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摘要：“基层管理，高效管理”。在建设工程市场竞争日趋激烈的形势下，低标价中标，高水平管理，是施工企业必须面对的现實[1]。我国建筑施工企业多采用总-分包模式进行项目管理，在管理过程中由于施工周期长，工作面宽阔，资金量巨大等特点，导致很多企业可以“低价中标”却很难做到“高效管理”。本文舍弃多数学者的高屋建瓴的常用分析方法，从建设项目基层管理人员的层次分析对项目管理中存在的问题，强调从金字塔的底层开始高效管理。
关键词：项目管理 过程控制 基层管理 高效管理
正文：
工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责[2]。总—分包管理模式中，进度控制和成本控制是施工项目管理中两个非常重要的过程[3]，同时工程的质量管理、安全管理、风险管理、合同管理等内容，都是离不开现场基层管理人员，可以这样认为，在企业以及项目管理层深刻灌输了高效管理的思想之后，实现各项相关管理的都是现场生产的最基层人的管理人员，所以只要明确了基层管理人员的管理任务，使经常面对生产一线的管理人员了解他们的管理任务才能实现全项目的管理目标。（下文中的“工区经理”指的项目部下的一个区段的基层管理人员，有的单位称其为技术骨干或是技术组长）工区经理作为工地现场管理人员，是直接面对分包队伍，直接组织现场工人施工，是总包项目部中站在项目管理的最前沿的工作人员；同时，工区经理还需要同项目部的技术、质量、安全、物资、财务、商务、办公室等部门沟通，来使得项目生产能够顺利的进行下去，甚至在有必要的时候需要直接向项目经理汇报工作。所以，工区经理肩上的责任不是最重的，但是其职责范围确是不容小觑的，是实现项目管理目标的最直接人员。我们可以这样做一个比喻，工区经理就好比是项目部的手和嘴，直接指挥领导劳务队伍把项目完成，同时，也是项目部领导层的眼睛和耳朵，要及时的向有关部门汇报工作让相关部门最直接最深刻的了解当前现场的施工状况。
项目管理的主要问题是成本控制问题、工程质量问题、项目部管理不合理甚至管理脱节问题，反映到现场工区经理上就是两个问题：一、如何管理劳务队伍。二、如何在现场实现项目管理目标。只要分析明白这两个问题，一般项目管理中出现的成本、进度、质量、安全等问题就能找到问题的根源。
1．管理劳务队伍遇到的问题及分析
项目管理过程中，会出现劳务分包队伍不能完全听从项目部命令的情况，管理中如果不能做到令行禁止，对实现项目的管理目标是有很严重的影响。分包不听话，这是一个普遍存在的问题，而这个问题只是表面现象，我们要透过现象看到问题的本质：分包与总包利润分配的矛盾。生产的目的是为了盈利，不管是分包也好，总包也罢，其最终目的都是为了给企业带来经济效益。所以明白这一点之后，在解决问题的时候就不会在盲目了，许多问题也许就能迎刃而解，而且，我们在处理问题时候也能看得更透些。
1.1明确分包与总包的之间的矛盾
首先，我们将问题项目管理的计划直接成本划分出三个部分：
1）、必要投入成本。必要投入成本就是指，按照相关要求保质保量，按期完成施工所需要的一切费用（包括人工、机械费、用料费用）。
2）、非必要投入成本。就是除去必要投入之外的所有一切其他费用就是非必要投入成本。
3）、利润。这个利润只是个假设，指就是计划直接成本总和除去所有投入之外的剩余资金。
然后我们在来分析总包分包方的主要矛盾，最根本的矛盾就是，分包方想要争取更多的利润，而总包方会为了保证工期的质量和进度严格的监管分包方的一切施工过程，这一举动会使得分包方的必要投入和非必要投入得到管控。此外，总包方会尽可能的控制自己的必要投入成本。
劳务队伍的资金划分比较笼统些，将直接成本、间接成本、税金简单划成分成必要投入成本和非必要投入成本两部分。
作为劳务队伍分包，他们的目的也是争取最高的收益（即利润），主要采取三个手段：1、控制必要投入成本。2、尽可能的减少非必要投入成本。3、占用总包方的必要投入来增加资金总和。对于这三种方式，我们应该细致分析然后在形成对策。
1.2劳务分包通过减少非必要投入成本增加利润的问题及对策。
由于分包的非必要投入成本不会影响到工程的进度、工程质量、以及总包房所提出的各种要求，所以，我们可以认为分包的非必要投入成本是对总包方利益是无害的，而分包产生的非必要投入成本多是由于分包队伍自身的施工组织不力产生的（比如，技术落后，施工组织的不严密，导致的误工反攻），不过也有部分可能是总包管理不力导致的（比如，物资供应不及时，技术方案的变更等）。作为总包项目管理，首先要做到不给或尽量减少劳务分包非必要投入成本，同时这样也可以和劳务分包建立信任的合作关系，不仅有利于工程的顺利完工，而且可以避免一些商务洽谈方面的矛盾；其次，项目部的现场管理人员要依托项目部的巨大的技术优势，帮助技术落后的劳务分包队伍进行严密的施工组织（这就要求总包的技术力量一定要过硬，这不仅仅是技术部门的专职工作，同时也是工区经理需要提高的业务水平之一）其实，施工组织是一门学问也是一门艺术，建设工程的总承包方在帮助劳务分包队伍减少非必要投入成本的同时，也能增加自身的对分包的管理力度。
1.3劳务分包会通过减少必要成本投入增加利润的问题及对策。
根据本人现有的工作经验深刻的认识到，如果管理不到位或者是管理不细致，会导致劳务分包队伍大量的减少必要成本投入，在面对现场管理人员的管理时，主要采用的方式只有四个字：混淆视听。因为施工的主体是属于分包商的，所以劳务分包商的理论经常会通过种种说辞来混淆总包方的视听，曲解必要投入成本的概念，声称一些必要投入成本为非必要投入成本，是可以减少的甚至是不用投入的。而混淆也只有一下几方面：
1）、在工期上做文章。劳务分包队伍要想在规定的时间内（这个规定的时间往往是很长的时间）按照一定要求完成工程，势必要加大投入，而这部分投入恰恰是劳务分包队伍最喜欢用来混淆的投入，对于这部分投入，我们很难界定，原因是，对于工期的必要投入是一个长期的过程，并不是一蹴而就的，而分包队伍总是喜欢偷换概念，他们认为要在短时间完成一项分部分项工程需要加大资金的投入，而这部分资金是非必要的，(甚至会有总包方项目管理人员也认为这样)其实，这部分资金是分包队伍给自己之前的少投入买单，所以，我们要明确总体施工进度，确定各阶段施工进度，建议每天都开生产例会强调工程进度问题，将24小时内的问题在24小时内解决，绝不能拖延。
2）、在工程质量上做文章。工程质量的控制是项目管理目标中的根本。进行质量控制要保证总包项目的技术优势要从上一直贯彻到最基层的管理人员。（比如，一些钢筋队伍缺筋少筋，或者没有按照图纸施工），只有最基层的管理人员都具备了很高的技术素质，才能在施工的每一个环节中发现问题，指出问题，解决问题，和检查结果。在这一点上，我国国内很多企业做的并不是很到位，很多企业对基层员工要求低，很多基层员工在一项工程建设之前对所建设的工程一知半解，这是非常危险的。根据以往的经验，一般现场的基层管理人员可以简单的划分为四类：第一类就是糊涂工区经理，对于劳务分包的工作不管不理型的，这类工区经理因为或这或那的原因导致主观上消极，而用人单位由于缺少管理人员甚至直接不进行考核就安排在了基层管理岗位。有一些倒是是管了但是却没有发现问题，对于这样的工程，要是复检的时候检查出来还好，要是没有检查出来就是隐患。第二类是门外汉工区工长，这个门外汉不是指的所学专业不对口，而是指没有施工经验，没有接触正在施工工程的现场施工，这类工区经理通常可以发现问题，但是由于相关经验不足，导致没有好的解决方法，或是当发现问题时已经处于难解决的地步了。第三类是责任心强的工区经理，这类工区经理是最多的，他们的做事风格总结起来也是四个字：过程控制。在过程中控制质量，这样可以将产生的问题及时解决，不仅能保证施工质量也能保证工期。第四类就是高瞻远瞩型的工区经理，将可能出现的问题在出现之前就扼杀掉，通过自身丰富的经验，预见问题，并提前做好应急预案，并在施工过程中实现成本控制的管理目标。
3）、就是在一些总包“额外”要求的问题上做文章。尤其对于一些总承包公司是国有企业的单位。一般这样的单位从公司角度有着宏远的目标规划，这些单位在做好一个建设工程项目工作的同时，还会考虑公司在工程地区的形象问题以便实现二次营销等公司目标。而劳务分包经常不用考虑这方面的恶劣影响，所以会造成双方就安全文明施工问题上产生分歧。
1.4分包会占有总包方的部分利益。其实，分包商减少了能减少的又争取减少了不能减少的之后，就只能占用那部分本不是他的利益了，主要表现为：占用工人的利益和占用总包方的利益，对于占用工人的利益，本人了解较少没有深入研究，在这里就不阐述了。对于占用总包方的利益就是需要项目管理方注意的了。首先，是零工确认，因为有很多情况下需要分包出零工，对于零工的使用，直接关乎到总包方的必要投入成本，所以，项目管理人员要严把零工确认关，现场工区经理要坚持每天都记施工日记，坚持每次签完认工单都要向管理成本的部门回报，争取做到一次一报。其次，加强工地的物资看管，由于物资的入库出库在物资部都有账目可查，但是作为工区经理实时了解工地用料使用情况，严厉禁止分包方私自出售工程物资，如果一旦默许这种做法将造成极其恶劣的恶性循环。再次，也是最容易被忽略的一点，就是分包方会通过减少材料周转次数以达到减少人工成本的目的，而减少材料的周转实际上意味着增加了总包方的必要投入成本，其实是一种变相的从总包方获取利益而减少自己投入的方法，作为项目管理人员应该严肃对待此类现象，不仅要对现场物资的库存量使用量清楚，而且要求要对将要使用的物资量有一定的预见性，同时要确定那些物资因该周转，那些物资应该进货，从而达到控制總包方成本的目的。
2.如何在现场一线实现项目的管理目标
2.1有机的协调项目各职能部门的工作
项目的职能部门一般划分有：技术、测量、质量、安全、物资、成本、财务、办公室等部门（由于项目部的不同，所设职能部门各不相同，这里只罗列8个部门）而这些的职能部门终究是要落到工地现场才能体现其部门的价值的，而工区经理则起到了一个全面协调的作用，将各个部门的职能更好的发挥到现场。
2.2技术走在前。项目管理的技术力量要走在劳务分包队伍前面，在前文已经就分包总包的本质矛盾方面论述过了，除此之外，一个项目部的技术力量永远是是其核心竞争力。这一点是毋庸置疑的，而现场的工区经理要把握基层管理优势，要积极主动学习现场技术知识，要多发现问题，多反映问题，不要怕有问题，要多向工人请教，多向项目部技术人员请教。这样在工区经理的群体中无形为项目为公司储备了一批技术人才。
2.3严把测量、质量、安全关。先说测量，在一些重要结构的施工之前，一定要请项目部测量人员进行复测，因为一旦是因为测量出现的偏差，对项目的影响不可估量，所以在施工过程中，头脑中一定要有复测的意识。再说质量，质量问题，是分包队伍喜欢钻空子的问题，因为通过一些前文所说的手段分包队伍可以控制成本，而受害的确是总包单位，所以，质量的检查，项目相关部门一定要细之再细，做到以工序质量控制为中心，设立质量控制点，就要要求每一道工序都必须进行严格的质量检查，正常情况下，每星期进行一次工程质量检查 每道工序进行至少一次检查。[4]最后再谈谈安全问题，说到安全问题，这个绝对是分包总包的共同问题，那就是，不论那一方，都不希望出现安全问题，而安全问题的关键在于工人的安全意识淡薄和分包总包方的麻木，针对这两点，项目管理人员在能尽量加强工人安全意识的同时，也要多下安全技术交底，这样将安全风险分摊，也有利于唤醒多方麻木的安全意识。
2.4物资要做到心中有数。对于现场的物资储备，项目部要有量的认识（建议每天设置专门人员记录物资进场清单），同时对于将要用到的物资也要有准确的预见性，然后还要求现场的管理人员对现场的物资堆放也要有明确认识：进场材料，要安排专业人员对实物进行验收；同时，对相关资料进行核对，做到资料与实物相符[5]。这样可以方便物资调配，便于施工组织。如前文所说，这样不仅仅能做到节约成本的目的，同时也是对工期进度侧面保证。
2.5项目成本控制需要全项目的努力。现场的工区经理因为能够最及时了解现场情况，对于遇到的问题在反馈技术部门的同时，对于一些方案变更，要及时反映到商务成本部门，要对有可能对总包方产生利益损害的行为优先制止，工作平时要多和成本控制的部门沟通联系，因为工程生产的根本是盈利，而盈利的母体是工程施工，所以在现场产生的商业机会是最多的，所以这就对现场管理人员有了更高的要求。
2.6后勤保障要跟得上。后勤是服务于生产的，而生产的第一线就在工地。作为办公室和财务部门也要积极主动配合前方现场人员的工作，公司以及项目的一些福利政策要做到贯彻到每个人心中，就好像古代前线打仗的士兵如果知道自己的家人有国家的照顾，就会发挥出更强大的战斗力一样。
3.对于重大问题要直接反应给项目部管理层
重大问题，主要是指领导密切关注以及可能会对项目以及公司造成极其恶劣影响的问题，这类问题要尽早让项目经理知道，因为这些问题不是基层就能解决的，它需要项目协调更广泛的人力物力来解决。前文曾作了一个比喻，现场的人员就是领导的眼睛和耳朵，有的时候就需要让领导知道，工程进展到什么程度，出现了哪些问题。而且对于领导关注的问题要及时给予答复，因为有些问题可能是涉及到更高层面的，是工长无法了解到的问题。
总的来说，从基层管理分析入手，可以对我国建筑施工企业项目管理中遇到的问题有一个比较直观的认识，结合相关学者或是相关著作进行对比分析研究，同时结合建设项目的不同特点，可以有效的避免多数问题。
注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。
关键词：项目管理 过程控制 基层管理 高效管理
正文：
工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责[2]。总—分包管理模式中，进度控制和成本控制是施工项目管理中两个非常重要的过程[3]，同时工程的质量管理、安全管理、风险管理、合同管理等内容，都是离不开现场基层管理人员，可以这样认为，在企业以及项目管理层深刻灌输了高效管理的思想之后，实现各项相关管理的都是现场生产的最基层人的管理人员，所以只要明确了基层管理人员的管理任务，使经常面对生产一线的管理人员了解他们的管理任务才能实现全项目的管理目标。（下文中的“工区经理”指的项目部下的一个区段的基层管理人员，有的单位称其为技术骨干或是技术组长）工区经理作为工地现场管理人员，是直接面对分包队伍，直接组织现场工人施工，是总包项目部中站在项目管理的最前沿的工作人员；同时，工区经理还需要同项目部的技术、质量、安全、物资、财务、商务、办公室等部门沟通，来使得项目生产能够顺利的进行下去，甚至在有必要的时候需要直接向项目经理汇报工作。所以，工区经理肩上的责任不是最重的，但是其职责范围确是不容小觑的，是实现项目管理目标的最直接人员。我们可以这样做一个比喻，工区经理就好比是项目部的手和嘴，直接指挥领导劳务队伍把项目完成，同时，也是项目部领导层的眼睛和耳朵，要及时的向有关部门汇报工作让相关部门最直接最深刻的了解当前现场的施工状况。
项目管理的主要问题是成本控制问题、工程质量问题、项目部管理不合理甚至管理脱节问题，反映到现场工区经理上就是两个问题：一、如何管理劳务队伍。二、如何在现场实现项目管理目标。只要分析明白这两个问题，一般项目管理中出现的成本、进度、质量、安全等问题就能找到问题的根源。
1．管理劳务队伍遇到的问题及分析
项目管理过程中，会出现劳务分包队伍不能完全听从项目部命令的情况，管理中如果不能做到令行禁止，对实现项目的管理目标是有很严重的影响。分包不听话，这是一个普遍存在的问题，而这个问题只是表面现象，我们要透过现象看到问题的本质：分包与总包利润分配的矛盾。生产的目的是为了盈利，不管是分包也好，总包也罢，其最终目的都是为了给企业带来经济效益。所以明白这一点之后，在解决问题的时候就不会在盲目了，许多问题也许就能迎刃而解，而且，我们在处理问题时候也能看得更透些。
1.1明确分包与总包的之间的矛盾
首先，我们将问题项目管理的计划直接成本划分出三个部分：
1）、必要投入成本。必要投入成本就是指，按照相关要求保质保量，按期完成施工所需要的一切费用（包括人工、机械费、用料费用）。
2）、非必要投入成本。就是除去必要投入之外的所有一切其他费用就是非必要投入成本。
3）、利润。这个利润只是个假设，指就是计划直接成本总和除去所有投入之外的剩余资金。
然后我们在来分析总包分包方的主要矛盾，最根本的矛盾就是，分包方想要争取更多的利润，而总包方会为了保证工期的质量和进度严格的监管分包方的一切施工过程，这一举动会使得分包方的必要投入和非必要投入得到管控。此外，总包方会尽可能的控制自己的必要投入成本。
劳务队伍的资金划分比较笼统些，将直接成本、间接成本、税金简单划成分成必要投入成本和非必要投入成本两部分。
作为劳务队伍分包，他们的目的也是争取最高的收益（即利润），主要采取三个手段：1、控制必要投入成本。2、尽可能的减少非必要投入成本。3、占用总包方的必要投入来增加资金总和。对于这三种方式，我们应该细致分析然后在形成对策。
1.2劳务分包通过减少非必要投入成本增加利润的问题及对策。
由于分包的非必要投入成本不会影响到工程的进度、工程质量、以及总包房所提出的各种要求，所以，我们可以认为分包的非必要投入成本是对总包方利益是无害的，而分包产生的非必要投入成本多是由于分包队伍自身的施工组织不力产生的（比如，技术落后，施工组织的不严密，导致的误工反攻），不过也有部分可能是总包管理不力导致的（比如，物资供应不及时，技术方案的变更等）。作为总包项目管理，首先要做到不给或尽量减少劳务分包非必要投入成本，同时这样也可以和劳务分包建立信任的合作关系，不仅有利于工程的顺利完工，而且可以避免一些商务洽谈方面的矛盾；其次，项目部的现场管理人员要依托项目部的巨大的技术优势，帮助技术落后的劳务分包队伍进行严密的施工组织（这就要求总包的技术力量一定要过硬，这不仅仅是技术部门的专职工作，同时也是工区经理需要提高的业务水平之一）其实，施工组织是一门学问也是一门艺术，建设工程的总承包方在帮助劳务分包队伍减少非必要投入成本的同时，也能增加自身的对分包的管理力度。
1.3劳务分包会通过减少必要成本投入增加利润的问题及对策。
根据本人现有的工作经验深刻的认识到，如果管理不到位或者是管理不细致，会导致劳务分包队伍大量的减少必要成本投入，在面对现场管理人员的管理时，主要采用的方式只有四个字：混淆视听。因为施工的主体是属于分包商的，所以劳务分包商的理论经常会通过种种说辞来混淆总包方的视听，曲解必要投入成本的概念，声称一些必要投入成本为非必要投入成本，是可以减少的甚至是不用投入的。而混淆也只有一下几方面：
1）、在工期上做文章。劳务分包队伍要想在规定的时间内（这个规定的时间往往是很长的时间）按照一定要求完成工程，势必要加大投入，而这部分投入恰恰是劳务分包队伍最喜欢用来混淆的投入，对于这部分投入，我们很难界定，原因是，对于工期的必要投入是一个长期的过程，并不是一蹴而就的，而分包队伍总是喜欢偷换概念，他们认为要在短时间完成一项分部分项工程需要加大资金的投入，而这部分资金是非必要的，(甚至会有总包方项目管理人员也认为这样)其实，这部分资金是分包队伍给自己之前的少投入买单，所以，我们要明确总体施工进度，确定各阶段施工进度，建议每天都开生产例会强调工程进度问题，将24小时内的问题在24小时内解决，绝不能拖延。
2）、在工程质量上做文章。工程质量的控制是项目管理目标中的根本。进行质量控制要保证总包项目的技术优势要从上一直贯彻到最基层的管理人员。（比如，一些钢筋队伍缺筋少筋，或者没有按照图纸施工），只有最基层的管理人员都具备了很高的技术素质，才能在施工的每一个环节中发现问题，指出问题，解决问题，和检查结果。在这一点上，我国国内很多企业做的并不是很到位，很多企业对基层员工要求低，很多基层员工在一项工程建设之前对所建设的工程一知半解，这是非常危险的。根据以往的经验，一般现场的基层管理人员可以简单的划分为四类：第一类就是糊涂工区经理，对于劳务分包的工作不管不理型的，这类工区经理因为或这或那的原因导致主观上消极，而用人单位由于缺少管理人员甚至直接不进行考核就安排在了基层管理岗位。有一些倒是是管了但是却没有发现问题，对于这样的工程，要是复检的时候检查出来还好，要是没有检查出来就是隐患。第二类是门外汉工区工长，这个门外汉不是指的所学专业不对口，而是指没有施工经验，没有接触正在施工工程的现场施工，这类工区经理通常可以发现问题，但是由于相关经验不足，导致没有好的解决方法，或是当发现问题时已经处于难解决的地步了。第三类是责任心强的工区经理，这类工区经理是最多的，他们的做事风格总结起来也是四个字：过程控制。在过程中控制质量，这样可以将产生的问题及时解决，不仅能保证施工质量也能保证工期。第四类就是高瞻远瞩型的工区经理，将可能出现的问题在出现之前就扼杀掉，通过自身丰富的经验，预见问题，并提前做好应急预案，并在施工过程中实现成本控制的管理目标。
3）、就是在一些总包“额外”要求的问题上做文章。尤其对于一些总承包公司是国有企业的单位。一般这样的单位从公司角度有着宏远的目标规划，这些单位在做好一个建设工程项目工作的同时，还会考虑公司在工程地区的形象问题以便实现二次营销等公司目标。而劳务分包经常不用考虑这方面的恶劣影响，所以会造成双方就安全文明施工问题上产生分歧。
1.4分包会占有总包方的部分利益。其实，分包商减少了能减少的又争取减少了不能减少的之后，就只能占用那部分本不是他的利益了，主要表现为：占用工人的利益和占用总包方的利益，对于占用工人的利益，本人了解较少没有深入研究，在这里就不阐述了。对于占用总包方的利益就是需要项目管理方注意的了。首先，是零工确认，因为有很多情况下需要分包出零工，对于零工的使用，直接关乎到总包方的必要投入成本，所以，项目管理人员要严把零工确认关，现场工区经理要坚持每天都记施工日记，坚持每次签完认工单都要向管理成本的部门回报，争取做到一次一报。其次，加强工地的物资看管，由于物资的入库出库在物资部都有账目可查，但是作为工区经理实时了解工地用料使用情况，严厉禁止分包方私自出售工程物资，如果一旦默许这种做法将造成极其恶劣的恶性循环。再次，也是最容易被忽略的一点，就是分包方会通过减少材料周转次数以达到减少人工成本的目的，而减少材料的周转实际上意味着增加了总包方的必要投入成本，其实是一种变相的从总包方获取利益而减少自己投入的方法，作为项目管理人员应该严肃对待此类现象，不仅要对现场物资的库存量使用量清楚，而且要求要对将要使用的物资量有一定的预见性，同时要确定那些物资因该周转，那些物资应该进货，从而达到控制總包方成本的目的。
2.如何在现场一线实现项目的管理目标
2.1有机的协调项目各职能部门的工作
项目的职能部门一般划分有：技术、测量、质量、安全、物资、成本、财务、办公室等部门（由于项目部的不同，所设职能部门各不相同，这里只罗列8个部门）而这些的职能部门终究是要落到工地现场才能体现其部门的价值的，而工区经理则起到了一个全面协调的作用，将各个部门的职能更好的发挥到现场。
2.2技术走在前。项目管理的技术力量要走在劳务分包队伍前面，在前文已经就分包总包的本质矛盾方面论述过了，除此之外，一个项目部的技术力量永远是是其核心竞争力。这一点是毋庸置疑的，而现场的工区经理要把握基层管理优势，要积极主动学习现场技术知识，要多发现问题，多反映问题，不要怕有问题，要多向工人请教，多向项目部技术人员请教。这样在工区经理的群体中无形为项目为公司储备了一批技术人才。
2.3严把测量、质量、安全关。先说测量，在一些重要结构的施工之前，一定要请项目部测量人员进行复测，因为一旦是因为测量出现的偏差，对项目的影响不可估量，所以在施工过程中，头脑中一定要有复测的意识。再说质量，质量问题，是分包队伍喜欢钻空子的问题，因为通过一些前文所说的手段分包队伍可以控制成本，而受害的确是总包单位，所以，质量的检查，项目相关部门一定要细之再细，做到以工序质量控制为中心，设立质量控制点，就要要求每一道工序都必须进行严格的质量检查，正常情况下，每星期进行一次工程质量检查 每道工序进行至少一次检查。[4]最后再谈谈安全问题，说到安全问题，这个绝对是分包总包的共同问题，那就是，不论那一方，都不希望出现安全问题，而安全问题的关键在于工人的安全意识淡薄和分包总包方的麻木，针对这两点，项目管理人员在能尽量加强工人安全意识的同时，也要多下安全技术交底，这样将安全风险分摊，也有利于唤醒多方麻木的安全意识。
2.4物资要做到心中有数。对于现场的物资储备，项目部要有量的认识（建议每天设置专门人员记录物资进场清单），同时对于将要用到的物资也要有准确的预见性，然后还要求现场的管理人员对现场的物资堆放也要有明确认识：进场材料，要安排专业人员对实物进行验收；同时，对相关资料进行核对，做到资料与实物相符[5]。这样可以方便物资调配，便于施工组织。如前文所说，这样不仅仅能做到节约成本的目的，同时也是对工期进度侧面保证。
2.5项目成本控制需要全项目的努力。现场的工区经理因为能够最及时了解现场情况，对于遇到的问题在反馈技术部门的同时，对于一些方案变更，要及时反映到商务成本部门，要对有可能对总包方产生利益损害的行为优先制止，工作平时要多和成本控制的部门沟通联系，因为工程生产的根本是盈利，而盈利的母体是工程施工，所以在现场产生的商业机会是最多的，所以这就对现场管理人员有了更高的要求。
2.6后勤保障要跟得上。后勤是服务于生产的，而生产的第一线就在工地。作为办公室和财务部门也要积极主动配合前方现场人员的工作，公司以及项目的一些福利政策要做到贯彻到每个人心中，就好像古代前线打仗的士兵如果知道自己的家人有国家的照顾，就会发挥出更强大的战斗力一样。
3.对于重大问题要直接反应给项目部管理层
重大问题，主要是指领导密切关注以及可能会对项目以及公司造成极其恶劣影响的问题，这类问题要尽早让项目经理知道，因为这些问题不是基层就能解决的，它需要项目协调更广泛的人力物力来解决。前文曾作了一个比喻，现场的人员就是领导的眼睛和耳朵，有的时候就需要让领导知道，工程进展到什么程度，出现了哪些问题。而且对于领导关注的问题要及时给予答复，因为有些问题可能是涉及到更高层面的，是工长无法了解到的问题。
总的来说，从基层管理分析入手，可以对我国建筑施工企业项目管理中遇到的问题有一个比较直观的认识，结合相关学者或是相关著作进行对比分析研究，同时结合建设项目的不同特点，可以有效的避免多数问题。
注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。