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青岛理工大学琴岛学院经贸系
青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”）的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。上世纪90年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
青岛啤酒营销渠道的优势在于首先，渠道建设根基雄厚。作为一家上市公司，啤酒行业的龙头老大，青岛啤酒具有强大的规模、技术、资金、管理市场优势。其次，公司领导集团也富有战斗力，拥有创业精神，具备渠道创新和改进的动力前提。再次，消费者对青岛啤酒品牌有很高的美誉度极高。另外，渠道建设已经初具规模，集团化的采购体系形成。该品牌也存在一定的劣势，比如运输和管理成本高，渠道利润空间低。青岛啤酒的工厂与销售相分离。这样就造成了运输和管理成本偏高，在终端价格固定的情况下，渠道级各环节的利润空间偏低；部分地区市场基础薄弱，產品铺货率、宣传推广力度低。长期以来的高档定位致使消费者心中，形成了青岛啤酒是高价啤酒的认识；啤酒市场还存在局限性，啤酒市场地域保护现象严重。青岛啤酒进入到地方市场后，就遭到地方品牌的排挤；销售激励政策不合理，存在着“不明确、不成文、不兑现”的状况，销售人员缺少激励，没有积极性，大多是凭借现有的经销商自然销售，销售部的人员大多数在维护经销商的关系，缺乏拓展市场的主动性；已经形成啤酒市场现有稳定格局，渠道建设缺乏长期规划。重产品促销，轻品牌形象的维护和渠道开拓。渠道结构合理性差，经销商实力弱，使得主品牌的铺货率很低。
青岛啤酒品牌竞争，首先是渠道的竞争。青岛啤酒公司企业在企业文化、品牌、管理、合理的价格体系和完美的渠道伙伴关系的指导下，和经销商共同努力，构建一个相对封闭的市场链，成为商品的自然流动控制流，确保营销实现的安全。安全营销的意义是物流、信息流和资金流稳定有序，因为品牌营销在这样的环境可以获得最大的作用。公司营销渠道控制的目标应为渠道成员的合作与支持，在渠道控制中有主动权。基本手段是沟通、利润控制、库存控制和营销控制以及掌握尽可能多的下一级的中间商等，而沟通指的是公司的业务代表或其他成员要定期的对中间商特别的是对直接提供货源的中间商的访问。许多大型制造商的成功经验就是如此。它的作用一是加深私人感情，经销商和制造商的感情。二是使中间商更了解公司的政策，减少一些问题的分歧，并通过中间商了解了市场信息，三是有利于对中间商进行业务指导。四是提高中间商到其他厂商营销渠道的壁垒。利润控制指利润取决于销量和差价。如果经销商加入营销渠道，当时既没有高的预期利润又没有社会平均利润率，将会有埋怨，长期如此可能会选择退出渠道。所以最重要的应该是试图扩大其销售。通常有两种，一种是企业帮助其分销产品，如制造商可以帮助下游客户的发展，另一种是动员中间商的营销计划和改善他们的营销能力，如公司可以帮助他们制定分配计划等等。其次，要注重库存控制和促销计划控制。中间商通常经营许多品牌的产品，其将资金投入一些制造商产品的水平，反映出公司的重视程度和积极性。而反映资金投入的规模大小的一个重要指标是库存，增加库存，将促使其更多的资源投入到制造商的产品。促销方案力度大、中间商的库存成本低都会促使其扩大库存，其中促销方案力度的大小是主要方面。促销方案力度大，中间商营销积极性就会高，从而使商品周转较快。在新的促销方案的作用下，又会使其增大库存，这样循环下去就会使中间商的库存越来越大。而对库存的适当控制，也就相当于在一定程度上控制了中间商，不过前提是尽量不损害中间商利益。尽可能掌握下游经销商和零售商，因为渠道越长，可控性会越差，如大型经销商对制造商的一些促销资源分配不到位，政策的实施有折扣等，并且制造商要求的代价越高，可能会使其改旗易帜，加入到竞争对手的渠道中去。如果掌控下游中间商，如果该中间商对制造商的合作与支持达不到要求的程度，由于下游中间商都是中间商的客户，是该中间商的利润来源，同时制造商又掌握了其他中间商，然后选择另一个中间商替代就会很容易。因此，一方面，掌握下游中间商，另一方面掌握其他可替代的中间商，就会在渠道管理和控制上占有主动的地位。
青岛啤酒可以把厂商-分销商-经销商-零售终端-最终用户这样的金字塔式的渠道进行缩短，用来提高分销能力，加快产品的周转速度，使得渠道实现扁平化。买方市场的时代，制作商的分销渠道将会变得越来越短，有越来越靠近终端消费者的发展趋势。从长渠道逐渐过渡到短渠道，首先可以让分销商在削减渠道结构、减少营销之间的环节、降低营销费用中得到更多实惠。其次要加强制造商对营销渠道的掌控能力。最后淘汰管理水平低下、市场开拓的能力差、人员素质非常低、信息收集不迅速和反应慢的分销商。青岛啤酒的渠道选择，采取迂回战术和渐进的策略。使用其他相关产品渠道，绕过竞争对手。为了避免市场超市终端，使用本地代理终端，将会是一个创新的技术。这降低了进场费，专柜费等投入成本费用，营销成本很低，大大降低了前期成本，更重要的是避免品牌竞争，产品不会埋没在商品琳琅满目的竞争中。为了应对日益激烈的竞争，青岛啤酒股份有限公司在一定区域形成第二批市场。签署一个合作协议，把经销商们联合起来，协议规定，每个成员必须销售某一种产品，不得经营其他产品，可以获得更高的利润率，但必须支付一定数量的风险溢价。每个成员只能在自己的区域销售，不得跨区域销售。联合体会有一个总体的销量，总销售额越大，折扣越高，如果有一个联合销售比以前减少，成员可以获得一定数目的年终补贴。啤酒企业做到这一点，毫无疑问可以保证各个成员的利益。如果青啤仍然以企业-经销商-终端的传统渠道模式开发市场，一定会和其他啤酒企业在经销商资源上展开非常激烈的争夺。所以青岛啤酒提出绕开经销商，直接开展直销业务，从而建立企业-直销处-终端的渠道模式。即在营销区设立直销处，先以市内作为突破口，等市区市场开发成功后，来以此带动城乡市场。基于市场链的特点，企业应该改善业务流程，使得每个环节即相互关联又能具有处理资金流、信息流、物流的自适应能力。青岛啤酒的独特营销模式已经逐渐形成，但仍然有许多缺陷，因此公司必须考虑市场链管理组织重建的问题，使公司内部每个部门和每个员工都发挥其应有的作用。青岛啤酒要突破传统销售模式的缺陷，需要重新构造以信息化为核心的流程，以现代高科技手段提高平台高度，重塑企业核心竞争力，提高市场链的建设。
青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”）的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。上世纪90年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
青岛啤酒营销渠道的优势在于首先，渠道建设根基雄厚。作为一家上市公司，啤酒行业的龙头老大，青岛啤酒具有强大的规模、技术、资金、管理市场优势。其次，公司领导集团也富有战斗力，拥有创业精神，具备渠道创新和改进的动力前提。再次，消费者对青岛啤酒品牌有很高的美誉度极高。另外，渠道建设已经初具规模，集团化的采购体系形成。该品牌也存在一定的劣势，比如运输和管理成本高，渠道利润空间低。青岛啤酒的工厂与销售相分离。这样就造成了运输和管理成本偏高，在终端价格固定的情况下，渠道级各环节的利润空间偏低；部分地区市场基础薄弱，產品铺货率、宣传推广力度低。长期以来的高档定位致使消费者心中，形成了青岛啤酒是高价啤酒的认识；啤酒市场还存在局限性，啤酒市场地域保护现象严重。青岛啤酒进入到地方市场后，就遭到地方品牌的排挤；销售激励政策不合理，存在着“不明确、不成文、不兑现”的状况，销售人员缺少激励，没有积极性，大多是凭借现有的经销商自然销售，销售部的人员大多数在维护经销商的关系，缺乏拓展市场的主动性；已经形成啤酒市场现有稳定格局，渠道建设缺乏长期规划。重产品促销，轻品牌形象的维护和渠道开拓。渠道结构合理性差，经销商实力弱，使得主品牌的铺货率很低。
青岛啤酒品牌竞争，首先是渠道的竞争。青岛啤酒公司企业在企业文化、品牌、管理、合理的价格体系和完美的渠道伙伴关系的指导下，和经销商共同努力，构建一个相对封闭的市场链，成为商品的自然流动控制流，确保营销实现的安全。安全营销的意义是物流、信息流和资金流稳定有序，因为品牌营销在这样的环境可以获得最大的作用。公司营销渠道控制的目标应为渠道成员的合作与支持，在渠道控制中有主动权。基本手段是沟通、利润控制、库存控制和营销控制以及掌握尽可能多的下一级的中间商等，而沟通指的是公司的业务代表或其他成员要定期的对中间商特别的是对直接提供货源的中间商的访问。许多大型制造商的成功经验就是如此。它的作用一是加深私人感情，经销商和制造商的感情。二是使中间商更了解公司的政策，减少一些问题的分歧，并通过中间商了解了市场信息，三是有利于对中间商进行业务指导。四是提高中间商到其他厂商营销渠道的壁垒。利润控制指利润取决于销量和差价。如果经销商加入营销渠道，当时既没有高的预期利润又没有社会平均利润率，将会有埋怨，长期如此可能会选择退出渠道。所以最重要的应该是试图扩大其销售。通常有两种，一种是企业帮助其分销产品，如制造商可以帮助下游客户的发展，另一种是动员中间商的营销计划和改善他们的营销能力，如公司可以帮助他们制定分配计划等等。其次，要注重库存控制和促销计划控制。中间商通常经营许多品牌的产品，其将资金投入一些制造商产品的水平，反映出公司的重视程度和积极性。而反映资金投入的规模大小的一个重要指标是库存，增加库存，将促使其更多的资源投入到制造商的产品。促销方案力度大、中间商的库存成本低都会促使其扩大库存，其中促销方案力度的大小是主要方面。促销方案力度大，中间商营销积极性就会高，从而使商品周转较快。在新的促销方案的作用下，又会使其增大库存，这样循环下去就会使中间商的库存越来越大。而对库存的适当控制，也就相当于在一定程度上控制了中间商，不过前提是尽量不损害中间商利益。尽可能掌握下游经销商和零售商，因为渠道越长，可控性会越差，如大型经销商对制造商的一些促销资源分配不到位，政策的实施有折扣等，并且制造商要求的代价越高，可能会使其改旗易帜，加入到竞争对手的渠道中去。如果掌控下游中间商，如果该中间商对制造商的合作与支持达不到要求的程度，由于下游中间商都是中间商的客户，是该中间商的利润来源，同时制造商又掌握了其他中间商，然后选择另一个中间商替代就会很容易。因此，一方面，掌握下游中间商，另一方面掌握其他可替代的中间商，就会在渠道管理和控制上占有主动的地位。
青岛啤酒可以把厂商-分销商-经销商-零售终端-最终用户这样的金字塔式的渠道进行缩短，用来提高分销能力，加快产品的周转速度，使得渠道实现扁平化。买方市场的时代，制作商的分销渠道将会变得越来越短，有越来越靠近终端消费者的发展趋势。从长渠道逐渐过渡到短渠道，首先可以让分销商在削减渠道结构、减少营销之间的环节、降低营销费用中得到更多实惠。其次要加强制造商对营销渠道的掌控能力。最后淘汰管理水平低下、市场开拓的能力差、人员素质非常低、信息收集不迅速和反应慢的分销商。青岛啤酒的渠道选择，采取迂回战术和渐进的策略。使用其他相关产品渠道，绕过竞争对手。为了避免市场超市终端，使用本地代理终端，将会是一个创新的技术。这降低了进场费，专柜费等投入成本费用，营销成本很低，大大降低了前期成本，更重要的是避免品牌竞争，产品不会埋没在商品琳琅满目的竞争中。为了应对日益激烈的竞争，青岛啤酒股份有限公司在一定区域形成第二批市场。签署一个合作协议，把经销商们联合起来，协议规定，每个成员必须销售某一种产品，不得经营其他产品，可以获得更高的利润率，但必须支付一定数量的风险溢价。每个成员只能在自己的区域销售，不得跨区域销售。联合体会有一个总体的销量，总销售额越大，折扣越高，如果有一个联合销售比以前减少，成员可以获得一定数目的年终补贴。啤酒企业做到这一点，毫无疑问可以保证各个成员的利益。如果青啤仍然以企业-经销商-终端的传统渠道模式开发市场，一定会和其他啤酒企业在经销商资源上展开非常激烈的争夺。所以青岛啤酒提出绕开经销商，直接开展直销业务，从而建立企业-直销处-终端的渠道模式。即在营销区设立直销处，先以市内作为突破口，等市区市场开发成功后，来以此带动城乡市场。基于市场链的特点，企业应该改善业务流程，使得每个环节即相互关联又能具有处理资金流、信息流、物流的自适应能力。青岛啤酒的独特营销模式已经逐渐形成，但仍然有许多缺陷，因此公司必须考虑市场链管理组织重建的问题，使公司内部每个部门和每个员工都发挥其应有的作用。青岛啤酒要突破传统销售模式的缺陷，需要重新构造以信息化为核心的流程，以现代高科技手段提高平台高度，重塑企业核心竞争力，提高市场链的建设。