中国民营企业的创业过程和发展轨迹有着惊人的相似之处:迅速崛起,迅速衰落,不断演绎着“创立、崛起、衰败”的三部曲。从爱多的轰然倒塌到三株的迅速消亡,从小霸王的销声匿迹到乐华的全军覆没,许多曾经风光一时的中国民营企业在短暂的辉煌之后,却走入泥泞,举步维艰。造成这种境况的原因有很多,有经营管理方面的,有投资决策方面的,甚至还有体制上的,原因复杂,不一而足。
　　
　　历 程
　　
　　成功的偶然性导致决策的随意性
　　甲公司是一家以做学习机、游戏机起家的知名民营企业。在九十年代初期,凭借对国内游戏机及学习机市场的正确把握,甲公司于九十年代中期在这个市场上取得巨大成功,并占据了较大的市场份额,将当时的主要竞争对手小霸王抛在身后。
　　从现在的眼光来看,其成功固然有其主观能动性的因素,但究其深层次的原因,偶然性也不可小觑。首先,当时游戏机和学习机市场都属于被人忽视的行业,跨国企业根本就不屑做这种产品而无意介入,而当时的电脑及家电巨头,诸如联想等也都未将其作为主要产品进行研究。其次,这类产品的科技含量相对粗浅,对于以专业科技人员为班底的甲公司,能迅速超越南方的一些作坊式的企业,成为行业楚翘,也应该算是命运使然。
　　九十年代末期,学习机、游戏机市场已呈疲软之势,而甲公司也要进入宿命般的低潮期时,一个源于该公司负责人“拍脑门想法”的电脑VCD系列产品成为了甲公司的新的生命线,不仅将学习机、游戏机带来的阴霾一扫而光,而且获得了巨大的利润,迅速盘活了甲公司。
　　电脑VCD属于差异性产品,差异性产品的优势在于竞争少、利润高,但其劣势也很明显,就是市场小、饱和快。甲公司该产品在风光了近两年之后,其属于差异性产品的劣势也就显现出来。市场的迅速饱和令甲公司不得不寻找新的利润增长点,需要一种新的产品填补电脑VCD市场饱和后空余的市场。
　　世事无绝对,任何事物都应用辩证的眼光去看待。很难说电脑VCD究竟是成就了甲公司,还是桎梏了甲公司。电脑VCD取得成功后,甲公司在产品策略上言称必胜电脑VCD,“头脑风暴”的做法一时蔚然成风,这种决策方法成为日后产品策略一错再错的诱因。
　　


　　拐 点
　　
　　上市和跳舞毯的滑铁卢
　　1999年,甲公司已经意识到切入竞争性产品市场的重要意义。当时推出的一款宽容（即宽电压、全兼容）概念的主流VCD,虽然在定价策略上有些失策,但总体来说还不是很失败。但是,关于这款产品,在经验上其实有很多可以总结的地方,如竞争性产品如何去打、定价策略应该怎样调整、销售网络对于这款产品的各种意见反馈等。但遗憾的是,由于当时该公司沉醉于上市浪潮中,没有人对这款产品进行深层次的总结。
　　对于甲公司来说,2000年是悲喜交加的一年,香港上市成功的兴奋和跳舞毯市场的惨败构成了2000年甲公司的独特风景。
　　无论甲公司自身如何看待,跳舞毯都应该算是自公司成立以来最失败的产品。甲公司的本意是将跳舞毯作为从差异性市场进入竞争性市场的一个过渡性产品。但事与愿违,跳舞毯反而成为甲公司在市场上的滑铁卢。最根本的原因是跳舞毯不足以堪当大任,而甲公司却对这样一个小产品寄予厚望。跳舞毯属于流行性产品,产品的生命周期非常短暂。一般的企业都采用游击策略,赚一把就跑。但甲公司在经营战略上却犯了一个重大错误,将跳舞毯当作长线产品运作,投入巨大的人力财力——这本身就是一个具有极大风险的举动。
　　甲公司在跳舞毯上的失败,不仅导致近亿元的亏损,而且将整个2000年的时光耗尽,丧失了树立品牌的最佳时机。如果携上市融到的资金,再加上相对齐整的人员配备和较高的士气,摆脱以往混沌不清的品牌形象,打造一个强势品牌,甲公司完全有希望冲入行业一线品牌的阵营。
　　在推出跳舞毯的同期,甲公司还推出了电脑VCD的后续产品——电脑超级VCD。事实证明,这款产品的规划并不成功。电脑VCD当时已日渐势微,继续开发其后续产品已经很难挽回电脑VCD的颓势,再加上产品定价偏高,电脑超级VCD投放市场后也没有收到预期的效果。
　　
　　下 滑
　　
　　网络超级VCD,一个不合时宜的全能产品
　　2001年,受到跳舞毯重创的甲公司按理说应该痛定思痛,重新出手。但纵观2001年,却是甲公司继续下滑的一年。这一年VCD市场已经日薄西山,进入DVD市场成为必然趋势。甲公司就是在这样的大形势下很被动地进入了DVD市场,但在规划DVD产品方面,甲公司再次暴露出了产品规划的随意性。
　　在DVD产品的研发上,甲公司一改以往产品常常延期的毛病,DVD产品很快就上市了。但这款模仿其他品牌而打智能概念的DVD产品却是一款技术暇疵很多的产品,以至于甲公司不得不因为一个重大缺陷而将其回收入库。
　　2001年,甲公司最失败的产品当属力推的网络超级VCD。甲公司开发该产品的意图很明显,在尝试进入竞争性产品市场而碰壁后,又开始留恋原来利润丰厚的差异性产品开发,可惜甲公司再次选错了对象。网络超级VCD的概念源于机顶盒,应该说,甲公司对于该产品的开发及推出还是比较谨慎的,做了比较全面的市场调查,但却忽略了其中几个重要因素:
　　其一,甲公司的研发理念已经严重脱离市场。2001年,影碟机行业的开发重点已经全面转向DVD,而被甲公司忽略的上网、电脑和DVD都属于城市消费范畴,VCD已经被城市主流市场所淘汰,而甲公司却将VCD＋上网的概念强行推向市场。所以,即使网络超级VCD没有什么缺陷,其市场前景也不容乐观。
　　其二,忽视了电脑市场的迅速增长。2001年,随着奔4的推出,电脑市场出现了新一轮的降价风潮,而上网费用也从当年开始急剧下降,这在客观上促进了电脑进一步走向平民化。当时,攒机最便宜的价格已经降至2000元左右,而网络超级VCD的定价却高达1500元。与电脑价格相比,网络超级VCD的劣势顿时显现。很显然,在只差几百元的时候,人们选择的肯定是真正意义上能上网的电脑,而不可能去选择只能上网,而在产品的易用性上还很薄弱的网络超级VCD。
　　其三,在产品的易用性上考虑欠妥。网络超级VCD虽然在功能上很先进,但事实上,它在易用性上却很弱。这一点在上网功能上表现得尤为突出:拨号程序冗长复杂,上网浏览速度缓慢,鼠标遥控器反应迟钝。
　　其四,消费者对此类产品的认知发生变化。在社会分工越来越精细的今天,消费者对于产品的认知发生了很大的转变,不再迷信功能“高”、“大”、“全”的产品。因此,网络超级VCD打造的全能概念并不被消费者看好。
　　网络超级VCD从轰轰烈烈开始到无声无息结束,给甲公司带来巨大亏损。由于对自身产品的过度自信,还没有经历市场检验便大量投单,市场销售的停滞最直接的后果就是留给甲公司数量可观的库存。
　　
　　模 糊
　　
　　大容量DVD,一个前途未卜的产品
　　网络超级VCD失败后,甲公司又不得不再次被动地卷入主流DVD市场。2002年,DVD已经进入超薄时代。甲公司此时选择的也是超薄机型,由于当时超薄技术并不多见,所以这一选择还是跟上了市场潮流。甲公司的这款DVD前期研发一直很顺利,也如愿以偿上市。但因为网络超级VCD的教训,甲公司仅仅投了三千台的单作为投石问路。当时,已经进入年底销售旺季,三千台的数量随即被经销商瓜分一空。吃了定心丸的甲公司随即准备大批量生产,但却因为旺季采购、供货都需要排队而造成长达一个月的断货。这一断货最直接的后果就是耽误了最佳的上市时间,到春节时,主要竞争对手（如步步高、金正）已经全线跟进,纷纷推出了超薄系列的DVD,甲公司想先行一步的愿望再次落空。就品牌力而言,甲公司的品牌还不足以与步步高、金正抗衡,一旦时间上丧失先机,同质化的产品进行竞争,甲公司并无优势可言。
　　2002年初,甲公司开始规划另外一个产品分支——电子教育类产品。开发这类产品应该与甲公司的企业形象比较吻合,早期学习机及电脑VCD都为这类产品的后续开发做了良好的铺垫。但在开发电子教育类产品时,甲公司又犯了用人不当的错误——选择了一位在市场宣传方面有一定经验,但在策划产品上毫无经历的元老级员工负责产品的开发和上市工作。上市时间从计划中的2002年初夏延期到秋天,从秋天又再度延期到2003年春节,最后直到2003年的下半年才正式上市。一款产品居然历经两年的时间才推出,在产品新陈代谢极快的今天,这种产品开发速度如何适应市场竞争？
　　2002年下半年,甲公司开始进行所谓大容量DVD也就是后来被定位成超级DVD的研发。与超薄DVD一样,大容量的概念依然有可取之处。但在运作此产品时,甲公司还是犯了一些不该犯的错误:
　　一是产品开发理念存在问题。产品注重功能而不注重专业,作为主打功能的大容量卡拉OK,无论在品质上还是数量上都无法与万利达的“歌王”DVD相提并论。
　　二是大容量功能本身有过时技术之嫌。将VCD压成DVD来实现大容量,这在DVD的技术规范上早已有之,但要以牺牲画面质感为代价。所以,其它厂商并未将此技术附诸实践。而甲公司在未做周详市场调查的前提下便如获至宝地运用此技术,不能不说是一个失误。
　　三是定价策略上的失误。在主流DVD品牌价位不足800元时,出于对大容量功能的过分自信,甲公司为大容量DVD制定了1200元～1400元的价格。在几十元就足以成为一个价格阶梯的影碟机市场,几百元的价差很难让一般的消费者接受。
　　四是大容量联盟的失败。甲公司扩大大容量阵营,意欲将诸多内容供应商结成联盟。然而,由于对大容量功能前景并不看好,内容供应商的热情并不高,均持观望态度。
　　
　　剖 析
　　
　　屡战屡败的产品策略剖析
　　从甲公司这几年走过的道路来看,其中很多做法折射出国内不少相同类型民营企业深层次问题。
　　产品战略上长期逃避竞争的心态
　　甲公司从做学习机、游戏机起家,在这个竞争对手并不多的市场上尝到了甜头,在进入具有差异化的电脑VCD领域后又没有竞争对手,从而获得了高额利润,甲公司的利润率一度在中国电子百强企业中排名第二。在进入同质化的竞争性市场后,习惯于获得高额利润的甲公司失去了竞争优势。由于甲公司长期忽略品牌经营,品牌力成为阻碍产品销售的重要因素。甲公司不仅难以获得高额的利润回报,而且产品一直处于二线阵营。甲公司先期坚持做差异化产品的策略使得企业越来越远离主流市场,逃避主流市场的竞争策略并没有持续地给企业带来回报。相反,由于电脑市场的普及化程度越来越高,甲公司的差异化之路也是越走越窄。
　　
　　难以割舍的暴利情结
　　在差异化市场曾经如鱼得水的甲公司习惯了高定价的策略。当然,这有两个前提:一是市场上缺乏竞争对手,价格缺少可比性;二是存在一定的市场需求。这也是甲公司在早期能够获得高额利润的主要原因。当一个市场逐渐成熟、竞争日益激烈的时候,绝大多数企业都是依靠规模取胜,达不到一定的规模就很难盈利。而甲公司习惯了差异化市场上的高价策略,在同质化市场上显得很不适应。后续推出的几款差异化产品依然延续了高价策略,但市场并不认可。原因是市场发生了变化,替代性产品的价格已经很低,甲公司那些技术并不先进的产品（诸如网络超级VCD）又怎么能获得高额的利润呢？
　　
　　品牌经营失当导致远离主流品牌阵营
　　甲公司在学习机市场还算知名品牌,但在影碟机市场上却始终难以进入主流品牌的行列。除了一直醉心于差异化产品、游离于主流影碟机市场之外,甲公司长期忽略品牌经营也导致竞争力不足。甲公司虽然参加过《中央电视台》黄金时段的广告招标工作,但缺乏现代营销广告理念,品牌形象一直不佳,最直接的表现就是广告创意肤浅、制作水平粗糙、产品定位摇摆不定。重媒介投放、轻创意制作的弊病造成了广告投放的巨大浪费,广告宣传并没有为品牌增值。广告一停,产品销量反而受到很大影响。这两年,由于产品销量一直不尽如人意,甲公司几乎放弃了广告投入,很难在媒体上看到甲公司的产品广告和报道。
　　
　　粗放式管理制约企业健康发展
　　作为一家中型民营企业,甲公司的各种规则制度不可谓不完善。但规则制度往往很难真正落到实处。在管理上,由于中层干部群过于臃肿,能力上也参差不齐,令甲公司一直处于粗放式的管理模式中。在发展之初,甲公司的很多产品都是通过“拍脑门”的方式决策的。在部门设置方面,也是有些“麻雀虽小,五脏俱全”。殊不知,部门不够精简的最大弊端就是管理容易陷于混乱。前些年,“外包”观念深入人心。但甲公司却还专门成立了设计部,负责产品的包装、宣传品的设计,此外还承担产品的外型工艺的设计。在市场分工日益精细的今天,甲公司的这种做法,显示了在经营管理方面的落后观念。
　　


　　附录:甲公司组织制度和企业文化分析
　　甲公司是一个从小作坊发展起来的民营企业,早期形成了一个比较团结的团队,这个团队直到今天基本上仍然是原班人马,极少有人离开。从企业发展角度考虑,当一个企业发展到一定规模后,初期“打天下”的人马往往不能适应企业的发展,新陈代谢是必然的趋势。然而,甲公司的创业团队的过度稳定导致了保守的企业文化和较差的兼容性。2000年初期,携上市的影响招聘了一大批专业人员,给企业带来了不少活力。但是,长期以来积淀的特殊企业文化令后来的人员难以融入。不到一年时间,这批人员相继离去,企业失去了一次彻底输血改造机体的机会。甲公司的企业文化在某种程度上阻碍了企业的发展,具体表现为如下九个方面:
　　一是个人领袖作用被过度放大。实际上,甲公司的决策者是一位极有见地和厚道的企业家。但在获得巨大成功之后,其下属尤其是部分中层干部过于放大了其在公司的领袖作用,甚至不惜去神化。这样的事例,在很多民营企业中屡见不鲜。企业的员工对企业领袖完全是一种个人的崇拜,对于领袖的观点和决策无条件地接受。因此,当领袖的决策出现偏差的时候,中层一般不会去直言,而基层也碍于中层而无法将意见反馈,这样就使整个企业面临巨大风险。
　　二是公司用人策略的屡次失误。甲公司在企业文化和管理方面的一个突出的问题就是“元老情结”过于严重,公司的核心管理层从未吸收过真正意义上的新鲜血液。虽然2000年底选择了一个“空降团队”进入甲公司的管理层,但两年后重金引进的该团队成员已寥寥无几。虽然这个团队本身存在着层次良莠不齐的因素,但主要还是与甲公司长期以来形成的排他性企业文化有关。
　　三是频繁的机构改革,换汤不换药。与产品策略屡屡失策相对应的是,在这几年中,甲公司几乎每半年就进行一次机构改革。事实上,除了少数人平级调动以外,基本上还是属于权力的再分配。频繁的机构改革带来的最大问题是极易造成各部门职责不清。例如,机构改革的一个重要标志是成立产品部,而产品部最需要各部门的配合。但不断进行的机构改革使得产品部经常缺少明晰的接口而造成工作上的失误,而当失误发生时,又会因为部门职责不清而互相推诿。
　　四是企业目光短视,追求短期效应。推出电脑VCD之后,甲公司更多的产品策略都源于短期的想法,从来没有一个长远的产品线规划,这也使得注重眼前利益、缺乏长期完整的产品策略规划的做法始终贯穿于日常经营中。在企业效益好时,广告费用动辄几百万地花出去;而在效益欠佳时,则近乎于无原则地勒紧腰包,广告投入几乎为零,导致企业销售陷入困境。这种做法,实际上也凸显出一个企业的短视和不够大气。
　　五是管理成为很多民营企业过不去的坎。家长式管理模式导致战略决策失误。战略决策制定的正确与否直接决定企业的发展未来。民营企业发生战略决策失误与经营者的素质有很大关系,文化素质的低下或经营管理水平的低下容易导致其判断错误。而关键原因在于企业采取家长式管理模式,凡事一个人说了算,缺乏来自内、外的有效的监控、反馈和制约,使得决策的正确性和准确性大打折扣。民营企业家长式管理的局限性、随意性主要体现在:对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析,又不吸收新经营项目的专业人才,盲目进入,结果导致企业的衰败。
　　六是企业短期投机行为严重。民营企业的决策者往往经营思想观念落后,一味追求短期利润。他们过分看重眼前利益,缺乏长期的规划和战略性思考。什么赚钱就做什么,不从战略角度考虑是否适合企业的长远发展。为了获得短期的利益,有时甚至不惜损害品牌。缺乏高层次的品牌意识,迷信公关、点子、广告战等。主观制造市场需求,短期内有可能带来很强的市场爆发力,但却注定难以持久。
　　七是民营企业管理内生性问题。民营企业管理资源更多的是内生性的,或由企业从基层选拔,或为企业主的亲属、好友,而来自社会的则很少。其中,关键岗位的职员更是少有外人。这种方式是以血缘、亲情、友情为基础、以共同利益为纽带的,可以不折不扣地贯彻企业最高决策者的意图和决策。但是,企业毕竟不是家庭,充满商业竞争和一定程度市场化的社会也不是传统的家族社会。在用人问题上,必须按社会化、市场化的原则,广纳各类人才,为企业所用。
　　八是重业务、轻管理问题。一般的民营企业发展到成长期末期、成熟期初期时,企业高层决策者往往优先关注业务的增长,对管理的重视程度相对不够。于是,“大企业、小管理”的矛盾就显露出来。这时,企业要想构造出新的发展空间,必须加强各种基础管理、理顺业务和管理流程、构造新型管理模式、设计相应的激励和约束方案、健全必需的制度体系。
　　九是员工整体素质比较低。民营企业受发展历史较短以及成长迅速的影响,尽管吸引了不少管理、技术营销人才,但整体上依然面临着管理队伍、研发队伍、员工队伍素质不高的困扰。特别是在乡镇企业中,员工的来源决定了员工的文化素质、业务素质亟待提高,尤其是中层管理人员的管理水平和业务能力不强常常导致决策的失误。在企业缺少制度规范的条件下,员工与管理人员素质不高必然使企业长期处于低效率状态中。