状况是否满意710620234355 您觉得企业上级与下级关系是否融洽810222253354 327企业
管理
制度 企业规章制度是否合理109836124361 规章制度实施是否执行到位123510490331 企业文化建设是否满意011115295345 企业远景规划是否合理和准确09838240346 345绩效管理 绩效考核目标设计是否合理2132910511231 考评是否客观和公正218321017242 考核结果的公布和反馈形式是否合理51145981251 考核是否反映真实的工作情况29281129227 绩效考核对今后工作的激励作用183210811225 235 职业发展 公司提供的培训机会足够吗01960810261 公司提供的培训内容和档次01452904248 培训是否提高您的工作能力192111514218 公司用人机制的设计21545980251 公司提供的晋升机会28451041241 企业今后的竞争能力和发展空间211818220363 263表1调查数据统计表
43工作关系满意度
通过表1中的总平均分一列的数据可以看出，该公司的劳务派遣员工总体满意度次高的项目是“人际关系”。进一步分析发现，在“人际关系”中劳务派遣员工对同事关系的评价较高，同事之间的人际关系较好，同事之间合作比较默契。但是领导在关心下属、以身作则等方面表现一般，尤其是领导不善于与下属进行沟通。
44工作本身满意度
A公司劳务派遣员工对于他们工作本身满意度的评价排名第三，总体平均分为325分。从表1中的数据可以看出，98位劳务派遣员工对于目前的工作岗位比较满意，占6125%，102位员工认为此份工作能够体现其自身的价值。
45工作回报满意度
该公司劳务派遣员工对工作回报的满意度比较低，其中对奖金的计算与发放速度持不满意见的员工最多；其次，员工对加班费的计算也不是很满意，主要是因为在该公司内部，工作岗位相同、工作性质相同、工作强度也一样的情况下，正式员工和劳务派遣员工的工资水平完全不同，正式员工的工资远高于劳务派遣制的员工。所以员工认为，企业的薪资设计严重缺乏公平；收入与付出不成正比，有失公平性；公司的薪资设计缺乏激励作用，无法刺激员工的工作积极性。种种原因导致劳务派遣员工对自身收入水平不很满意。
46绩效管理满意度
总的来说，被调查员工对于该公司的绩效管理也不是很满意，绝大多数人认为企业绩效的考核根本无法反映员工真实的工作量，薪酬的分配上过于倾向于平均主义、吃大锅饭，考核缺乏客观性与公平性。因此，每阶段的绩效管理对于企业员工工作的激励作用是极为有限的，几乎没有激励作用。
47职业发展满意度
该公司所属集团是世界500强企业，在国内移动通讯领域的市场占有率最高，因此公司员工对于企业今后的发展前景都持乐观的态度，员工对企业今后的发展前景非常有信心。然而，作为劳务派遣性质的员工，与公司正式员工相比，其接受培训的机会和培训的条件都相对较差。出于同行间的比较心理，一半以上的员工对于培训的机会和档次都不是很满意，也就很难体现出对他们本职工作的提升作用。劳务派遣员工与正式员工相比，除了工资待遇有别之外，晋升的机会和条件也有较大的差别，这也直接影响到他们对自身职业发展的满意度。
5劳务派遣员工满意度低的主要原因分析
根据数据统计结果，在此基础上通过深层次访谈，分析劳务派遣员工总体满意度低的原因具体如下。
51工作回报方面
缺乏公平的薪资体制，严重影响了劳务派遣员工对工作的热情。在该公司内部，即使工作岗位相同、工作性质相同、工作强度也一样，劳务派遣员工工资也远低于正式员工，这严重影响到劳务派遣员工的满意度。
薪资设计缺乏激励作用，工作努力程度与薪资的差异关联不大。劳务派遣员工的总薪资是固定的，一个辛勤工作的员工和一个经常偷懒的员工，他们的月收入相差无几，这种薪资体制会导致大锅饭和“搭便车”现象的滋生，这对于企业的发展很不利，也影响到员工的工作热情和对职业的忠诚度，也因此成为劳务派遣员工离职率较高的一个主要诱因。
52绩效管理方面
首先，缺乏客观且公平公正的绩效管理体系。经调查后发现该公司对劳务派遣员工绩效考核的多数指标取决于管理者的主观认可度，由于管理者对员工的工作努力情况和工作实绩的掌握情况通常不够客观和全面，导致给出的评分与员工的实际付出往往存在较大偏差，因此很多员工对此意见较大。
其次，考核缺乏应有的透明度，各项指标没有明确考核标准，而且评分缺乏具体的依据。此外，也缺乏考核反馈和绩效沟通环节，导致员工对绩效管理从不了解发展到不理解、不满意。
53职业发展方面
劳务派遣员工对于培训机会和内容不满意。与公司正式员工相比，他们接受培训的机会较少，且培训的档次较低。此外，该公司还规定外派培训费用累计超过5000元时，必须跟公司签订服务年限合同，劳务派遣员工对此也颇有意见。
公司个人职业发展制度没能得到有效落实。劳务派遣员工与正式员工相比，除了工资待遇有别之外，转正和晋升的机会和条件也有较大的差别。根据该公司的规定，劳务派遣员工如果累计三年绩效考核成绩达到C级，就可以参加转正定级考试，但是从最近几年转正定级的人数来看，此项规章制度并没有真正得到落实，没能转正的员工中甚至包括曾获得过省优秀员工、省级营销能手、全省服务标兵等荣誉称号的员工，因此严重影响到他们的工作热情。虽然公司规定有能力的优秀员工可以提拔至管理岗位，但截止目前，仅有16位劳务派遣员工被提升至管理岗位，且最高也只是营业部主管。以上问题的主要原因是名额有限，且转正机会难保公正和公平，对于部分有能力和业绩但没有关系的员工来说，晋升几率极低。
6提高劳务派遣员工满意度的对策
该公司在员工待遇、员工绩效考核和员工的晋升方面确实需要进行一定的改进，具体改进意见如下：
61完善薪酬管理体系，实现弹性薪酬
针对目前劳务派遣员工意见较大的“同岗不同酬”和“缺乏激励”的薪酬管理体制，笔者以为应该从以下几个方面入手。
61.1打破固定收入为主的模式，增加薪酬弹性
提高激励性工资在总薪酬中所占的比重。员工的工资由基本工资和激励工资两部分构成，基本工资只要职别相当就相差无几，而激励性工资会因工作业绩的差别而有所不同。因此，应该适当提高激励性工资的比重，拉大员工之间的收入差距，真正实现多劳多得。
根据岗位的重要程度设置奖励系数。担任厅经理、主管或片区营销中心经理等相对重要职位的劳务派遣员工，工作压力较大，对企业发展也做出了较大贡献，因此，在绩效考核时可以乘以一个大于1的系数，以此来奖励他们为企业做出的贡献。
6.12打破层级界限，相邻层级的薪资相互交叉
俗话说有竞争才会有进步，员工之间尤其如此。因此，可以在企业内部实行交叉工资制，即下一级职工绩效分数排名前20%的员工工资可以超过上一级职工绩效考核位列后20%的员工，以此来体现业绩决定收入的科学化薪酬体系。实施这种交叉工资制度可以实现双重效果，一方面对于职位较低的员工是一种激励政策，鼓励他们努力工作；另一方面对于职位级别高一级的员工来说，这又是一种无形压力，有压力才有动力。
62完善绩效管理体系，考核过程透明化
要对各项指标进行合理量化，最大限度地克服人为主观因素对于绩效考核的影响。绩效管理要遵循SMART原则，绩效指标的制定要具体，员工才能清楚知道自己该做什么，考核指标要可以衡量，考核指标要能够达到，考核指标要有具体的内容和明确的时间限制。
绩效评价要及时反馈。管理者在做出评价之后，要及时地向员工说明为什么这样评价，他们工作好在哪里，不足之处有哪些，今后应该如何调整工作方式来提高绩效水平等。同时，根据绩效考核结果进行奖惩，给予绩效好的员工一定的物质奖励，对于绩效考核不合格的员工也要进行一定的处罚和批评，以此来激励他们工作。
63完善员工的职业发展通道
631通过晋升考核，将优秀员工转正
对于表现特别优秀的员工，比如曾获得过省优秀员工、省级营销能手、全省服务标兵等荣誉称号的员工，公司要为其提供足够的升职空间，打通劳务派遣类员工的升职通道，让员工在企业内部看得到将来的发展前景，有信心有“奔头”地为企业服务。
632管理岗位公开竞聘
公开竞聘可以营造一个公平的企业文化，竞聘资格要同时开放给劳务派遣类员工和正式员工，通过竞聘以员工整体素质和工作能力来决定其是否适合从事管理岗位。
633定期进行岗位轮换
定期开展岗位轮换，如营业员与客户经理之间轮换、客户经理与区域经理之间轮换、前台员工与后台员工轮换，有助于提高员工的综合业务水平，丰富其跨部门、跨专业的工作经验，为劳务派遣员工长远的职业良性发展打下基础。
64塑造“以人为本”的企业文化
企业管理者要树立“以人为本”的管理思想，尊重员工，了解员工的需要，掌握员工心理动态，想员工之所想，把员工的需要摆在首位，让员工有动力和积极性去为企业的发展服务。
641营造和谐民主的氛围
首先，该公司倡导的服务理念是“沟通从心开始”，因此领导对待员工要与企业倡导的服务理念相一致，对待员工也应做到用心沟通，要在领导与员工之间搭建一个沟通平台，要多关心劳务派遣员工，让员工有发表个人意见与看法的渠道。同时，还要营造一个民主的氛围，让员工敢于交流，通过真诚的沟通和协调，让所有的意见得到认真、负责的答复。
其次，工作分配要因人而异，要能够与员工的特长和爱好相一致。上司在分配工作时应尽量考虑到员工的工作能力和员工特长，业务熟练的员工适当多安排些工作内容，新进的、还处于学习阶段的员工，对其适当减少一些工作量，当然在薪酬上也要体现多劳多得。同时，领导一定要了解员工的特长，要有针对性地为其安排合适的工作，员工干得得心应手，自然对公司的满意度就提高了。
642建立相互关心、相互尊重的同事关系
分工协作才能提高劳务生产率，系统论告诉我们良好的协作关系创造的产出会超过单独工作创造的产出之和。因此，分工协作是必不可少的。员工之间要做到相互关心、相互尊重，努力营造一个良好的人际关系氛围，这样工作效率才会提高。
同时，领导要处处体现对员工的关心，只有上下一心，员工才会有主人翁意识，重视企业的生存和发展，清楚认识到只有企业利润高、效益好，其自身收入水平才会高，福利待遇才会好，从而达到员工职业发展目标与企业整体发展目标的一致性，进而激发员工的工作热情，提高员工对企业的忠诚度。
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A Research of Dispatch Employee Satisfaction
HU Jian-bing & SHEN Jun-lai
（Huaqiao University, 362021 Quanzhou, Fujian, China;China Mobile Quanzhou Branch, 362021 Quanzhou, Fujian, China）
Abstract:Taking the dispatch employees from A branch company of Mobile Communication as the research object, the paper analyzes the statistics of the investigation according to the basic principles of Minnesota Job Satisfaction Survey. The result of analysis is that the employee satisfaction for return of work, performance evaluation and occupational prospect are low, because there is clearly insufficiency in salary management, performance management and occupational management of dispatch staff. To address these issues, this paper presents four aspects of countermeasures, providing flexible salary, making assessment process transparent, developing career development paths and shaping the “people-oriented” enterprise culture.
Key words:labor dispatch; employee satisfaction
【责任编辑罗雪】