苏宁能够走到今天，有一群中层干部在支撑着，这是企业培养和磨合的结果，没有他们也就没有苏宁的今天。
　　孙为民曾经创办过一本专业杂志《空调商情》，是知识性人才，他与人沟通比较亲切，和大家有共同语言。
　　加盟苏宁以后，通过与苏宁风格务实、严谨、敬业的队伍的磨合，他成为了一个企业管理人。要说用多少物质来留住像孙为民一样的人才，要给他多少年薪，我认为这是对他的不承认。苏宁在创业初期，大家在很多方面，包括物质都很难得到保障，想要人才体现出价值，要从企业发展的角度来看，事情做到以后必然会有所收获。
　　尽管我们每年在不断调整薪酬制度，做好物质基础方面的工作，但我个人认为，仅用物质来留住人才，到今天还没有一个成功的例子。如果一个企业试图用这个方式来留住人才，这个企业是很危险的。就好比老板整天坐在火药桶上，怎么能安心？苏宁走到今天，我和孙为民已经不会去谈论待遇，不会去想给还是不给，我们大家已经共同融入企业了。
　　企业危机，很多人认为是资金的危机，但我认为企业真正的危机是人才的危机。如果有一天，一个企业有大量人才流失，那就是企业将要灭亡的时候。所幸的是，苏宁现在还没有这方面的教训，因为一旦我们发现苗头，就会将它扼杀在萌芽中。进入苏宁，就是要把苏宁当做是自己的，不适应苏宁的人，就不是苏宁所需要的人。
　　因此，苏宁建立了一个适合人才发展的平台。我们一方面在挖掘、培养、推崇个人能力，一方面一定要把人才放在一个平台、体系中去衡量他的能力。个人能力必须建立在一个体系之上，而不是建立在个人的头脑中。苏宁每年都会引进大学生到企业中，从1993年开始，企业已经形成了一种梯队模式，苏宁总监级别的人都是梯队上来的。
　　大学生刚进入企业比较年轻，没有经验，通过培养，让他认同企业价值观，成为苏宁的中坚力量，但这需要一个较长的发展过程；另一方面，我们也会引进一些比较成熟的人才，他们在进入企业后，通过企业文化的熏陶，给他“洗脑”，他也会慢慢对企业产生感情。尤其是，如果企业给他提供发展空间，他就会把自己的价值体现出来，融入企业。
　　有一点很关键，新人进来，有些人可能会做业务，可是不会协调；有些人会协调，可是不会做业务。想要一个全能选手，肯定非常难，因此，这就需要平衡。可常常事与愿违，大家都想表现，导致相互之间不配合，甚至相互抵制。怎么办？只能在做事情的过程中，大家慢慢建立感情，磨合到一起。在磨合的过程中，会出现一些需要淘汰的人，我们会留住主流，留下最好的。
　　孙为民曾写过一篇文章：《用人要疑，疑人要用》，文中提到：“用人要疑，一疑其德，二疑其能。”之所以会有这样的感概，是我们在碰到一些事情之后的有感而发。苏宁不是家族式的企业，但我们提倡家庭式的氛围。我们用人就要用自己人，那些经过考验，互相取得信任的人，再由他们编织一张自己人的网，同事之间就像是兄弟姐妹一样。我们每年新开几十家店，平均每个店有500人，我们不可能每个人都认识，企业又不能没有他们，“用人要疑”这个原则就变成了实践过程中行之有效的东西，使我们避免了很多错误，并及时发现问题、解决问题。