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作者简介：赵晓宁，女，（1972-），毕业于青海省委党校，在职研究生学历。会计师职称，注册纳税筹划师资格，曾任职于青海明胶股份有限公司集团公司财务主管，现任青海洁神环境能源产业有限公司财务总监。本人在财务核算及管理方面有着丰富的经验，同时对财务预算以及集团化企业的全面预算有着多年的实际操作经验，本文旨在与同行对预算进行更深的探讨与研究。
摘要：企业尤其是上市公司，在激烈的市场竞争中想获得持久的生命力和竞争优势，需要不断调整经营战略目标，以便创造更多的利润空间。然而决策的改变势必会给企业带来财务风险，为使企业合理防范与规避财务风险，必须充分发挥财务预算的职能作用。财务预算既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据，不仅为企业实施战略管理提供基础条件，还是沟通协调企业价值链、供应链、作业链的最佳途径。青海省十家上市公司在发展实践中，由于对财务预算没有引起足够重视，财务预算的作用未能得以充分发挥。本文通过对财务预算以及规避财务风险进行探索和研究，并通过青海明胶为例，以期对财务预算理论研究的思想脉络进行梳理、对研究范式进行借鉴，试图促使青海省上市公司能将财务预算放在经营机制和战略管理高度来认识，把企业的决策目标以及资源配置用财务预算的方式加以量化，对上市公司实现集团化治理整合提供较好的平台，从而能够有效规避财务风险，进一步推动财务预算规避财务风险理论的发展与完善。
关键词：上市公司；财务预算；财务风险
引言
预算管理是在预测和计划的基础上，围绕企业战略目标，对企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及分配等经营活动进行预算和控制。预算管理在西方国家的企业应用极为普遍，尤其是在美国、日本及西欧，大多数企业都利用预算进行管理，目前，我国大多数企业已经认识到了实施全面预算管理的重要性，认识到财务预算的制度管理是集团化企业实现现代化管理，全面提高管理水平和经济效益的重要途径。本论文研究的意义在于指出：对于现代企业尤其是青海省上市公司，不仅要认识到全面预算管理在企业管理中的重要性，更重要的是探讨如何有效实施全面预算管理，使预算管理成为实施公司战略与提高经营绩效的工具从而保证企业战略的进一步落实，从而降低企业经营的风险，提高企业管理效率，实现企业价值最大化。
一、财务预算是上市公司规避财务风险的重要途径
（一）财务风险与财务预算的理论关系
在市场经济条件下企业面临的风险很多，其中对企业影响最大的应属财务风险。企业财务风险从资金流动来看包括筹资风险、投资风险、收益分配风险和资金回收风险等等，它贯穿于企业财务活动的整个过程。
财务风险最主要表现在付款方面，这种风险是会造成资金流的不能确定和债务到期日两者的矛盾的，他的形成会给企业的经济环境造成变动和影响，而且还有企业先天不足的情况和因素存在，很多企业因为不能处理好他们之间的关系影响企业的经营最终导致破产，所以预算的职能还包括了减小企业的风险，这是企业财务部门的重要工作之一。
财务预算是企业全面预算的一部分，企业要想回避财务风险，获得顺利发展就必须做好财务预算。财务预算是指在科学的生产经营预测与决策基础上，用价值和实物等各种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等的一系列计划和规划，是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性建立在科学基础上的主观判断，是针对预测结果而采用的一种预先的风险补救及防御系统。财务预算在业务预算和资本预算基础上所做出的现金流量安排和一定时期末的资产负债表的预计并围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的安排，因此财务预算所考虑的不仅是利润，而更重要的是现金流量的确定性与到期债务之间的关系。市场经济越发达，市场竞争越激烈，市场风险越高，也就越离不开预算以及预算管理。
此外，财务预算还可以合理安排公司的财务结构。在公司的各种资产中，流动性资产过多虽相对较好，但会影响其盈利能力。公司财务结构中，短期负债的资本成本较低，其相应的财务风险也会较大。而财务预算的核心是企业的现金预算，可根据企业资产的运用水平决定负债的种类结构和期限结构，并通过对现金持有量的安排使企业保持较高的盈利水平，从而处理好资产的盈利性及流动性、财务结构的成本和风险的关系。
（二）我国上市公司财务风险的成因分析
市场瞬息万变，各种内外部因素都可能导致决策失误、管理失控和负债资金使用效益的不确定性，由此就产生了财务风险。上市公司产生财务风险的原因很多，既有企业外部的原因，也有企业自身的原因，如国家宏观环境的变化、行业不景气、市场竞争激烈、准则的变更等客观原因会在一定程度上影响上市公司的业绩，总体来看，主要有以下几个方面的原因：
经营理念方面。
上市公司的管理层经营理念还较为传统，经营机制没有根本转变，有些公司也没有真正建立起企业制度。
应变能力方面。
公司财务活动受国民经济整体的形势及行业景气度、国家信贷以及外汇等政策的调整、银行利率及汇率的波动、通货膨胀程度等影响，加之企业大多财务管理基础薄弱，缺乏市场观念和对外部环境变化的适应及应变能力，面对外部环境不利变化不能进行科学的预见，反应滞后，措施不力，财务风险不可避免。
经营方式方面。
不少上市公司的多元化经营，使得企业失去了重心和主导产品，公司不是通过开发新产品、提高产品质量、扩大市场占有率等手段来实现主营业务收入的增长，而是依靠委托理财等非经营性收益度日，使得扣除非经营性损益后的利润令人不感恭维。
经营手段方面。
部分上市公司为增加销量和产值，扩大市场占有率，大量采用赊销和垫资的方式销售产品、承揽工程。从会计核算的角度看，这可以增加企业利润，但由于对客户的信用等级了解不够，造成大量应收账款失控，相当比例的应收账款长期无法收回，直至成为坏账。
发展战略方面。
有些上市公司在投资前，未经过科学的可行性论证，带有很大的盲目性，投资方案实施后，不仅没有给公司创造效益反而带来负面影响。同时，上市公司为实现投资，不仅通过银行贷款还争取了政府的贴息补助，结果项目未能及时体现出效益，反而沉淀了许多资金，影响了现金的流动性。由于企业的资金结构不合理，资产负债率偏高，财务负担沉重，偿付能力严重不足，加之较低的经营能力，经营状况越来越恶劣，导致了财务风险的产生。
公司治理结构方面。
目前我国上市公司治理结构存在很多缺陷，譬如“一股独大”、“内部人控制”等现象。而目前的“监事会”“独立董事”从某种程度上来讲，只是一个“花瓶”，并没有起到应有的作用。
资产运营方面。
很多上市公司的大股东把上市公司作为“提款机”，通过大额的债务担保和债务重组等种种手段从上市公司“抽血”。翻开ST、PT公司的年报，上市公司应收大股东的账款，有的数额较大，使其面临巨大的财务风险。
（三）财务预算是上市公司提升竞争力的重要途径
1、财务预算是现代企业的重要管理工具。其内容主要表现为资金的管理。对于上市公司来讲，充裕的现金流是评估和预测企业偿债能力、变现能力、收益质量和财务的弹性指标。
2、财务预算承担着科学决策的作用。不仅使上市公司以现有资源与企业未来发展目标联系起来，还对最新的知识和信息总结，传递与董事会，协助拥有决策权的管理人员对生产经营做出决策。
3、财务预算是实现企业经营目标的最优控制手段。财务预算的控制作用贯穿于企业管理的全过程中，预算目标一经确定，就成为企业、部门以及员工的行动目标，执行过程必须以预算为标准实行严格的控制。全面的预算管理能更好地协调企业价值链、供应链、作业链的有序、和谐发展，而有效的财务预算可以发现管理中的漏洞，从而不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作，有利于落实企业的利润、资金、成本费用等目标责任。
4、财务预算是激励机制得以实现的具体举措。企业预算需经过自上而下、自下而上的编制过程，将预算目标分层次、分部门地分解到企业各个职能部门，并细化到每个员工，使企业每个部门、每个员工都了解本部门的经济活动与企业整个预算目标之间的关系，从而激励每个部门、每个员工努力为实现预算目标而工作。
5、财务预算是避免财务风险的有效环节。财务预算对财务风险的预警，能够为上市公司的决策者提供信息使其把握变化趋势，以便制定多种应变措施，从而提高企业对财务管理环境变化的适应能力和应变能力，以此降低因环境变化给企业带来的财务风险。
二、国内外企业运用财务预算的做法和启示
(一)美国通用汽车公司
二十世纪初，预算出现在企业管理的实践中，具有一定规模的企业开始接受和坚持运用预算管理的方法。1920年美国通用汽车公司就把预算管理作为“对分部责任进行集中控制”的重要工具，并赋予它三大任务：第一，提供每一分部年度经营目标同高层管理部门目标的比较，可据此协调各部分预期业绩同公司整体财务政策的关系；第二，提供实际业绩与预期目标的比较以便管理当局及时调整经营策略，控制运行从而实现总体目标；第三，能使高层管理者可以用统一的业绩标准在各部门之间分配资源和管理费用，激励各部门依照公司的目标实行分权管理。
（二）中国石油化工集团公司
2000年，中国石油化工集团公司（以下简称：中石化）开始启动ERP项目的建设，并实施财务管理信息系统。中石化选择预算管理作为突破口，进行成本控制体系规划时，选用海波龙财务预算管理解决方案（Hyperion Planning）。将预算的编制与控制点落实到企业的底层包括加油站、采油队、车间等。经过一年的应用，Hyperion Planning的价值开始体现，满足了总部和分子公司预算管理的需求。之后中石化逐步将收入成本费用预算和资金预算都纳入了预算管理的体系。在实施财务预算管理系统的同时，还完善了其财务分析体系，满足中石化报表式管理的需求。通过财务预算中石化不仅对下属企业的流程、业务、订单、事务等实现了信息化，也实现下属企业在规范和标准下运作。
（三）邯郸新兴铸管股份有限公司
邯郸新兴铸管股份有限公司（以下简称：新兴铸管），把企业预算管理的着眼点放在财务管理的主要内容--资金管理上，充分发挥预算管理的规划、控制和协调的功能，根据轻重缓急安排调度，有效地将资金管理从被动应付转为超前控制。在预算管理中编制企业预算，无论在总厂的年度预算还是各级责任预算，其主要指标都是货币计量价值指标，增强了预算的可比性，有利于各环节预算衔接并形成全方位联系和考核的局面。
（四）青海明胶股份有限公司
青海明胶股份有限公司（以下简称：青海明胶），是青海省十家上市公司之一。青海明胶有七个子公司二个孙公司，行业跨度于化工和医药制造及厂房租赁等。该公司利用废旧物资，发展循环经济，建立了明胶行业的龙头地位，是明胶行业的首家上市公司。青海省目前在上市公司中采用财务预算的单位为数不多，执行并且效果较好的是青海明胶。
青海明胶财务预算最初是在以目标利润为导向的企业预算基础上，利用传统预算编制方法--固定预算加定期及调整预算（即以预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算），结合预算期的可能变化，在上期实际的基础上，增加或减少某些金额后调整编制而成的预算。这种编制方法尽管简便易行，却不能实时反应市场状况变化对预算执行的影响。特别在实际业务量偏离预算编制所依据的业务量时，预算便失去了其作为控制和评价标准的意义。同时由于财务预算这项工作的进展，使公司总部与子公司之间，管理层上下级之间，子公司生产部门与领导之间往往处于对立面。为了应付总部施加的高利润高增长的压力，子公司及子公司领导在做预算时留有余地，高估成本费用，低估盈利，这种博弈三方的现象导致了预算的客观性、准确性较差。
针对以往做预算的各种弊端，考虑到明胶及医药保健行业的生产特点，2007年青海明胶提出第一个三年规划，在确定未来目标利润和各主要经济技术指标时，进行综合测算，在此框架下再进行预算指标之间的调整，在做销售预算时，该公司以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳。并每季度考核一次兑现一次。各子公司的预算编制也做了调整，首先由销售部门分析市场走势，制定销售预算，以销定产；其次把成本费用控制作为重点，从采购环节起，根据市场环境，尽可能合理地降低采购成本，同时将成本费用指标层层分解，提高成本费用指标的考核力度，增加成本费用在综合考核指标体系中的权重指数；期间费用的预算落实到部门、科室、个人，使成本费用控制扩展到企业每一个员工，对各子公司的资金占用费也是在合理预计可能发生的往来账后科学预算出来；现金流量的预算，由销售部门根据当年度的实际回拢情况，科学预计现金与汇票的回拢比例，增加资金的回拢率。
在青海明胶良好的经营业绩下，依靠科学严谨地财务预算及有效地三年规划，2006年、2008年二次成功完成了非公开发行股份募集资金的工作，为青海明胶增发了股份，前后共募集资金2.5亿元，不仅扩大了公司资产，为公司的营运与发展提供了充裕地现金流量，同时也获得了广大股民的信赖。
如今青海明胶在较为完善地财务预算体系中，又增加了财务分析体系，每月对生产经营进行分析，通过预算值与实际值对比，发现并解决问题，为公司的决策者提供客观地财务依据。从简单的收入、成本、利润预算到现在已初具规模的财务预算及财务分析体系，青海明胶合理有效地规避了财务风险，在全球金融危机中，因为有了宏观环境地客观预计，该公司受到的影响甚微。
（二）利用财务预算规避财务风险成功案例的启示
通过诸多国内外企业利用财务预算的成功案例，可以得到如下启示：
1、重视预算管理的科学性
（1）预算都是把市场作为基础，在企业的预算编制过程中不但要关注内部生产，而且还要是预算适应多变的事成，从而才能提高预算的科学性。
（2）国外企业的预算管理体系都是相当健全的，但是我们国家还相对很落后，所以我国的企业也在这方面必须引起重视，要迎面赶上才行，在普遍编制生产、销售和管理费用预算基础上，重视资本性支出预算及资产负债表、利润表、现金流量预算的编制。要在编制预算之前前精心安排好对全部资金的投向和期限结构，还要对整体的情况清晰的了解，只有这样才能提高预算的科学性。
（3）国外企业都设有专门的预算管理机构，负责预算编制和跟踪调查以及预算的调整。
2、重视预算考核机制
预算的管理是公司经营过程中最最有效和重要的控制方法，预算的管理在企业的经营管理中都起着十分重要的作用。事前看来，预算管理是企业经营和管理战略的细化，在从运作中来看，有效的预算管理是史促进企业能实现战略目标和进行控制的有效手段，可以通过预算找到企业的方向，找到企业的重点。从事后看来，预算的管理也是企业取得敬业业绩和评价下面各部门工作的重要依据。把预算做为评价员工的绩效考核比较客观，而且还能保证预算的执行和贯彻。
3、 预算与企业发展战略和经营模式相符合
企业战略的具体化是就是预算的管理，所以应该加强他的有效实行。预算管理联通了市场的两端，一边是市场本身，另一边是企业公司的内部，不同市场环境和经营方式内部都有着各自独特的地方，各具特点，所以企业的预算方式也不相同的，根据预算编制的不同情况可以吧预算管理的牧师分成投资形形式以预算为起点的管理模式，以经营利润为基点的管理模式，还有以成本控制为起点的模式，总之，不论怎样企业的预算都是要根据企业的战略和经营的方式来编制和确定实施，只有有了针对性才会比较实用。
4、 建立预算实施的保障制度
预算的落实需要通过奖惩制度和严格的考核才行得通，要想完成预算的任务或者说是想企业的经营目标，就必须激励员工，激发他们的积极性，提高他们的主动性，理解他们的创造性，这样才有可能二者结合达到理想的效果，所以必须重视预算配套的奖惩机制。
三、青海省上市公司及其他企业集团在实施预算管理的现状
（一）研究背景
企业的核心管理内容之一是全面的预算管理，并且这个方式也已经被国外大中型企业普遍采用了。预算的全面管理是企业实现资源整合的比较有效果的手段之一。2007年5月30日，在温家宝总理主持的国务院常务会议中，研究部署的试行国有资本经营预算工作并决定从2007年开始，在中央本级试行国有的资本经营预算。而且在2007年6月25日《中央企业财务预算管理暂行办法》的施行标志着：国有资本经营预算已经进入实施阶段。因此我们不难看出：推行财务预算管理必将是我国国有大型企业实施科学管理通行的做法。
据资料记载显示：目前江苏有86％的企业不同程度地运用了预算管理方法。在2000年58家国有大中型企业的调查中，其中实行预算管理的比率达到100％。不可否认的是，我国的国有大中型企业预算管理仍然带有非常多的计划经济时代所留下的特征，比如：对上级负责的认识要远远大于对企业自身发展负责的认识，外部控制力度要大大强于内部控制的力度，控制结果的动机要远远重于控制过程的动机。
（二）现状分析
青海省地处高原，土地辽阔，蕴藏着丰富的自然与人文资源，但长期以来，由于观念的落后、基础设施的薄弱、人才的匮乏等诸多因素影响，工业化进程推进较慢，优势资源的潜力未能充分发挥，地富人穷的现象比较普遍，经济发展速度明显落后于东南沿海地区。
随着我国股份制制度的建立和资本市场的兴起，青海省上市公司得到快速发展，截至2009年7月底，青海省十家上市公司通过发行、配股、增发、发行可转债等方式从资本市场募集资金113.10亿元，总股本为83.73亿股。总市值约为2000亿元，总市值居西北5省区第二位，成为青海省经济运行中最具发展优势的群体，为全省经济发展做出了突出贡献。
随着青海省资本市场不断的发展和完善以及上市公司经营管理层水平的不断提高，从而认识到了预算对公司的重要性并且付诸实践。就青海省因其地理及环境等因素，上市公司常以封闭的心态搞预算往往只重视短期活动却忽视了长期的目标，因此使短期预算指标和长期的企业发展战略不能相适应。
忽视对市场的调研与预测会使得很多的预算指标和外部环境也不相容，从而在与企业实践活动相脱节而经不起市场的测试和验证。缺乏必要的客观性、预算指标缺乏弹性就无法应对多变的市场。
大多数上市公司以历史指标值和过去的活动为基础来确定未来的预算指标值，并没有认真对企业的未来活动做相应的评估。只对成本费用或现金支出进行预算控制，有的上市公司对新公司、新项目缺乏应有的预算控制制度，导致预算控制的空白地带。
（三）存在问题
1、重视程度不够。
青海上市的公司对预算管理存在认识不足，而且严重缺乏更深层的理解。没有建立起完善、系统的预算管理制度，也没有从组织安排、预算目标、时间进度和奖惩机制方面形成明确的规章制度，而仅仅是在年度终了前召开了临时会议的方式来布置预算的工作任务，只提出了一些简单要求。
组织体系的不健全。
强调在财会部门预算管理的工作中忽视了预算管理组织机构的完善。预算组织架构是预算管理体系的骨架，但是很多上市的公司还是不能建立起层次分明的预算和组织体系。预算的编制以及调整工作都落在了财务部门，各种职能部门其实并没有真正参与到预算编制和控制等体系中，从而导致预算管理缺乏了权威和前瞻性，从而很难发挥财务预算的控制作用。
预算的精确性很差。
因为部分上市的公司在预算管理的过程中只重视了短期的活动却忽视了长期发展的目标从而导致各期编制财务预算的衔接性比较差，预算指标和企业长期战略的不相适应。此外，上市公司，其中尤其是国有控股的上市公司所预算目标长期会呈现多元化的态势，不仅仅包括了收入的规模、保值增值率、净利润、甚至还包括了一些非经的经济指标，这样势必会造成预算的目标混乱，从而使得预算失去了方向。
过高的三费问题。
资金的缺乏和三废过高的问题导致很多公司运营成本非常的高，导致了有一些企业甚至已经到了撑不下去的地步了。这些企业的表现通常是经营和管理的效率都非常的地下，严重缺乏资金的管理和控制的意识，应酬多还放任自流，更加是企业陷入了巨大的困难之中不能自拔。企业急功近利也是个致命伤，有很多上市了的公司盲目的扩张，想用多元化开分散投资的风险，大幅度的进行广告宣传，从而导致了企业进入到无休止的竞争当中，反而迷失了方向，最后只能被迫无奈，走向衰落甚至倒闭
财务杠杆的负效应。
财务杠杆是双刃剑，从正面肯能给企业带来积极的影响，但是从负面肯也有可能给企业带来负面的影响，如果总的资产收益率远远大于了借款的利率的时候，欠债可以为企业增加积极的效应，但是反之，当总资产的收益率小于了借债的利率，再大规模的借款就会给企业带来很大的压力，制造巨大的负面性效应，也可能造成财务上的危机，财务杠杆负效应的结果是使得一部分上市公司陷入财务危机。
不够健全的内部控制制度
良好的内部控制制度应该包括法人治理结构完善、组织建设权责分明、交易处理程序适当、信息记录真实、披露及时、审计客观独立等内容。而青海上市公司缺乏完善的内控制度，不能有效消除隐患、堵塞漏洞和防范风险。
实践研究缺乏。
不少上市公司对预算要求与实际运行情况的差异分析不仅仅形式单一且不论在深度还是广度上面都缺乏充分以及深入的研究才致使预算分析走形式化，根本不能找到真正的病因，而且类似的失误还在不断的重复发生着。
四、青海省上市公司执行财务预算的对策
伴随着国有企业改革不断深入，青海省的国有大中型企业都已经普遍建立了以股份制为主的现代企业制度。所以，上市公司包括国有企业在内的集团企业都实施全面预算管理已成为一项必须建立的系统工程。
（一）预算目标要以上市公司的战略目标做为导向
明确预算管理目标，建立战略研究机制需要上市公司应组织相关的研究力量，对公司未来的发展进行前瞻性研究，并且确立公司的长期发展方向。公司管理层跟据此提出了年度的运作计划，从而使预算组织部门明确了预算目标，并且解决了公司的战略和运作计划以及预算目标会长期处于割裂的现状。并且同时，还应根据行业的特点和发展阶段确定单一的企业预算目标，比如利润的最大化、实现销售最大化、股东财富最大化、从而保证现金流量的最大化从而找到预算的方向。
具体来讲，企业在不同的阶段会有不同的战略目标，不同的定位，产品创始起，战略目标会是要扩展产品的系列，这个时候主要是要开拓市场份额，进行企业扩张战略。这个时候的预算也必须是以扩展作为向导的，要积极的筹措资金和积极的预算战略；产品成熟期，集团的产品会越来越完整，子公司的业绩也会慢慢稳定，这个时候就要实施巩固的策略；公司的目标也会是吧资金投入更多在保护市场地位，慢慢的在事成领先，创造优势，从而保持和实现市场份额的继续增加。这个时候所进行的全面预算也是要喝他的情况相适应的，然后进入到稳定时期，开始分散企业的风险。产品衰退期和转型期间，公司会退出一部分的市场进行转型，这样才有金辉去拓展新的领域，这个时候企业集团公司会全面的进进行退缩，对市场做出迅速的反应，实行紧缩预算战略。
总之上市公司开展全面预算管理，首先必须要加强战略研究，然后预算目标和企业的战略目标达成一致才能使得企业的战略给予预算准确的定位提供依据
（二） 预算编制的内容要体现上市公司自身经营活动特点
对上市公司来说全面预算编制的内容分为总体分为业务预算、投资与筹资预算、以及财务预算三个大的方面。下面就对这三大方面做出细化：
1、业务预算编制: 主要有销售预算编制、生产预算编制、制造费用预算、成本预算编制、采购预算编制、期间费用预算编制、税收预算编制、营业外收入预算构成。
2、投资、筹资预算编制: 主要包括固定资产投资预算、权益性投资、筹资预算。投资、筹资预算可以反映出集团企业的关于固定资产的购置、扩建和更新以及资本运作的可行性研究情况。
3、财务预算: 主要包括现金预算、利润预算、预计资产负债表、现金流量预算、合并财务报表预算。
预算编制内容需要体现上市公司本身的特点。
例如，对于产品成熟和市场稳定的上市公司来讲，预算编制的三个子内容中，侧重点和编制原则就有了相应规范。在业务预算产品具有稳定的市场占有率，所以销售的数据会显得比较可靠一些，这样看来销售收入预算就可以有有利的基础依靠。会成为二者的中枢。
还有就是预算编制的内容应该是从上到下和从下到上的方法相结合的，先要由总部提出公司总得目标和各个分公司或者是各部门的分目标，然后又基层的单位以此为依据指定出预算的方案上报给预算的编委会再有编委会根据其具体的情况进行审核修订，在反馈到各个部门进行意见征求。然后最终经过公司领导的的审批和确定为正式的预算，再分给各个部门正式执行，预算编制程序采取了这种上面和下面不断沟通的方式，既有利于充分发挥企业员工的主观能动性，也更有利于预算目标的落实。
（三） 建立科学全面的预算管理机构，因而从组织上保证预算体系的建立
上市公司一般会有很多子公司和设置很多事业部，要想对公司实施全面的预算管理，就必须设立专业的组织机构，作为运行主体，企业在预算管理中要设置专门的预算管理委员会还有日常的预算办公室，以及设立子公司和事业部的对口规管部门。在这个组织体系当中预算管理委员会应该处于核心的地位要负担起全面的预算和领导工作，应该以会议的形式审议各个预算的事情，其中委员会主任是需要总裁来担任或者理事的，这样才能有效的达到这个组织建立的最终效果。他要负责日常的事物且对上市公司的各个子公司预算编制、管理工作进行有效的指导、期间检查，并制定管理制度和归口管理的办法。归口管理部门要为各子公司、事业部及专业预算部门，作为基础预算部门，需要负责本单位预算编制。科学的预算管理组织体系最终确保了全面预算管理在上市公司的成功实施。
（四）采用科学分析方法建立有效分析体系
进行预算分析，必须要对其中的差异进行分解、细化，然后采用比较分析法、连环替代法、比率分析法及敏感性分析法等，从数据上挖掘产生的深层次机构差异，在此同时，还应该从上市公司经营的角度去找寻产生差异的根源，不仅仅要关注财务指标，更重要的是要重视非财务指标，是因为与非财务指标结合运用会在很大程度上能弥补财务指标的不足，并通过对市场的占有率、顾客满意度、产品合格率等非财务指标深入分析，可以找出当期预算执行差异出现的原因，而且对未来预算管理工作的改进也起到积极促进的作用。
（五）加强对全面预算的考核及激励机制
建立有效的预算考核体系会很大程度的促使预算目标真正的落到实处。为了避免实际的数和预算的数出现很大的差距和保证预算工作的严肃性，就要求必须要建立一套有效可行的预算管理的考核体系。根据目标激励以及分级考核原则，上市的公司应设立定性指标和定量指标相结合、财务指标与和非财务指标相结合的考核体系，并且根据内部审计部门出具的预算执行情况审计报告，定期的对预算执行者进行规定的考核。通过比较和衡量经营者业绩并且严格的执行有关的奖励和惩罚措施，从而使得预算管理起到应该有的激励作用。
考核和奖罚是全面预算的重要内容之一，制定有效的激励制度是保证预算管理能长期有效运行的重要因素。预算考评应该遵循激励原则并且制定出明确的激励制度，使得预算执行者在预算执行之前就明确了业绩和奖惩之间的关系，从而会将个人目标和企业集团的总体目标以及经营成果紧密地连接在一起了。总而言之，需要要引导员工自行自觉的约束自己的行为，并且努力工作，达到增强组织归属感和完成或者是超额完成预算管理的目标。并且在同时针对预算执行中出现的各种偏差，各个预算执行部门应该实事求是，认真的分析其中的原因，在合适的时候向各级的预算管理委员会去提出相应的解决方案或者是建议，从而保证企业预算目标得以实现。
（六）确立全面预算管理理念
1、以企业战略做为基础实施的预算管理
预算管理是对企业计划的数字化反应，所以应该努力让预算管理成为企业的长期发展基础，这样才能有效的实现企业的发展战略目标。
2、 面向市场做预算
预算质变一点是要能经受住事成的检测和验证，其中销售预算是企业总预算中最重要的，只有确定了预计的销售额才能在一定的时间确定一定的生产预算、直接材料预算、采购预算、期间费用预算、预算资产负债表、直接人工预算、间接制造费用预算、预算损益表和预算现金流量表。销售预算是由预计销售额和销售的单价所决定的，在整个企业预算体系中基础是对市场情况的预测和有效分析。为了应对市场的变化，企业预算要有弹性，要留有足够的余地，才能是预算的负面性降到最低，从而降低预算给企业带来的风险。3、面向未来，基干活动分解做预算
有效的预算指标应该是客观公正的，可以被企业的员工所能接受的企业的收入源泉和成本和企业的活动原则及预算的大小数值与企业预算有着重要的关联，必须以企业未来的情况作为预算的基础，并且把这些具体的情况在各个部门之间进行分解才能更加的接近企业的实质情况，从而是预案合理化，才能达到激励员工，增加销售而，减少企业运作风险，保障公司的利益，促进企业战略目标的实现。
如果只是基于历史的状况作为依据来制定预算，就会忽视企业的具体经营情况和部门工作的不断变化，那样的预算是不客观的，没有实质的意思，反而会造成部门资源的浪费，同时又会让一些部门陷入自己不足的泥潭，造成危机。
4、 基于企业价值链的分析搞预算
预算管理应该是可以协调各个部门的利益冲突和缓解各个部门经济不平和的重要手段，价值链是指能够创造和交付给顾客最有价值的产品或者是劳务的不可缺少的作业以及资源，就像自行车的链条缺少了一环会变得毫无用处一样。在企业向顾客输入价值的过程中需要企业的各个部门作出密切的配合，大家一起合作才能为顾客提供更多实用的价值，如果各部门之间发生了利益冲突，员工应该以企业的最高利益进行协调，只有这样才能保证企业在社会活动中的竞争力和地位 ，制定预算的过程是企业各部门进行利益均很和调整及分享的过程，做好了企业预算才能使得大家的利益都得到最可能的保证，对企业的创造价值也是很有利的，同时也有利于公司向社会顾客传递价值的顺利实现。
5、 恰当的假定是预算的基点
要想预算合理就必须吧预算建立在未知的但是却是比较合理的假定印刷之上，只有这样企业的预算才是有理有据的才可以顺利实施。其中预算管理中最让人头痛的是管理者要面对不确定的因素，还要理解到雨季和指标的关系，例如：我们在确定采购预算现金支出时必须先预测各种原材料价格的未来走向时，一般是要通过其占销售收入的比例来解决的;在确定利息费用时还需要假定未来的借款余额以及利率水平。由此可见，没有合理的假定的话，预算是没法制定的，预算工作也是无法开展的。
6、 考核及奖惩是预算工作生命线
预算想要落实，就必须得有有效的考核方式，如果没有考核，预算就变得毫无意义了，严格的工作监督和考核不仅是将预算指标值和预算实际执行的结果进行比较，而且还是肯定成绩，分析原因，找出问题，改进以后的工作的必要，也是在为了对员工实施公正的奖励和惩罚，从而体现奖勤罚懒来实现调动员工的积极性，激励员工共同努力，最终实现企业的战略目标
7、以人为本，关注预算道德
全面的提高预算工作的效率和效果。人既是预算的制定者、也是预算信息的利用者、还是预算的执行者，也是预算制度的被考核者。所以，预算是必须以人为作为根本的，如果不关注人，企业的预算是做不好的，而且预算会很大成都的影响许多人的经济上面的利益，因此，在预算管理中一定是不能回事掉道德这个问题的。
五、结束语
本文通过对财务预算管理的研究，指出了青海省上市集团公司全面实现财务预算管理，建立健全企业内部控制，规范企业财务管理行为，化解企业财务风险，顺利实施企业的发展战略，从而达到经济的增长。（青海洁神环境能源产业有限公司；青海；西宁；810017）
参考文献
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［5］ 冉秋红、罗嫣 《战略管理思想与战略管理会计》 财会通讯，2007
摘要：企业尤其是上市公司，在激烈的市场竞争中想获得持久的生命力和竞争优势，需要不断调整经营战略目标，以便创造更多的利润空间。然而决策的改变势必会给企业带来财务风险，为使企业合理防范与规避财务风险，必须充分发挥财务预算的职能作用。财务预算既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据，不仅为企业实施战略管理提供基础条件，还是沟通协调企业价值链、供应链、作业链的最佳途径。青海省十家上市公司在发展实践中，由于对财务预算没有引起足够重视，财务预算的作用未能得以充分发挥。本文通过对财务预算以及规避财务风险进行探索和研究，并通过青海明胶为例，以期对财务预算理论研究的思想脉络进行梳理、对研究范式进行借鉴，试图促使青海省上市公司能将财务预算放在经营机制和战略管理高度来认识，把企业的决策目标以及资源配置用财务预算的方式加以量化，对上市公司实现集团化治理整合提供较好的平台，从而能够有效规避财务风险，进一步推动财务预算规避财务风险理论的发展与完善。
关键词：上市公司；财务预算；财务风险
引言
预算管理是在预测和计划的基础上，围绕企业战略目标，对企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及分配等经营活动进行预算和控制。预算管理在西方国家的企业应用极为普遍，尤其是在美国、日本及西欧，大多数企业都利用预算进行管理，目前，我国大多数企业已经认识到了实施全面预算管理的重要性，认识到财务预算的制度管理是集团化企业实现现代化管理，全面提高管理水平和经济效益的重要途径。本论文研究的意义在于指出：对于现代企业尤其是青海省上市公司，不仅要认识到全面预算管理在企业管理中的重要性，更重要的是探讨如何有效实施全面预算管理，使预算管理成为实施公司战略与提高经营绩效的工具从而保证企业战略的进一步落实，从而降低企业经营的风险，提高企业管理效率，实现企业价值最大化。
一、财务预算是上市公司规避财务风险的重要途径
（一）财务风险与财务预算的理论关系
在市场经济条件下企业面临的风险很多，其中对企业影响最大的应属财务风险。企业财务风险从资金流动来看包括筹资风险、投资风险、收益分配风险和资金回收风险等等，它贯穿于企业财务活动的整个过程。
财务风险最主要表现在付款方面，这种风险是会造成资金流的不能确定和债务到期日两者的矛盾的，他的形成会给企业的经济环境造成变动和影响，而且还有企业先天不足的情况和因素存在，很多企业因为不能处理好他们之间的关系影响企业的经营最终导致破产，所以预算的职能还包括了减小企业的风险，这是企业财务部门的重要工作之一。
财务预算是企业全面预算的一部分，企业要想回避财务风险，获得顺利发展就必须做好财务预算。财务预算是指在科学的生产经营预测与决策基础上，用价值和实物等各种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等的一系列计划和规划，是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性建立在科学基础上的主观判断，是针对预测结果而采用的一种预先的风险补救及防御系统。财务预算在业务预算和资本预算基础上所做出的现金流量安排和一定时期末的资产负债表的预计并围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的安排，因此财务预算所考虑的不仅是利润，而更重要的是现金流量的确定性与到期债务之间的关系。市场经济越发达，市场竞争越激烈，市场风险越高，也就越离不开预算以及预算管理。
此外，财务预算还可以合理安排公司的财务结构。在公司的各种资产中，流动性资产过多虽相对较好，但会影响其盈利能力。公司财务结构中，短期负债的资本成本较低，其相应的财务风险也会较大。而财务预算的核心是企业的现金预算，可根据企业资产的运用水平决定负债的种类结构和期限结构，并通过对现金持有量的安排使企业保持较高的盈利水平，从而处理好资产的盈利性及流动性、财务结构的成本和风险的关系。
（二）我国上市公司财务风险的成因分析
市场瞬息万变，各种内外部因素都可能导致决策失误、管理失控和负债资金使用效益的不确定性，由此就产生了财务风险。上市公司产生财务风险的原因很多，既有企业外部的原因，也有企业自身的原因，如国家宏观环境的变化、行业不景气、市场竞争激烈、准则的变更等客观原因会在一定程度上影响上市公司的业绩，总体来看，主要有以下几个方面的原因：
经营理念方面。
上市公司的管理层经营理念还较为传统，经营机制没有根本转变，有些公司也没有真正建立起企业制度。
应变能力方面。
公司财务活动受国民经济整体的形势及行业景气度、国家信贷以及外汇等政策的调整、银行利率及汇率的波动、通货膨胀程度等影响，加之企业大多财务管理基础薄弱，缺乏市场观念和对外部环境变化的适应及应变能力，面对外部环境不利变化不能进行科学的预见，反应滞后，措施不力，财务风险不可避免。
经营方式方面。
不少上市公司的多元化经营，使得企业失去了重心和主导产品，公司不是通过开发新产品、提高产品质量、扩大市场占有率等手段来实现主营业务收入的增长，而是依靠委托理财等非经营性收益度日，使得扣除非经营性损益后的利润令人不感恭维。
经营手段方面。
部分上市公司为增加销量和产值，扩大市场占有率，大量采用赊销和垫资的方式销售产品、承揽工程。从会计核算的角度看，这可以增加企业利润，但由于对客户的信用等级了解不够，造成大量应收账款失控，相当比例的应收账款长期无法收回，直至成为坏账。
发展战略方面。
有些上市公司在投资前，未经过科学的可行性论证，带有很大的盲目性，投资方案实施后，不仅没有给公司创造效益反而带来负面影响。同时，上市公司为实现投资，不仅通过银行贷款还争取了政府的贴息补助，结果项目未能及时体现出效益，反而沉淀了许多资金，影响了现金的流动性。由于企业的资金结构不合理，资产负债率偏高，财务负担沉重，偿付能力严重不足，加之较低的经营能力，经营状况越来越恶劣，导致了财务风险的产生。
公司治理结构方面。
目前我国上市公司治理结构存在很多缺陷，譬如“一股独大”、“内部人控制”等现象。而目前的“监事会”“独立董事”从某种程度上来讲，只是一个“花瓶”，并没有起到应有的作用。
资产运营方面。
很多上市公司的大股东把上市公司作为“提款机”，通过大额的债务担保和债务重组等种种手段从上市公司“抽血”。翻开ST、PT公司的年报，上市公司应收大股东的账款，有的数额较大，使其面临巨大的财务风险。
（三）财务预算是上市公司提升竞争力的重要途径
1、财务预算是现代企业的重要管理工具。其内容主要表现为资金的管理。对于上市公司来讲，充裕的现金流是评估和预测企业偿债能力、变现能力、收益质量和财务的弹性指标。
2、财务预算承担着科学决策的作用。不仅使上市公司以现有资源与企业未来发展目标联系起来，还对最新的知识和信息总结，传递与董事会，协助拥有决策权的管理人员对生产经营做出决策。
3、财务预算是实现企业经营目标的最优控制手段。财务预算的控制作用贯穿于企业管理的全过程中，预算目标一经确定，就成为企业、部门以及员工的行动目标，执行过程必须以预算为标准实行严格的控制。全面的预算管理能更好地协调企业价值链、供应链、作业链的有序、和谐发展，而有效的财务预算可以发现管理中的漏洞，从而不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作，有利于落实企业的利润、资金、成本费用等目标责任。
4、财务预算是激励机制得以实现的具体举措。企业预算需经过自上而下、自下而上的编制过程，将预算目标分层次、分部门地分解到企业各个职能部门，并细化到每个员工，使企业每个部门、每个员工都了解本部门的经济活动与企业整个预算目标之间的关系，从而激励每个部门、每个员工努力为实现预算目标而工作。
5、财务预算是避免财务风险的有效环节。财务预算对财务风险的预警，能够为上市公司的决策者提供信息使其把握变化趋势，以便制定多种应变措施，从而提高企业对财务管理环境变化的适应能力和应变能力，以此降低因环境变化给企业带来的财务风险。
二、国内外企业运用财务预算的做法和启示
(一)美国通用汽车公司
二十世纪初，预算出现在企业管理的实践中，具有一定规模的企业开始接受和坚持运用预算管理的方法。1920年美国通用汽车公司就把预算管理作为“对分部责任进行集中控制”的重要工具，并赋予它三大任务：第一，提供每一分部年度经营目标同高层管理部门目标的比较，可据此协调各部分预期业绩同公司整体财务政策的关系；第二，提供实际业绩与预期目标的比较以便管理当局及时调整经营策略，控制运行从而实现总体目标；第三，能使高层管理者可以用统一的业绩标准在各部门之间分配资源和管理费用，激励各部门依照公司的目标实行分权管理。
（二）中国石油化工集团公司
2000年，中国石油化工集团公司（以下简称：中石化）开始启动ERP项目的建设，并实施财务管理信息系统。中石化选择预算管理作为突破口，进行成本控制体系规划时，选用海波龙财务预算管理解决方案（Hyperion Planning）。将预算的编制与控制点落实到企业的底层包括加油站、采油队、车间等。经过一年的应用，Hyperion Planning的价值开始体现，满足了总部和分子公司预算管理的需求。之后中石化逐步将收入成本费用预算和资金预算都纳入了预算管理的体系。在实施财务预算管理系统的同时，还完善了其财务分析体系，满足中石化报表式管理的需求。通过财务预算中石化不仅对下属企业的流程、业务、订单、事务等实现了信息化，也实现下属企业在规范和标准下运作。
（三）邯郸新兴铸管股份有限公司
邯郸新兴铸管股份有限公司（以下简称：新兴铸管），把企业预算管理的着眼点放在财务管理的主要内容--资金管理上，充分发挥预算管理的规划、控制和协调的功能，根据轻重缓急安排调度，有效地将资金管理从被动应付转为超前控制。在预算管理中编制企业预算，无论在总厂的年度预算还是各级责任预算，其主要指标都是货币计量价值指标，增强了预算的可比性，有利于各环节预算衔接并形成全方位联系和考核的局面。
（四）青海明胶股份有限公司
青海明胶股份有限公司（以下简称：青海明胶），是青海省十家上市公司之一。青海明胶有七个子公司二个孙公司，行业跨度于化工和医药制造及厂房租赁等。该公司利用废旧物资，发展循环经济，建立了明胶行业的龙头地位，是明胶行业的首家上市公司。青海省目前在上市公司中采用财务预算的单位为数不多，执行并且效果较好的是青海明胶。
青海明胶财务预算最初是在以目标利润为导向的企业预算基础上，利用传统预算编制方法--固定预算加定期及调整预算（即以预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算），结合预算期的可能变化，在上期实际的基础上，增加或减少某些金额后调整编制而成的预算。这种编制方法尽管简便易行，却不能实时反应市场状况变化对预算执行的影响。特别在实际业务量偏离预算编制所依据的业务量时，预算便失去了其作为控制和评价标准的意义。同时由于财务预算这项工作的进展，使公司总部与子公司之间，管理层上下级之间，子公司生产部门与领导之间往往处于对立面。为了应付总部施加的高利润高增长的压力，子公司及子公司领导在做预算时留有余地，高估成本费用，低估盈利，这种博弈三方的现象导致了预算的客观性、准确性较差。
针对以往做预算的各种弊端，考虑到明胶及医药保健行业的生产特点，2007年青海明胶提出第一个三年规划，在确定未来目标利润和各主要经济技术指标时，进行综合测算，在此框架下再进行预算指标之间的调整，在做销售预算时，该公司以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳。并每季度考核一次兑现一次。各子公司的预算编制也做了调整，首先由销售部门分析市场走势，制定销售预算，以销定产；其次把成本费用控制作为重点，从采购环节起，根据市场环境，尽可能合理地降低采购成本，同时将成本费用指标层层分解，提高成本费用指标的考核力度，增加成本费用在综合考核指标体系中的权重指数；期间费用的预算落实到部门、科室、个人，使成本费用控制扩展到企业每一个员工，对各子公司的资金占用费也是在合理预计可能发生的往来账后科学预算出来；现金流量的预算，由销售部门根据当年度的实际回拢情况，科学预计现金与汇票的回拢比例，增加资金的回拢率。
在青海明胶良好的经营业绩下，依靠科学严谨地财务预算及有效地三年规划，2006年、2008年二次成功完成了非公开发行股份募集资金的工作，为青海明胶增发了股份，前后共募集资金2.5亿元，不仅扩大了公司资产，为公司的营运与发展提供了充裕地现金流量，同时也获得了广大股民的信赖。
如今青海明胶在较为完善地财务预算体系中，又增加了财务分析体系，每月对生产经营进行分析，通过预算值与实际值对比，发现并解决问题，为公司的决策者提供客观地财务依据。从简单的收入、成本、利润预算到现在已初具规模的财务预算及财务分析体系，青海明胶合理有效地规避了财务风险，在全球金融危机中，因为有了宏观环境地客观预计，该公司受到的影响甚微。
（二）利用财务预算规避财务风险成功案例的启示
通过诸多国内外企业利用财务预算的成功案例，可以得到如下启示：
1、重视预算管理的科学性
（1）预算都是把市场作为基础，在企业的预算编制过程中不但要关注内部生产，而且还要是预算适应多变的事成，从而才能提高预算的科学性。
（2）国外企业的预算管理体系都是相当健全的，但是我们国家还相对很落后，所以我国的企业也在这方面必须引起重视，要迎面赶上才行，在普遍编制生产、销售和管理费用预算基础上，重视资本性支出预算及资产负债表、利润表、现金流量预算的编制。要在编制预算之前前精心安排好对全部资金的投向和期限结构，还要对整体的情况清晰的了解，只有这样才能提高预算的科学性。
（3）国外企业都设有专门的预算管理机构，负责预算编制和跟踪调查以及预算的调整。
2、重视预算考核机制
预算的管理是公司经营过程中最最有效和重要的控制方法，预算的管理在企业的经营管理中都起着十分重要的作用。事前看来，预算管理是企业经营和管理战略的细化，在从运作中来看，有效的预算管理是史促进企业能实现战略目标和进行控制的有效手段，可以通过预算找到企业的方向，找到企业的重点。从事后看来，预算的管理也是企业取得敬业业绩和评价下面各部门工作的重要依据。把预算做为评价员工的绩效考核比较客观，而且还能保证预算的执行和贯彻。
3、 预算与企业发展战略和经营模式相符合
企业战略的具体化是就是预算的管理，所以应该加强他的有效实行。预算管理联通了市场的两端，一边是市场本身，另一边是企业公司的内部，不同市场环境和经营方式内部都有着各自独特的地方，各具特点，所以企业的预算方式也不相同的，根据预算编制的不同情况可以吧预算管理的牧师分成投资形形式以预算为起点的管理模式，以经营利润为基点的管理模式，还有以成本控制为起点的模式，总之，不论怎样企业的预算都是要根据企业的战略和经营的方式来编制和确定实施，只有有了针对性才会比较实用。
4、 建立预算实施的保障制度
预算的落实需要通过奖惩制度和严格的考核才行得通，要想完成预算的任务或者说是想企业的经营目标，就必须激励员工，激发他们的积极性，提高他们的主动性，理解他们的创造性，这样才有可能二者结合达到理想的效果，所以必须重视预算配套的奖惩机制。
三、青海省上市公司及其他企业集团在实施预算管理的现状
（一）研究背景
企业的核心管理内容之一是全面的预算管理，并且这个方式也已经被国外大中型企业普遍采用了。预算的全面管理是企业实现资源整合的比较有效果的手段之一。2007年5月30日，在温家宝总理主持的国务院常务会议中，研究部署的试行国有资本经营预算工作并决定从2007年开始，在中央本级试行国有的资本经营预算。而且在2007年6月25日《中央企业财务预算管理暂行办法》的施行标志着：国有资本经营预算已经进入实施阶段。因此我们不难看出：推行财务预算管理必将是我国国有大型企业实施科学管理通行的做法。
据资料记载显示：目前江苏有86％的企业不同程度地运用了预算管理方法。在2000年58家国有大中型企业的调查中，其中实行预算管理的比率达到100％。不可否认的是，我国的国有大中型企业预算管理仍然带有非常多的计划经济时代所留下的特征，比如：对上级负责的认识要远远大于对企业自身发展负责的认识，外部控制力度要大大强于内部控制的力度，控制结果的动机要远远重于控制过程的动机。
（二）现状分析
青海省地处高原，土地辽阔，蕴藏着丰富的自然与人文资源，但长期以来，由于观念的落后、基础设施的薄弱、人才的匮乏等诸多因素影响，工业化进程推进较慢，优势资源的潜力未能充分发挥，地富人穷的现象比较普遍，经济发展速度明显落后于东南沿海地区。
随着我国股份制制度的建立和资本市场的兴起，青海省上市公司得到快速发展，截至2009年7月底，青海省十家上市公司通过发行、配股、增发、发行可转债等方式从资本市场募集资金113.10亿元，总股本为83.73亿股。总市值约为2000亿元，总市值居西北5省区第二位，成为青海省经济运行中最具发展优势的群体，为全省经济发展做出了突出贡献。
随着青海省资本市场不断的发展和完善以及上市公司经营管理层水平的不断提高，从而认识到了预算对公司的重要性并且付诸实践。就青海省因其地理及环境等因素，上市公司常以封闭的心态搞预算往往只重视短期活动却忽视了长期的目标，因此使短期预算指标和长期的企业发展战略不能相适应。
忽视对市场的调研与预测会使得很多的预算指标和外部环境也不相容，从而在与企业实践活动相脱节而经不起市场的测试和验证。缺乏必要的客观性、预算指标缺乏弹性就无法应对多变的市场。
大多数上市公司以历史指标值和过去的活动为基础来确定未来的预算指标值，并没有认真对企业的未来活动做相应的评估。只对成本费用或现金支出进行预算控制，有的上市公司对新公司、新项目缺乏应有的预算控制制度，导致预算控制的空白地带。
（三）存在问题
1、重视程度不够。
青海上市的公司对预算管理存在认识不足，而且严重缺乏更深层的理解。没有建立起完善、系统的预算管理制度，也没有从组织安排、预算目标、时间进度和奖惩机制方面形成明确的规章制度，而仅仅是在年度终了前召开了临时会议的方式来布置预算的工作任务，只提出了一些简单要求。
组织体系的不健全。
强调在财会部门预算管理的工作中忽视了预算管理组织机构的完善。预算组织架构是预算管理体系的骨架，但是很多上市的公司还是不能建立起层次分明的预算和组织体系。预算的编制以及调整工作都落在了财务部门，各种职能部门其实并没有真正参与到预算编制和控制等体系中，从而导致预算管理缺乏了权威和前瞻性，从而很难发挥财务预算的控制作用。
预算的精确性很差。
因为部分上市的公司在预算管理的过程中只重视了短期的活动却忽视了长期发展的目标从而导致各期编制财务预算的衔接性比较差，预算指标和企业长期战略的不相适应。此外，上市公司，其中尤其是国有控股的上市公司所预算目标长期会呈现多元化的态势，不仅仅包括了收入的规模、保值增值率、净利润、甚至还包括了一些非经的经济指标，这样势必会造成预算的目标混乱，从而使得预算失去了方向。
过高的三费问题。
资金的缺乏和三废过高的问题导致很多公司运营成本非常的高，导致了有一些企业甚至已经到了撑不下去的地步了。这些企业的表现通常是经营和管理的效率都非常的地下，严重缺乏资金的管理和控制的意识，应酬多还放任自流，更加是企业陷入了巨大的困难之中不能自拔。企业急功近利也是个致命伤，有很多上市了的公司盲目的扩张，想用多元化开分散投资的风险，大幅度的进行广告宣传，从而导致了企业进入到无休止的竞争当中，反而迷失了方向，最后只能被迫无奈，走向衰落甚至倒闭
财务杠杆的负效应。
财务杠杆是双刃剑，从正面肯能给企业带来积极的影响，但是从负面肯也有可能给企业带来负面的影响，如果总的资产收益率远远大于了借款的利率的时候，欠债可以为企业增加积极的效应，但是反之，当总资产的收益率小于了借债的利率，再大规模的借款就会给企业带来很大的压力，制造巨大的负面性效应，也可能造成财务上的危机，财务杠杆负效应的结果是使得一部分上市公司陷入财务危机。
不够健全的内部控制制度
良好的内部控制制度应该包括法人治理结构完善、组织建设权责分明、交易处理程序适当、信息记录真实、披露及时、审计客观独立等内容。而青海上市公司缺乏完善的内控制度，不能有效消除隐患、堵塞漏洞和防范风险。
实践研究缺乏。
不少上市公司对预算要求与实际运行情况的差异分析不仅仅形式单一且不论在深度还是广度上面都缺乏充分以及深入的研究才致使预算分析走形式化，根本不能找到真正的病因，而且类似的失误还在不断的重复发生着。
四、青海省上市公司执行财务预算的对策
伴随着国有企业改革不断深入，青海省的国有大中型企业都已经普遍建立了以股份制为主的现代企业制度。所以，上市公司包括国有企业在内的集团企业都实施全面预算管理已成为一项必须建立的系统工程。
（一）预算目标要以上市公司的战略目标做为导向
明确预算管理目标，建立战略研究机制需要上市公司应组织相关的研究力量，对公司未来的发展进行前瞻性研究，并且确立公司的长期发展方向。公司管理层跟据此提出了年度的运作计划，从而使预算组织部门明确了预算目标，并且解决了公司的战略和运作计划以及预算目标会长期处于割裂的现状。并且同时，还应根据行业的特点和发展阶段确定单一的企业预算目标，比如利润的最大化、实现销售最大化、股东财富最大化、从而保证现金流量的最大化从而找到预算的方向。
具体来讲，企业在不同的阶段会有不同的战略目标，不同的定位，产品创始起，战略目标会是要扩展产品的系列，这个时候主要是要开拓市场份额，进行企业扩张战略。这个时候的预算也必须是以扩展作为向导的，要积极的筹措资金和积极的预算战略；产品成熟期，集团的产品会越来越完整，子公司的业绩也会慢慢稳定，这个时候就要实施巩固的策略；公司的目标也会是吧资金投入更多在保护市场地位，慢慢的在事成领先，创造优势，从而保持和实现市场份额的继续增加。这个时候所进行的全面预算也是要喝他的情况相适应的，然后进入到稳定时期，开始分散企业的风险。产品衰退期和转型期间，公司会退出一部分的市场进行转型，这样才有金辉去拓展新的领域，这个时候企业集团公司会全面的进进行退缩，对市场做出迅速的反应，实行紧缩预算战略。
总之上市公司开展全面预算管理，首先必须要加强战略研究，然后预算目标和企业的战略目标达成一致才能使得企业的战略给予预算准确的定位提供依据
（二） 预算编制的内容要体现上市公司自身经营活动特点
对上市公司来说全面预算编制的内容分为总体分为业务预算、投资与筹资预算、以及财务预算三个大的方面。下面就对这三大方面做出细化：
1、业务预算编制: 主要有销售预算编制、生产预算编制、制造费用预算、成本预算编制、采购预算编制、期间费用预算编制、税收预算编制、营业外收入预算构成。
2、投资、筹资预算编制: 主要包括固定资产投资预算、权益性投资、筹资预算。投资、筹资预算可以反映出集团企业的关于固定资产的购置、扩建和更新以及资本运作的可行性研究情况。
3、财务预算: 主要包括现金预算、利润预算、预计资产负债表、现金流量预算、合并财务报表预算。
预算编制内容需要体现上市公司本身的特点。
例如，对于产品成熟和市场稳定的上市公司来讲，预算编制的三个子内容中，侧重点和编制原则就有了相应规范。在业务预算产品具有稳定的市场占有率，所以销售的数据会显得比较可靠一些，这样看来销售收入预算就可以有有利的基础依靠。会成为二者的中枢。
还有就是预算编制的内容应该是从上到下和从下到上的方法相结合的，先要由总部提出公司总得目标和各个分公司或者是各部门的分目标，然后又基层的单位以此为依据指定出预算的方案上报给预算的编委会再有编委会根据其具体的情况进行审核修订，在反馈到各个部门进行意见征求。然后最终经过公司领导的的审批和确定为正式的预算，再分给各个部门正式执行，预算编制程序采取了这种上面和下面不断沟通的方式，既有利于充分发挥企业员工的主观能动性，也更有利于预算目标的落实。
（三） 建立科学全面的预算管理机构，因而从组织上保证预算体系的建立
上市公司一般会有很多子公司和设置很多事业部，要想对公司实施全面的预算管理，就必须设立专业的组织机构，作为运行主体，企业在预算管理中要设置专门的预算管理委员会还有日常的预算办公室，以及设立子公司和事业部的对口规管部门。在这个组织体系当中预算管理委员会应该处于核心的地位要负担起全面的预算和领导工作，应该以会议的形式审议各个预算的事情，其中委员会主任是需要总裁来担任或者理事的，这样才能有效的达到这个组织建立的最终效果。他要负责日常的事物且对上市公司的各个子公司预算编制、管理工作进行有效的指导、期间检查，并制定管理制度和归口管理的办法。归口管理部门要为各子公司、事业部及专业预算部门，作为基础预算部门，需要负责本单位预算编制。科学的预算管理组织体系最终确保了全面预算管理在上市公司的成功实施。
（四）采用科学分析方法建立有效分析体系
进行预算分析，必须要对其中的差异进行分解、细化，然后采用比较分析法、连环替代法、比率分析法及敏感性分析法等，从数据上挖掘产生的深层次机构差异，在此同时，还应该从上市公司经营的角度去找寻产生差异的根源，不仅仅要关注财务指标，更重要的是要重视非财务指标，是因为与非财务指标结合运用会在很大程度上能弥补财务指标的不足，并通过对市场的占有率、顾客满意度、产品合格率等非财务指标深入分析，可以找出当期预算执行差异出现的原因，而且对未来预算管理工作的改进也起到积极促进的作用。
（五）加强对全面预算的考核及激励机制
建立有效的预算考核体系会很大程度的促使预算目标真正的落到实处。为了避免实际的数和预算的数出现很大的差距和保证预算工作的严肃性，就要求必须要建立一套有效可行的预算管理的考核体系。根据目标激励以及分级考核原则，上市的公司应设立定性指标和定量指标相结合、财务指标与和非财务指标相结合的考核体系，并且根据内部审计部门出具的预算执行情况审计报告，定期的对预算执行者进行规定的考核。通过比较和衡量经营者业绩并且严格的执行有关的奖励和惩罚措施，从而使得预算管理起到应该有的激励作用。
考核和奖罚是全面预算的重要内容之一，制定有效的激励制度是保证预算管理能长期有效运行的重要因素。预算考评应该遵循激励原则并且制定出明确的激励制度，使得预算执行者在预算执行之前就明确了业绩和奖惩之间的关系，从而会将个人目标和企业集团的总体目标以及经营成果紧密地连接在一起了。总而言之，需要要引导员工自行自觉的约束自己的行为，并且努力工作，达到增强组织归属感和完成或者是超额完成预算管理的目标。并且在同时针对预算执行中出现的各种偏差，各个预算执行部门应该实事求是，认真的分析其中的原因，在合适的时候向各级的预算管理委员会去提出相应的解决方案或者是建议，从而保证企业预算目标得以实现。
（六）确立全面预算管理理念
1、以企业战略做为基础实施的预算管理
预算管理是对企业计划的数字化反应，所以应该努力让预算管理成为企业的长期发展基础，这样才能有效的实现企业的发展战略目标。
2、 面向市场做预算
预算质变一点是要能经受住事成的检测和验证，其中销售预算是企业总预算中最重要的，只有确定了预计的销售额才能在一定的时间确定一定的生产预算、直接材料预算、采购预算、期间费用预算、预算资产负债表、直接人工预算、间接制造费用预算、预算损益表和预算现金流量表。销售预算是由预计销售额和销售的单价所决定的，在整个企业预算体系中基础是对市场情况的预测和有效分析。为了应对市场的变化，企业预算要有弹性，要留有足够的余地，才能是预算的负面性降到最低，从而降低预算给企业带来的风险。3、面向未来，基干活动分解做预算
有效的预算指标应该是客观公正的，可以被企业的员工所能接受的企业的收入源泉和成本和企业的活动原则及预算的大小数值与企业预算有着重要的关联，必须以企业未来的情况作为预算的基础，并且把这些具体的情况在各个部门之间进行分解才能更加的接近企业的实质情况，从而是预案合理化，才能达到激励员工，增加销售而，减少企业运作风险，保障公司的利益，促进企业战略目标的实现。
如果只是基于历史的状况作为依据来制定预算，就会忽视企业的具体经营情况和部门工作的不断变化，那样的预算是不客观的，没有实质的意思，反而会造成部门资源的浪费，同时又会让一些部门陷入自己不足的泥潭，造成危机。
4、 基于企业价值链的分析搞预算
预算管理应该是可以协调各个部门的利益冲突和缓解各个部门经济不平和的重要手段，价值链是指能够创造和交付给顾客最有价值的产品或者是劳务的不可缺少的作业以及资源，就像自行车的链条缺少了一环会变得毫无用处一样。在企业向顾客输入价值的过程中需要企业的各个部门作出密切的配合，大家一起合作才能为顾客提供更多实用的价值，如果各部门之间发生了利益冲突，员工应该以企业的最高利益进行协调，只有这样才能保证企业在社会活动中的竞争力和地位 ，制定预算的过程是企业各部门进行利益均很和调整及分享的过程，做好了企业预算才能使得大家的利益都得到最可能的保证，对企业的创造价值也是很有利的，同时也有利于公司向社会顾客传递价值的顺利实现。
5、 恰当的假定是预算的基点
要想预算合理就必须吧预算建立在未知的但是却是比较合理的假定印刷之上，只有这样企业的预算才是有理有据的才可以顺利实施。其中预算管理中最让人头痛的是管理者要面对不确定的因素，还要理解到雨季和指标的关系，例如：我们在确定采购预算现金支出时必须先预测各种原材料价格的未来走向时，一般是要通过其占销售收入的比例来解决的;在确定利息费用时还需要假定未来的借款余额以及利率水平。由此可见，没有合理的假定的话，预算是没法制定的，预算工作也是无法开展的。
6、 考核及奖惩是预算工作生命线
预算想要落实，就必须得有有效的考核方式，如果没有考核，预算就变得毫无意义了，严格的工作监督和考核不仅是将预算指标值和预算实际执行的结果进行比较，而且还是肯定成绩，分析原因，找出问题，改进以后的工作的必要，也是在为了对员工实施公正的奖励和惩罚，从而体现奖勤罚懒来实现调动员工的积极性，激励员工共同努力，最终实现企业的战略目标
7、以人为本，关注预算道德
全面的提高预算工作的效率和效果。人既是预算的制定者、也是预算信息的利用者、还是预算的执行者，也是预算制度的被考核者。所以，预算是必须以人为作为根本的，如果不关注人，企业的预算是做不好的，而且预算会很大成都的影响许多人的经济上面的利益，因此，在预算管理中一定是不能回事掉道德这个问题的。
五、结束语
本文通过对财务预算管理的研究，指出了青海省上市集团公司全面实现财务预算管理，建立健全企业内部控制，规范企业财务管理行为，化解企业财务风险，顺利实施企业的发展战略，从而达到经济的增长。（青海洁神环境能源产业有限公司；青海；西宁；810017）
参考文献
［1］ 财政部会计资格评价中心编 《财务管理》 北京中国财政经济出版社 2007
［2］ 赵宗福、崔永红、孙发平 《2008～2009青海经济社会形势分析与预测》 青海人民出版社 2009
［3］ 财政部注册会计师考试委员会办公室 《财务成本管理》 北京经济科学出版社 2007
［4］ 王关义、刘益、刘彤、李治堂 《现代企业管理》 2007
［5］ 冉秋红、罗嫣 《战略管理思想与战略管理会计》 财会通讯，2007