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1992年弗朗哥·贝尔纳贝接任意大利埃尼集团（Eni）CEO的时候，他领导的是一个有着13.5万名员工的庞大帝国，集团拥有335个公司，分散在84个国家里。但他所面临的危机在 CEO里举世无双：集团的经营一塌糊涂、连年亏损、债台高筑、官僚盛行、腐败成风。
这是一家国有企业，集团唯一的股东是意大利政府。而他给自己设定的目标是，要将这个庞大的意大利能源帝国通过公开上市招股,转变成为富有竞争力和盈利有方的经济实体。可想而知，他遇到的抵抗和阻力有多大。
新官上任三把火
弗朗哥就任C E O后，宣布全集团所有人都要向他汇报。此前集团最高执行层由3人组成：董事局主席、C E O和财务总监。理论上讲，任何政令都必须3人签字。但弗朗哥一上任就将最高权力集于一身，这个突如其来的指令让包括董事长在内的所有员工大吃一惊。弗朗哥坚持认为，没有这样的体改，他将一事无成。
弗朗哥就任CEO正值意大利的夏季，集团几乎所有的高管都在休假，他赢得了一个月的时间来整理和部署自己的改革思路。当高管们重返工作岗位时，埃尼的权力之争已经“生米煮成熟饭”了。
大权在握后，弗朗哥的第一把火烧在人事上。当时意大利全国范围开始了“净手”运动，许多企业的高管因为贪污受贿或被拘捕或被调查，埃尼集团也被揪出了20多位，其中有一位高管贪污公款购买的多个豪宅遍布全欧洲。不得已，弗朗哥要求所有被投诉的高管都辞职，而且让所有主管营运的高管集体辞职，无论是否涉案贪腐。弗朗哥认为，再造埃尼的动作必须彻底，他要的是一个全新的企业，在这种情况下，哪怕有高管不服也没有办法。
那么，谁来填补250个高管的空缺呢？咨询公司和企业顾问们异口同声建议外聘，而弗朗哥自有主张。他在此前跟随董事局前主席列维格里奥，对集团有着百科全书式的了解。他知道集团内部能人辈出，这些人需要的是从企业巨大的官僚政治影响中解放出来，释放能量，大胆行事。所以他提出，全部高管由内部产生。
弗朗哥用人标准极为简单，一要恪守职业，二要遵纪守法，三要独立思维。这3个标准，已经把“南郭先生”排斥在外，让心术不正的人不敢靠近。有一位哥们因为埃尼太过官僚、太过繁琐，让人无所适从，一度离开了埃尼，弗朗哥请他回来担任集团的财务总管。弗朗哥说，他需要的是正直的人，能够在商场上打拼的人。
弗朗哥的第二个举动，是指挥那些从事营运的经理人修改自己的战略计划，以适应按照创造价值、业绩目标的新思维来重新构建埃尼的需要。而且，他还大胆地卖掉了200多个非核心且效益极低的项目公司，好比生产天然气往复式压缩机的比隆公司，后来归属了美国通用电气。这一举措令人大跌眼镜，因为在埃尼的历史上，只有买进，从未卖出。除此之外，单讲比隆项目，那里的工会很强大，过去无人敢碰。所以，弗朗哥及其团队成功谈下比隆项目，取得工会的谅解，也足可让人惊诧。
弗朗哥的第三把火，烧在集团的规章制度上。这是弗朗哥最得意的作品，他甚至把这个动作视为成功挽救埃尼的关键之举。设立新的规章制度有两个目的：第一，强调了新埃尼严格的商业实践规范和政策；第二，让这些商业实践的规范和政策向世人公开透明。集团内任何人，无论职务高低，在规章制度前，均不享有豁免权。
弗朗哥的改革和整合效果明显：营运成本减少13亿美元，债务减少91亿美元，经过他的努力，劳工生产力提高112%，五年之内，扭亏为盈，年盈利30亿美元。弗朗哥的上市计划成功实现，紧接着第二年继续卖出120万股，净获52亿美元；第三次上市融资，最终实现公司49%的公共股权。初始30美元的股值很快攀升到70美元以上。
孤独是一种力量
在弗朗哥看来，建立和倡导人性是企业领袖的基本道德：竭尽全力为企业、为员工、为客户和为股东谋福利。所以弗朗哥最不能容忍的是少数人侵占和剥夺多数人的利益。
弗朗哥周边不乏真知灼见的人,但是到了最后的时刻,只有领袖能够做出最后的抉择。抉择，不是各种不同意见的妥协。领袖必须自己来判断，必须基于连贯的思维，战略的思维，360度全景式的思维，一种居于万米高空高瞻远瞩式的思维。领袖要知道自己的强点和弱点，要知道自己的企业、竞争对手和支持者的强点和弱点。最被弗朗哥佩服的现任以色列总统西蒙·佩雷斯曾经对他说，“只有意识到自己孤独地面对危机，无人助你之时，你才能够意识到，你是真正的领袖”。
弗朗哥认为，这种时候领袖具有的三种基本素质彰显其重要：第一，要有战略方向感，这是保证成功的重要元素，必须制定好目标；第二，要有好的、详尽的实施计划；第三，是要有良好的沟通，将目标和计划告诉给所有利益相关者。CEO要懂得有效沟通，而最有效的沟通方式是面向大家。当一个指示经过5层传达，往往到最后一层原话内容已面目全非。而面对大家讲演，可以调动情绪，激发感情，产生共鸣。
领袖就是要敢于承担风险。弗朗哥本人具有大无畏的精神，他敢于尝试，敢于承担风险。两个心理原因让他免除后顾之忧：第一，他足够年轻，不怕被开，但他的年龄足够让他深化他想成就的事情；第二，在CEO的位置上其他人都自觉不自觉地攀上了生活的顶端，极尽奢侈之能事，而弗朗哥没有随波逐流，他依然住他的老房子，开那辆最普通的菲亚特，所以他没有任何心理负担，不必害怕“上去了就下不来”。
如果有人问，弗朗哥屡战屡胜，为什么？他自己讲，他的战略思维来自于2500年前的中国军事家孙膑。他认为，《孙子兵法》所传递的军事思想是放之四海而皆准的战略思维，可以用于指导包括商业活动在内的人类所有的活动。”孙子的“知己知彼，百战不殆”展开来讲，如果你势均力敌的对手是一个你从未交过手的新人，你可能要十分小心，因为你对他一点都不了解，有可能失败。熟谙《孙子兵法》，就能够让人性的特点帮助你克敌制胜。
弗朗哥的理想主义和爱国主义为他赢得了广泛的尊敬和爱戴。在埃尼，人们可以质疑他的战略是否正确，但没有人对他的正直和动机表示过怀疑。大家知道，这是一个真正的领袖，他不是因为个人野心而动，他对企业的忠诚和对国家的精忠毋庸置疑。
这是一家国有企业，集团唯一的股东是意大利政府。而他给自己设定的目标是，要将这个庞大的意大利能源帝国通过公开上市招股,转变成为富有竞争力和盈利有方的经济实体。可想而知，他遇到的抵抗和阻力有多大。
新官上任三把火
弗朗哥就任C E O后，宣布全集团所有人都要向他汇报。此前集团最高执行层由3人组成：董事局主席、C E O和财务总监。理论上讲，任何政令都必须3人签字。但弗朗哥一上任就将最高权力集于一身，这个突如其来的指令让包括董事长在内的所有员工大吃一惊。弗朗哥坚持认为，没有这样的体改，他将一事无成。
弗朗哥就任CEO正值意大利的夏季，集团几乎所有的高管都在休假，他赢得了一个月的时间来整理和部署自己的改革思路。当高管们重返工作岗位时，埃尼的权力之争已经“生米煮成熟饭”了。
大权在握后，弗朗哥的第一把火烧在人事上。当时意大利全国范围开始了“净手”运动，许多企业的高管因为贪污受贿或被拘捕或被调查，埃尼集团也被揪出了20多位，其中有一位高管贪污公款购买的多个豪宅遍布全欧洲。不得已，弗朗哥要求所有被投诉的高管都辞职，而且让所有主管营运的高管集体辞职，无论是否涉案贪腐。弗朗哥认为，再造埃尼的动作必须彻底，他要的是一个全新的企业，在这种情况下，哪怕有高管不服也没有办法。
那么，谁来填补250个高管的空缺呢？咨询公司和企业顾问们异口同声建议外聘，而弗朗哥自有主张。他在此前跟随董事局前主席列维格里奥，对集团有着百科全书式的了解。他知道集团内部能人辈出，这些人需要的是从企业巨大的官僚政治影响中解放出来，释放能量，大胆行事。所以他提出，全部高管由内部产生。
弗朗哥用人标准极为简单，一要恪守职业，二要遵纪守法，三要独立思维。这3个标准，已经把“南郭先生”排斥在外，让心术不正的人不敢靠近。有一位哥们因为埃尼太过官僚、太过繁琐，让人无所适从，一度离开了埃尼，弗朗哥请他回来担任集团的财务总管。弗朗哥说，他需要的是正直的人，能够在商场上打拼的人。
弗朗哥的第二个举动，是指挥那些从事营运的经理人修改自己的战略计划，以适应按照创造价值、业绩目标的新思维来重新构建埃尼的需要。而且，他还大胆地卖掉了200多个非核心且效益极低的项目公司，好比生产天然气往复式压缩机的比隆公司，后来归属了美国通用电气。这一举措令人大跌眼镜，因为在埃尼的历史上，只有买进，从未卖出。除此之外，单讲比隆项目，那里的工会很强大，过去无人敢碰。所以，弗朗哥及其团队成功谈下比隆项目，取得工会的谅解，也足可让人惊诧。
弗朗哥的第三把火，烧在集团的规章制度上。这是弗朗哥最得意的作品，他甚至把这个动作视为成功挽救埃尼的关键之举。设立新的规章制度有两个目的：第一，强调了新埃尼严格的商业实践规范和政策；第二，让这些商业实践的规范和政策向世人公开透明。集团内任何人，无论职务高低，在规章制度前，均不享有豁免权。
弗朗哥的改革和整合效果明显：营运成本减少13亿美元，债务减少91亿美元，经过他的努力，劳工生产力提高112%，五年之内，扭亏为盈，年盈利30亿美元。弗朗哥的上市计划成功实现，紧接着第二年继续卖出120万股，净获52亿美元；第三次上市融资，最终实现公司49%的公共股权。初始30美元的股值很快攀升到70美元以上。
孤独是一种力量
在弗朗哥看来，建立和倡导人性是企业领袖的基本道德：竭尽全力为企业、为员工、为客户和为股东谋福利。所以弗朗哥最不能容忍的是少数人侵占和剥夺多数人的利益。
弗朗哥周边不乏真知灼见的人,但是到了最后的时刻,只有领袖能够做出最后的抉择。抉择，不是各种不同意见的妥协。领袖必须自己来判断，必须基于连贯的思维，战略的思维，360度全景式的思维，一种居于万米高空高瞻远瞩式的思维。领袖要知道自己的强点和弱点，要知道自己的企业、竞争对手和支持者的强点和弱点。最被弗朗哥佩服的现任以色列总统西蒙·佩雷斯曾经对他说，“只有意识到自己孤独地面对危机，无人助你之时，你才能够意识到，你是真正的领袖”。
弗朗哥认为，这种时候领袖具有的三种基本素质彰显其重要：第一，要有战略方向感，这是保证成功的重要元素，必须制定好目标；第二，要有好的、详尽的实施计划；第三，是要有良好的沟通，将目标和计划告诉给所有利益相关者。CEO要懂得有效沟通，而最有效的沟通方式是面向大家。当一个指示经过5层传达，往往到最后一层原话内容已面目全非。而面对大家讲演，可以调动情绪，激发感情，产生共鸣。
领袖就是要敢于承担风险。弗朗哥本人具有大无畏的精神，他敢于尝试，敢于承担风险。两个心理原因让他免除后顾之忧：第一，他足够年轻，不怕被开，但他的年龄足够让他深化他想成就的事情；第二，在CEO的位置上其他人都自觉不自觉地攀上了生活的顶端，极尽奢侈之能事，而弗朗哥没有随波逐流，他依然住他的老房子，开那辆最普通的菲亚特，所以他没有任何心理负担，不必害怕“上去了就下不来”。
如果有人问，弗朗哥屡战屡胜，为什么？他自己讲，他的战略思维来自于2500年前的中国军事家孙膑。他认为，《孙子兵法》所传递的军事思想是放之四海而皆准的战略思维，可以用于指导包括商业活动在内的人类所有的活动。”孙子的“知己知彼，百战不殆”展开来讲，如果你势均力敌的对手是一个你从未交过手的新人，你可能要十分小心，因为你对他一点都不了解，有可能失败。熟谙《孙子兵法》，就能够让人性的特点帮助你克敌制胜。
弗朗哥的理想主义和爱国主义为他赢得了广泛的尊敬和爱戴。在埃尼，人们可以质疑他的战略是否正确，但没有人对他的正直和动机表示过怀疑。大家知道，这是一个真正的领袖，他不是因为个人野心而动，他对企业的忠诚和对国家的精忠毋庸置疑。