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摘 要：房地产开发中，成本控制贯穿于房地产开发的全过程。房地产项目开发中的成本控制是以决策、设计、实施、竣工阶段的动态控制组成的。针对某项目房地产开发过程中决策、设计、招投标阶段的成本控制出现的问题，提出开发阶段全方位的控制成本的措施，以期提高经济效益。
关键词：房地产开发；开发成本；成本控制；控制措施
中图分类号：F274 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）17-0200-02
一、项目简介
H项目位于某市东湖公园西侧，交通条件十分优越。占地面积70 000平方米，建筑面积14 266平方米，容积率为1.5，现拥有住户2 500户。
该项目分两期建设，其中，东区于2009年9月份动工，2010年10月份交付使用；西区于2011年7月份动工，计划2012年9月份交付使用。同时，设置了闭录临控系统、周界远红外线对射系统、电子巡更系统、可视对讲联网系统、车辆管理系统等综合管理体系。引入东湖公园水系资源，组团式景观设计，自然环境优越，绿化率达35%。
二 、项目开发中工程成本出现的问题
1.决策调研不充分，项目评价准确性不足
H项目工程缺乏对未发地区的项目状况的信息了解，虽然在项目土地信息公开后派驻相关人员进行了区域土地状况分析，重点集中在土地建设指标测算项目收益，但对当地项目开发过程中的情况例如政府及行业部门管理政策、当地工程项目施工难点、当地施工单位的综合实力等等，也就是说在取得项目土地阶段的市场调研只是理论上的数据分析。
2.不重视设计阶段的成本控制
H项目工程设计阶段成本管理严重不足，导致成本管理的重点放在产品建造过程，以成本发生为管理重点，不能在产品创造阶段依据成本原则控制项目，使得有些项目利润空间降低，或没有利润，设计质量过剩或不足。例如：各项目地下车库的问题。各项目设计时地下车库所占比率过高，造成总开发成本高、地上分摊成本较大、资金回转慢。从各项目实际情况看，目前车库均占用较大资金，且销售率低，资金沉淀大，有的项目几乎预测到的净利润还抵不上车库的资金占用，项目利润沉淀在车库，影响项目后期开发的资金流。
3.目标成本的制定滞后
在规划设计完成后没有进行成本分析，目标成本的确定时间在施工图完成后，部分项目图纸变动较大，在总包已进场施工完成地下车库时，目标成本指标尚未确定，后期可控成本较少。
例如，以下工程未确定目标成本的原因：二期工程6号楼结构按施工图施工已封顶，但迄今未计算工程量，无法上报目标成本。二期工程13号楼已施工至地上4层，施工图还修改中，无法计算工程量，无法上报目标成本。一期工程结构已封顶，但至今未对最终目标成本履行确认程序，未完成目标成本的审批程序。
4.动态成本监控不及时
目标成本确定后，动态成本监控不及时，变更洽商预估和审核滞后，不能对待发生成本进行预估，无法反映动态成本的真实情况。例如，H项目工程动态管理过程中大量变更的出现，是成本管理中的一大难点。变更情况：一期A区土建总包成本变动率9%，二期C区土建总包成本变动率10%，二期E区电气总包成本变动率14%。
5.供料不当影响项目管理，加大成本管理难度
开发商为了集中整合、利用社会资源，集中采购便于节约成本、节约投资，同时也为了保证工程项目所用主要材料、设备质量和进场时间，经常在工程施工合同中约定有供料的内容。比如在合同中明确了下列材料：钢材、水泥、防盗门、给排水的主材，强弱电的主材、防水材料、外墙材料，以及电梯、水泵、变配电箱等主要设备等由甲方供。这样就存在着甲方在供料的交接、验收、保管、结账等环节加大了工作量，而且还产生了承包商索赔，加大了工程项目管理难度和项目成本。
三、房地产开发中的成本控制的措施
（一）项目决策阶段成本控制
1.规范项目可行性研究
可行性研究使得决策科学化、程序化、提高决策的可靠性，帮助我们更透彻更清楚地了解市场和项目本身特点、定位，有效地规避风险投资，增强开发商对项目的把控能力。
2.土地竞拍价格控制
土地成本（约占项目总成本的30%—50%），在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，甚至项目开发完成该成本一般不会较大变化，因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析要准确，在土地招标中确定竞买策略，做到小代价获取大收益。在参加土地竞拍之前，首先必须计算，拟建设的初步方案，并预测明后年的各种品类物业的销售价格；然后计算建造的成本，以销售价格最低的物业形态作为假定方案，假定零利润的情况下，计算出土地成本限额，这就是参与拍卖所能承受的价格底线，能够基本保证土地成本在可控制范围内，不会造成不可控制的局面。
（二）设计阶段的成本控制
影响项目投资最大的阶段是设计阶段。设计阶段是投资控制的关键环节，尤其是初步设计阶段。因为在初步设计阶段，建筑物的结构形式、外观设计、平面布置及装修标准等已基本确定，这些将影响项目投资的75%左右，因此在初步设计阶段就开始进行投资估算显得尤为重要。
（三）招投标阶段的成本控制
1.选用合理的合同模式编制招标文件
施工招标阶段是业主确立合同条件的阶段，合同规则决定了施工阶段造价控制工作的难易及简繁程度。例如业主在招标阶段进行了细致的准备工作后，采用总价包干的合同模式，在中间计量和竣工结算过程中仅需控制变更和索赔即可，不必再重新核对工程量及重新组价，既减少工作量，亦减少争议和纠纷的机会。
工程招标时招标条款要严谨和全面，工程造价及相关费用应尽量确定。由于合同条款的规范性和严密性，投标人不仅要考虑到造价投标的因素，还要充分考虑到工程现场情况、施工组织设计、分包计划等的影响，履行投标承诺，承担相应的风险和责任，严格执行合同，所以必须避免合同实施过程中的推诿扯皮现象，以便于项目的实施和管理。 2.进行规范的招标和评标
招标前要对投标人进行严格的资格预审和考察工作，对投标队伍的选择应比较慎重。因为施工队伍的优劣关系到建设单位工程造价控制的成败，优先选用企业信誉好及施工能力强之投标人作为正式投标人。如果承包商的信誉不好、实力不足，其承担风险的能力较差，很难按合同履约，而且会给工程管理部门的工作带来很大难度，难于协调，使违反合同的争议和扯皮现象较多，提高了公司的管理成本，从而结算时造成公司很被动，因受多方面制约，最后只能做一定程度的让步，造成工程成本增加。虽然招标时的中标价较低，但结算价却不一定是最低的。
在评审时分别对投标书商务和技术标进行评审分析，技术标部分主要对总平面布置、施工方案、工期及进度计划、组织管理体系、施工措施、售后服务体系等是否合理及是否满足要求进行评审；商务标部分主要对造价指标、分项工程汇总表、主要单价比较表进行分析，对存在的问题，特别是偏高偏低单价进行分析，在议标会上与投标人进行谈判，要求投标人进行澄清或合理解释，并做适当的调整，最终选择综合能力强、报价合理的投标人为中标单位。
本文通过对房地产开发成本控制的深入研究，以H项目工程成本控制为实际案例，分析在房地产开发成本控制中存在的问题和成本控制措施，力图找到比较完善的成本控制措施，为房地产开发企业谋求建立一套完善的成本控制体系。
参考文献：
[1] 蒋新萍.关于房地产开发项目工程造价管理的思考[J].企业经济，2004，（7）.
[2] 李秀美.房地产开发成本的降低途径[J].科技创新导报，2009，（36）.
[3] 叶宏.房地产企业项目成本控制思路[J].科技创新导报，2009，（34）.
[4] 李礼岳.房地产开发企业如何控制项目成本的分析[J].现代商业，2009，（32）.
Analysis of the cost control in the real estate development
——Taking H project as an example
SHEN Yan-li
（Shenyang Institute of Engineering，Shenyang 110136，China）
Abstract：The development of real estate，cost control throughout the whole process of real estate development.Cost control of the real estate project development is formed by decision，design，implementation，completion stage dynamic control.In view of the decision，a project of real estate development process design，tendering and bidding stage problems of cost control，puts forward the control costs all-round development measures，in order to improve the economic benefit.
Key words：real estate development；development cost；cost control；control measures
[责任编辑 仲 琪]
关键词：房地产开发；开发成本；成本控制；控制措施
中图分类号：F274 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）17-0200-02
一、项目简介
H项目位于某市东湖公园西侧，交通条件十分优越。占地面积70 000平方米，建筑面积14 266平方米，容积率为1.5，现拥有住户2 500户。
该项目分两期建设，其中，东区于2009年9月份动工，2010年10月份交付使用；西区于2011年7月份动工，计划2012年9月份交付使用。同时，设置了闭录临控系统、周界远红外线对射系统、电子巡更系统、可视对讲联网系统、车辆管理系统等综合管理体系。引入东湖公园水系资源，组团式景观设计，自然环境优越，绿化率达35%。
二 、项目开发中工程成本出现的问题
1.决策调研不充分，项目评价准确性不足
H项目工程缺乏对未发地区的项目状况的信息了解，虽然在项目土地信息公开后派驻相关人员进行了区域土地状况分析，重点集中在土地建设指标测算项目收益，但对当地项目开发过程中的情况例如政府及行业部门管理政策、当地工程项目施工难点、当地施工单位的综合实力等等，也就是说在取得项目土地阶段的市场调研只是理论上的数据分析。
2.不重视设计阶段的成本控制
H项目工程设计阶段成本管理严重不足，导致成本管理的重点放在产品建造过程，以成本发生为管理重点，不能在产品创造阶段依据成本原则控制项目，使得有些项目利润空间降低，或没有利润，设计质量过剩或不足。例如：各项目地下车库的问题。各项目设计时地下车库所占比率过高，造成总开发成本高、地上分摊成本较大、资金回转慢。从各项目实际情况看，目前车库均占用较大资金，且销售率低，资金沉淀大，有的项目几乎预测到的净利润还抵不上车库的资金占用，项目利润沉淀在车库，影响项目后期开发的资金流。
3.目标成本的制定滞后
在规划设计完成后没有进行成本分析，目标成本的确定时间在施工图完成后，部分项目图纸变动较大，在总包已进场施工完成地下车库时，目标成本指标尚未确定，后期可控成本较少。
例如，以下工程未确定目标成本的原因：二期工程6号楼结构按施工图施工已封顶，但迄今未计算工程量，无法上报目标成本。二期工程13号楼已施工至地上4层，施工图还修改中，无法计算工程量，无法上报目标成本。一期工程结构已封顶，但至今未对最终目标成本履行确认程序，未完成目标成本的审批程序。
4.动态成本监控不及时
目标成本确定后，动态成本监控不及时，变更洽商预估和审核滞后，不能对待发生成本进行预估，无法反映动态成本的真实情况。例如，H项目工程动态管理过程中大量变更的出现，是成本管理中的一大难点。变更情况：一期A区土建总包成本变动率9%，二期C区土建总包成本变动率10%，二期E区电气总包成本变动率14%。
5.供料不当影响项目管理，加大成本管理难度
开发商为了集中整合、利用社会资源，集中采购便于节约成本、节约投资，同时也为了保证工程项目所用主要材料、设备质量和进场时间，经常在工程施工合同中约定有供料的内容。比如在合同中明确了下列材料：钢材、水泥、防盗门、给排水的主材，强弱电的主材、防水材料、外墙材料，以及电梯、水泵、变配电箱等主要设备等由甲方供。这样就存在着甲方在供料的交接、验收、保管、结账等环节加大了工作量，而且还产生了承包商索赔，加大了工程项目管理难度和项目成本。
三、房地产开发中的成本控制的措施
（一）项目决策阶段成本控制
1.规范项目可行性研究
可行性研究使得决策科学化、程序化、提高决策的可靠性，帮助我们更透彻更清楚地了解市场和项目本身特点、定位，有效地规避风险投资，增强开发商对项目的把控能力。
2.土地竞拍价格控制
土地成本（约占项目总成本的30%—50%），在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，甚至项目开发完成该成本一般不会较大变化，因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析要准确，在土地招标中确定竞买策略，做到小代价获取大收益。在参加土地竞拍之前，首先必须计算，拟建设的初步方案，并预测明后年的各种品类物业的销售价格；然后计算建造的成本，以销售价格最低的物业形态作为假定方案，假定零利润的情况下，计算出土地成本限额，这就是参与拍卖所能承受的价格底线，能够基本保证土地成本在可控制范围内，不会造成不可控制的局面。
（二）设计阶段的成本控制
影响项目投资最大的阶段是设计阶段。设计阶段是投资控制的关键环节，尤其是初步设计阶段。因为在初步设计阶段，建筑物的结构形式、外观设计、平面布置及装修标准等已基本确定，这些将影响项目投资的75%左右，因此在初步设计阶段就开始进行投资估算显得尤为重要。
（三）招投标阶段的成本控制
1.选用合理的合同模式编制招标文件
施工招标阶段是业主确立合同条件的阶段，合同规则决定了施工阶段造价控制工作的难易及简繁程度。例如业主在招标阶段进行了细致的准备工作后，采用总价包干的合同模式，在中间计量和竣工结算过程中仅需控制变更和索赔即可，不必再重新核对工程量及重新组价，既减少工作量，亦减少争议和纠纷的机会。
工程招标时招标条款要严谨和全面，工程造价及相关费用应尽量确定。由于合同条款的规范性和严密性，投标人不仅要考虑到造价投标的因素，还要充分考虑到工程现场情况、施工组织设计、分包计划等的影响，履行投标承诺，承担相应的风险和责任，严格执行合同，所以必须避免合同实施过程中的推诿扯皮现象，以便于项目的实施和管理。 2.进行规范的招标和评标
招标前要对投标人进行严格的资格预审和考察工作，对投标队伍的选择应比较慎重。因为施工队伍的优劣关系到建设单位工程造价控制的成败，优先选用企业信誉好及施工能力强之投标人作为正式投标人。如果承包商的信誉不好、实力不足，其承担风险的能力较差，很难按合同履约，而且会给工程管理部门的工作带来很大难度，难于协调，使违反合同的争议和扯皮现象较多，提高了公司的管理成本，从而结算时造成公司很被动，因受多方面制约，最后只能做一定程度的让步，造成工程成本增加。虽然招标时的中标价较低，但结算价却不一定是最低的。
在评审时分别对投标书商务和技术标进行评审分析，技术标部分主要对总平面布置、施工方案、工期及进度计划、组织管理体系、施工措施、售后服务体系等是否合理及是否满足要求进行评审；商务标部分主要对造价指标、分项工程汇总表、主要单价比较表进行分析，对存在的问题，特别是偏高偏低单价进行分析，在议标会上与投标人进行谈判，要求投标人进行澄清或合理解释，并做适当的调整，最终选择综合能力强、报价合理的投标人为中标单位。
本文通过对房地产开发成本控制的深入研究，以H项目工程成本控制为实际案例，分析在房地产开发成本控制中存在的问题和成本控制措施，力图找到比较完善的成本控制措施，为房地产开发企业谋求建立一套完善的成本控制体系。
参考文献：
[1] 蒋新萍.关于房地产开发项目工程造价管理的思考[J].企业经济，2004，（7）.
[2] 李秀美.房地产开发成本的降低途径[J].科技创新导报，2009，（36）.
[3] 叶宏.房地产企业项目成本控制思路[J].科技创新导报，2009，（34）.
[4] 李礼岳.房地产开发企业如何控制项目成本的分析[J].现代商业，2009，（32）.
Analysis of the cost control in the real estate development
——Taking H project as an example
SHEN Yan-li
（Shenyang Institute of Engineering，Shenyang 110136，China）
Abstract：The development of real estate，cost control throughout the whole process of real estate development.Cost control of the real estate project development is formed by decision，design，implementation，completion stage dynamic control.In view of the decision，a project of real estate development process design，tendering and bidding stage problems of cost control，puts forward the control costs all-round development measures，in order to improve the economic benefit.
Key words：real estate development；development cost；cost control；control measures
[责任编辑 仲 琪]