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成功的定价并不是一个最终结果，而是一个持续不断的过程。它应经历以下几个步骤：
1.数据收集
定价策略常常因为没有考虑到所有关键因素而失败。由于市场人员忽视成本，其定价决策仅仅是市场份额最大化，而不是利润最大；由于财务人员忽视消费者价值和购买动机，其定价忽略了分摊固定成本。没有收集到足够的有关竞争对手的信息而做出的定价决策，短期看起来不错，一旦竞争者采取出乎意料的行动就不行了。好的定价决策需要成本、消费者和竞争者三方面的信息——这是定价成功与否的决定信息。因此，任何定价分析要从下面开始：
（1）成本核算：与特定的定价决策相关的增量成本和可避免成本是什么？
——包括制造、顾客服务和技术支持在内的销售增量变动成本（不是平均成本）是什么？
——在什么样的产量水平下半固定成本将发生变化，这个改变值是多少？
——以某个价格销售产品，什么是可避免的固定成本？
（2）确认消费者：哪些是潜在的消费者，他们为什么购买这个产品？
——对于消费者来讲，产品或服务的经济价值是什么？
——其他因素 （比如：很难在替代品之间作比较，购买产品代表一种地位和财富，预算限制，全部或部分成本可以由他人分担等）是如何影响消费者的价格敏感性的？
——顾客感受到的价值的差异以及非价值因素的差异是如何影响价格敏感性的？如何根据差异将消费者划分成不同的市场？
——一个有效的营销和定位战略如何影响顾客的购买愿望？
（3）确认竞争对手：目前或潜在的能够影响该市场盈利能力的竞争对手是谁？
——谁是目前或潜在的关键竞争对手？
——目前市场上，竞争对手的实际交易价格（与目录价格不同）是多少？
——从竞争对手以往的行为、风格和组织结构看，他们的定价目标是什么？他们追求的是最大销售量还是最大利润率？
——与本公司相比，竞争者的优势和劣势是什么？他们的贡献毛益是高还是低？声誉是好还是坏？产品是高档还是低档？产品线变化多还是少？
数据收集阶段的三个步骤要分别独立完成。否则，如果负责收集顾客信息（第二步）的人员相信增量成本相对于价值来讲比较低（第一步），就会倾向于保守的估计经济价值。如果计算成本（第一步）的人员相信消费者价值很高（第二步），就会倾向于将产品的成本定的较高。如果收集竞争信息的人员（第三步）知道消费者目前偏爱的产品是什么（第二步），就会忽略那些尚未被广泛接受的高新技术带来的威胁。
2.战略分析
战略分析阶段也包括成本、消费者和竞争三方面。不过此时各种信息开始相互关联起来。财务分析通过价格、产品和目标市场的选择来更好地满足顾客需要或者创造竞争优势。公司选择目标市场要考虑为市场细分服务的增量成本以及公司比竞争者更有效的或者成本更低地服务于该市场的能力。竞争者分析一定程度上是为了预测竞争者对某个以深入到顾客细分为目的的价格变动的反映。将这些信息综合起来需要三个步骤：
（1）财务分析：对于潜在的价格、产品或促销变动，销售量需要变化多少才能增加利润？对于新产品或新市场，销量应至少达到多少才能回收增量成本？
——在基准价格水平下，贡献毛益是多少？
——为了从减价中获取更多的贡献毛益，销售量应该增加多少？
——在提价变得无利可图之前，可以允许销量减少多少？
——为了覆盖与决策相关的追加固定成本（如广告、审批的费用），销量需提高多少？
——已知与销售水平相联系的增量固定成本，销售新产品或将老产品打入新市场需要达到什么样的销售水平才是有利可图的？
（2）市场细分：不同细分市场的顾客的价格敏感度不同，购买动机不同，为他们服务的增量成本也不同，如何给不同的细分市场定价？如何能够最有效地向不同细分市场的顾客传达产品的价值信息？
——如何在购买之前区分不同细分市场的顾客？
——如何在市场细分之间建立“隔离栅栏”，使低价市场不影响产品在高价市场的价值？
——公司如何避免违反有关价格细分（price segmentation）的一些法定规则？
（3）竞争分析：竞争者对公司将要采取的价格变动会做出什么反应？他们最可能采取什么行动？竞争者的行动和反应将如何影响公司的盈利和长期生存能力？
——已知竞争者的生产能力和意图，公司在盈利的前提下能达到什么样的目标？
——公司如何利用竞争优势选择目标市场，以避开竞争对利润的威胁？
——如果不能从无法避免的竞争对抗中获取利润，公司应该从什么样的市场上战略性地撤回投资？
——公司如何利用信息来影响竞争者的行为，使公司的目标更具有可达到性和盈利性？
3.制定战略：财务分析阶段的最终结果是得到一个价格-价值战略（a price-value strategy），一个指导未来业务的规划。正像前面讲过的一样，没有在任何情况下都“正确”的策略。一些战略错误正是由于将一个行业的策略强加于成本、消费者或竞争条件完全不同的另一个行业造成的。
决策过程不必像如上所说的那样非常程序化。不过建议大公司将这一过程规范化。在大公司中，成本、顾客和竞争的信息分别由不同的人掌握，只有规范的决策过程才能使管理当局确信所有的信息都体现在定价决策中了。对于小公司来讲，这个过程则往往采取不太正式的形式来完成。为了获得成功，任何一个定价的管理者必须要知道它想要达到的目的是什么，做出正确结论需要了解什么信息，进行什么分析。
1.数据收集
定价策略常常因为没有考虑到所有关键因素而失败。由于市场人员忽视成本，其定价决策仅仅是市场份额最大化，而不是利润最大；由于财务人员忽视消费者价值和购买动机，其定价忽略了分摊固定成本。没有收集到足够的有关竞争对手的信息而做出的定价决策，短期看起来不错，一旦竞争者采取出乎意料的行动就不行了。好的定价决策需要成本、消费者和竞争者三方面的信息——这是定价成功与否的决定信息。因此，任何定价分析要从下面开始：
（1）成本核算：与特定的定价决策相关的增量成本和可避免成本是什么？
——包括制造、顾客服务和技术支持在内的销售增量变动成本（不是平均成本）是什么？
——在什么样的产量水平下半固定成本将发生变化，这个改变值是多少？
——以某个价格销售产品，什么是可避免的固定成本？
（2）确认消费者：哪些是潜在的消费者，他们为什么购买这个产品？
——对于消费者来讲，产品或服务的经济价值是什么？
——其他因素 （比如：很难在替代品之间作比较，购买产品代表一种地位和财富，预算限制，全部或部分成本可以由他人分担等）是如何影响消费者的价格敏感性的？
——顾客感受到的价值的差异以及非价值因素的差异是如何影响价格敏感性的？如何根据差异将消费者划分成不同的市场？
——一个有效的营销和定位战略如何影响顾客的购买愿望？
（3）确认竞争对手：目前或潜在的能够影响该市场盈利能力的竞争对手是谁？
——谁是目前或潜在的关键竞争对手？
——目前市场上，竞争对手的实际交易价格（与目录价格不同）是多少？
——从竞争对手以往的行为、风格和组织结构看，他们的定价目标是什么？他们追求的是最大销售量还是最大利润率？
——与本公司相比，竞争者的优势和劣势是什么？他们的贡献毛益是高还是低？声誉是好还是坏？产品是高档还是低档？产品线变化多还是少？
数据收集阶段的三个步骤要分别独立完成。否则，如果负责收集顾客信息（第二步）的人员相信增量成本相对于价值来讲比较低（第一步），就会倾向于保守的估计经济价值。如果计算成本（第一步）的人员相信消费者价值很高（第二步），就会倾向于将产品的成本定的较高。如果收集竞争信息的人员（第三步）知道消费者目前偏爱的产品是什么（第二步），就会忽略那些尚未被广泛接受的高新技术带来的威胁。
2.战略分析
战略分析阶段也包括成本、消费者和竞争三方面。不过此时各种信息开始相互关联起来。财务分析通过价格、产品和目标市场的选择来更好地满足顾客需要或者创造竞争优势。公司选择目标市场要考虑为市场细分服务的增量成本以及公司比竞争者更有效的或者成本更低地服务于该市场的能力。竞争者分析一定程度上是为了预测竞争者对某个以深入到顾客细分为目的的价格变动的反映。将这些信息综合起来需要三个步骤：
（1）财务分析：对于潜在的价格、产品或促销变动，销售量需要变化多少才能增加利润？对于新产品或新市场，销量应至少达到多少才能回收增量成本？
——在基准价格水平下，贡献毛益是多少？
——为了从减价中获取更多的贡献毛益，销售量应该增加多少？
——在提价变得无利可图之前，可以允许销量减少多少？
——为了覆盖与决策相关的追加固定成本（如广告、审批的费用），销量需提高多少？
——已知与销售水平相联系的增量固定成本，销售新产品或将老产品打入新市场需要达到什么样的销售水平才是有利可图的？
（2）市场细分：不同细分市场的顾客的价格敏感度不同，购买动机不同，为他们服务的增量成本也不同，如何给不同的细分市场定价？如何能够最有效地向不同细分市场的顾客传达产品的价值信息？
——如何在购买之前区分不同细分市场的顾客？
——如何在市场细分之间建立“隔离栅栏”，使低价市场不影响产品在高价市场的价值？
——公司如何避免违反有关价格细分（price segmentation）的一些法定规则？
（3）竞争分析：竞争者对公司将要采取的价格变动会做出什么反应？他们最可能采取什么行动？竞争者的行动和反应将如何影响公司的盈利和长期生存能力？
——已知竞争者的生产能力和意图，公司在盈利的前提下能达到什么样的目标？
——公司如何利用竞争优势选择目标市场，以避开竞争对利润的威胁？
——如果不能从无法避免的竞争对抗中获取利润，公司应该从什么样的市场上战略性地撤回投资？
——公司如何利用信息来影响竞争者的行为，使公司的目标更具有可达到性和盈利性？
3.制定战略：财务分析阶段的最终结果是得到一个价格-价值战略（a price-value strategy），一个指导未来业务的规划。正像前面讲过的一样，没有在任何情况下都“正确”的策略。一些战略错误正是由于将一个行业的策略强加于成本、消费者或竞争条件完全不同的另一个行业造成的。
决策过程不必像如上所说的那样非常程序化。不过建议大公司将这一过程规范化。在大公司中，成本、顾客和竞争的信息分别由不同的人掌握，只有规范的决策过程才能使管理当局确信所有的信息都体现在定价决策中了。对于小公司来讲，这个过程则往往采取不太正式的形式来完成。为了获得成功，任何一个定价的管理者必须要知道它想要达到的目的是什么，做出正确结论需要了解什么信息，进行什么分析。