从宏观背景来看,WTO为中国领先企业带来诸多挑战。因此,中国企业必须勇敢面对世界经济环境的不确定性及国内市场新的发展趋势。对很多中国企业而言,这些压力将最终导致对企业战略进行重大改变。然而,对战略的改变只有通过有效的实施才能真正获得成功。事实上,很多公司创造出来的新战略只停留在纸面上,并没有确切地实现真正的转变。
　　目前,中国的大型企业面临许多挑战。这些挑战主要包括五个方面的内容:
　　一是复杂的所有者权益。例如,需要同时考虑达到国家发展、就业要求和盈利目标。
　　二是分散的组织机构。例如,中国的大企业一般都覆盖多个省,包括城市市场和农村市场。
　　三是庞大的组织机构。例如,许多企业拥有众多的员工,遍布各个地区和岗位。
　　四是失控的競争因素。例如,在一些行业里,政策上存在诸多限制,如定价上的限制。在其他一些方面,如用人制度上,需要花很长时间才可能引入完全基于绩效的考核制度。
　　五是关键领域的差距。例如,竞争使市场营销和用户服务、制定战略和应对变革的能力显得更为重要。在很多领域,某些企业存在着明显的能力差距。
　　面临这些挑战,对任何一个企业而言,重大的战略转变都不可能“一蹴而就”。然而,我们仍然认为有一些比较实际的步骤可以引导国内企业迈向正确的战略方向,并以此作为成功的战略转变的起点。我们建议的三个起始步骤是:
　　第一,保证整个高级管理层对未来竞争的需要和企业目前的差距有清晰的认识。这个步骤十分重要。管理层必须对目标形成共同的认识:面对未来的竞争,我们需要达到怎样的水准？同时,管理层也要对差距有一个清楚的认识:在哪些方面我们还要做得更好？需要强调指出的是,这些观点只有建立在事实和分析的基础上才能发挥效用。这些观点不应只是几个人的想法,必须成为管理层的共识。不然,整个组织将没有办法完成这些变革。这个步骤应包括调研、比较、预测、前景分析以及沟通和探讨。这个步骤不会自动发生,而要靠高级管理层或一些关键人员大力推动。在通常情况下,第三方专家的参与将促使企业对未来的竞争水准有一个真正客观的认识。这一步骤还牵涉到如何排定各项差距的优先次序。一个组织不可能同时在所有方面都得到改善,因为不是所有的差距对于成功都具有同等的重要性。必须认真考虑“什么是最重要的”,因为这是进行有效的改进工作的一个重要前提。
　　第二,制定一个实际的计划,确保在有限的时间内真正达到所需的战略方向及业绩水平。任何想要达到世界级水平的选手都需要制定一个周密的训练计划,任何想要达到世界级水平的公司也是如此。事实证明,这并不是一件轻而易举的事情。在制定周密计划的过程中,常常需要做出许多取舍、面对各种困难。从第一步骤所确认的重点开始,第二步就是考虑如何弥补这些主要的差距:什么工作？谁来完成？按照什么顺序进行？经验告诉我们,任何一个计划都需要在可能做到和必须做到之间小心地保持平衡。那些看似容易完成的计划,通常很难最终达到所需的结果。对于中国的企业来说,一个特别需要注意的挑战就是:相对于制定“业务扩展计划”、“资本投资计划”或其他传统的计划方式而言,制定一个新的“极具竞争力的战略计划”具有本质的不同。为竞争做计划,会牵涉到公司如何夺取并维护竞争优势;会牵涉到评估多种不同竞争的演变的可能性,并找出在各种情况下公司的应对办法;还会牵涉到做出关键的取舍,决定哪些方面对成功具有最重要的意义而哪些方面可能相对次之。所以,第三方的专家常常受到邀请,为公司带来精密的竞争计划。
　　第三,在严谨的同时保持某种灵活性,按照计划进行实施工作。很明显,这一步骤难度最大,而且需要长时间的投入。在一个复杂的组织系统中,这一步骤同样需要克服种种阻碍来领导大规模变革的勇气和积极性。这是生死攸关的一步,实施工作的成功与否直接决定一个企业的命运。进一步说,实施一个以达到世界级别的业绩及新战略为目标的计划,同中国企业在以往各种实施工作中所遇到的挑战又有本质区别。比较传统的实施工作可能牵涉到铺设一个新的网络,或推出一种新产品。一个专职小组只要遵循传统的项目管理规则和技巧,就往往能够完成此类任务。但是,实施对公司业绩的大规模改进,需要公司上下很多人的配合,而且需要他们做一些可能是完全陌生的工作。
　　我们发现,很重要的一点是:应将此类复杂的实施工作结构化地分为几大成功要素,并给予它们足够的关注。当所有成功要素都能得到相当程度的注意时,一个大规模的实施工作也会取得成功。如果这些要素没有得到适当的关注,实施工作就注定会失败。针对中国企业的实施工作来说,以下六大成功要素应当引起足够的重视:
　　第一大要素:确立坚定的行动目标
　　必须确立一个坚定的改革方案,方案应包括将来所需达到的清晰具体的业绩目标。在企业内部改革意愿较为薄弱而安于现状心态相当强烈时,这一点尤其重要。事实上,这种情况广泛地存在于那些从未经历过激烈竞争的国有企业内部。
　　第二大要素:具有一个地位显著且工作负责的领导层
　　必须确保有一个地位显著且工作负责的高级领导层,以便领导整个组织实现艰难的变革。如果一个组织从未经历过重大的改革,而人们又不清楚领导层是否完全支持当前的改革,那么,这个领导层的重要性自然无与伦比。在国有企业内,这一点更为重要。因为中层管理层在不清楚最高领导是否支持改革之前,往往不会轻易地采取行动。
　　第三大要素:采用严格的项目管理方法
　　使用结构化的项目管理方法和清晰的责任分配,可以确保项目结果在规定的时间内不折不扣地完成。当改革工作异常复杂,而企业内以往又不十分注重纪律的要求或企业的项目管理能力相对薄弱时,这一点就显得更为关键。在国有企业内部,不同经理人员从以往经验中得到的项目管理技能往往存在着很大的差别。某些经理人员会对这些技能驾轻就熟,但另外一些经理人员则可能极度缺乏这些方面的经验。
　　第四大要素:积极地取得关键股东的支持
　　应了解并关注不同股东团体、个人为确保流畅的实施而提供的不同支持,明确其差异性。当股东们对于工作重点或时间安排存在不同认识时,当他们不能接受所建议的改革计划时,当这些不一致对工作产生重大的影响时,当改革工作影响到很多不同股东时,这一点就显得异常重要。在国有企业,股东结构往往十分复杂。因此,理顺股东关系对成功的改革具有极大的意义。
　　第五大要素:努力弥补企业能力和企业文化之间的差距
　　应系统化地对变革所要求的人力资源和组织行为进行评估,努力弥补企业能力和企业文化之间的差距。当组织内某些重要部门的岗位和职能将要发生变化时,这一点异常重要。当需要员工掌握许多新的技能时,当企业文化和行为变革对于改革工作至关重要时,这一点的重要性也会更加突出。国有企业必须为迎接更残酷的竞争进行各种准备,因而就不可避免地需要对诸多能力上的差距给予关注。
　　第六大要素:努力将基础设施和系统调整就位
　　应根据新的业绩表现标准,确保对企业的基础设施和系统做出调整。例如,预算流程和绩效指标、人力资源政策和流程、IT基础设施和系统等都需要进行调整。在国有企业内,这些基础设施和系统的问题往往对改革的成败产生举足轻重的影响。
　　过去十几年的历史经验证明,以上六大成功要素都是达到战略转变及业绩改善的决定性因素。可以预计,在不远的将来,中国最成功的企业将会是那些比竞争对手更能在适当的时候成功地实施正确战略的企业。