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[摘要] 现代企业采用虚拟化运营模式能快速的响应市场变化，及时的满足顾客需求，是21世纪最新的生产组织模式。本文利用平衡记分卡这个绩效评价工具，考虑虚拟运营的社会角度，提出了基于成长与创新、内部流程、客户价值、财务和社会效益等五个角度的评价体系；然后针对每个角度细化展开，形成一系列相关的重要绩效指针，用来对企业虚拟运营的绩效进行评价。
[关键词] 平衡记分卡虚拟运营KPI
一、引言
21世纪是信息密集、知识密集的时代，现代企业的生产经营始终处于一种动态多变的世界市场环境中，竞争环境快速变化，顾客需求也快速变化。企业能否敏捷、动态地利用高科技知识和技术，快速开发新产品，重组资源组织生产，满足用户个性化产品的需要，就成为企业能否赢得竞争、不断发展的关键。本文结合一种有效的绩效评价和战略管理工具——平衡记分卡，从学习与创新成长、内部流程、客户、财务以及社会五个角度来建立虚拟化运营的评价指标体系，衡量虚拟化运营的业绩，从而更好的指导现代企业实施虚拟运营战略。
二、平衡记分卡简介
平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿对在绩效测评方面处于领先地位的12家企业进行为期一年的研究后，发明的一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的管理工具之一，根据美国Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位企业中，有55%用了平衡计分卡系统。
平衡计分卡的宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责，确保战略得以实施。一个设计良好的平衡计分卡结构如下图所示，表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统，即成长和创新指标，才能创新和建立适当的战略优势和效率，即内部流程指标，使企业能够把特定的价值带给市场，即客户指标，从而最终实现更高的股东价值，即财务指标。
图 平衡计分卡的结构简图
三、虚拟运营的评价指标体系建立
虚拟化运营模式的选择，要以提高绩效作为基本的评价标准，即用绩效检验虚拟化运营模式的合理性和有效性。对实施虚拟化运营模式的现代企业而言，如果把平衡计分卡当成一项战略或策略的指导原则，用适当的战术行动来推动重要绩效指针(Key Performance Indicators，KPI），形成一个完善的评价指标体系，是评价现代企业虚拟化运营模式是否合理和有效的最佳方案。
现代企业的生产经营活动中，无论推行个别部门的变革或改善计划，或者推动一项项目，基本上都应该呼应组织的营运模式与成功关键因素，必然也伴随着一些关键流程。从流程上很容易找到相关的内外部人员或部门、资源与加值活动，这时候再从管理与工作人员的观点采用的客观绩效评估数据，就是KPI。目前现代企业大力推动虚拟化运营策略，在许多制造业、流通业推动虚拟化的过程中，多项KPI证实是可行、有效、多方面可以接受的检验方法。针对虚拟化运营模式的特点，采用具有5个角度的平衡计分卡为重要绩效指针。这些指标可以计量经营模式选择的合理性和有效性。
1.成长与创新角度
此角度的主旨是使平衡计分卡之前4项指标能顺利达成，实现企业长期成长的目标。并强调未来投资的重要性，但并非如传统的投资观点，仅着重新设备、新产品的研究发展。虽然设备及新产品的研究发展是很重要，然而为了达到长期的财务成长目标，组织必须投资在基础结构上，包括人员、系统及程序，透过员工能力及信息系统能力的增强、激励及授权一致性的增强等3个主要原则，以建构成长和创新角度的绩效指针。
在目前日益激烈的竞争市场环境里，企业的成长能力和创新能力是决定企业竞争力的关键因素，但由于成长和创新能力很难通过量化进行评估，而且周期比较长，所以，在评价指标体系中我们采用一些定量与定性相结合的KPI来进行评估。主要如下：
（1）R&D（外包研究与开发）费用占销售额的比重
分产业来确定评价绩效的标准。如，在高科技产业，该比重大于10%为绩效好；在5%～10%之间为中等绩效；5%以下为低绩效。
（2）新产品开发速度
指企业向市场推出新产品的速度。可用企业每年推出的新产品个数与同产业的平均数进行比较，以衡量其绩效。
（3）企业拥有的专利、专有技术
指企业申请、购买的专利、专有技术的数量。可用企业拥有的专利、专有技术的数量与同产业的平均数进行比较，衡量其绩效。
除此之外，还有一些KPI如，新服务的收益率、改进指数率、员工态度调查、员工建议数、每一员工的收益等等。
2.內部流程角度
为了实现企业财务目标、客户目标和社会效益目标，企业要不断改进内部管理，使之能满足财务、客户目标和社会效益目标的需求。在绩效管理中，通过内部管理改进考核，重点强调职能内部和部门内部，还没有提升到通过内部管理改进战略的角度。
企业为满足股东及目标客户群的期望，必须确认其所创造的客户价值的程序，才可有效地运用有限的资源。企业目前的绩效指针仍着重于改善现有的营运程序，虽有偿试增加品质、产出率、循环时间等指针，但仍并非针对企业程序的整体概念。而平衡计分卡则有别于传统，建议企业应就完整内部程序价值链，其中包括创新程序、营运程序、售后服务程序，建立各种衡量指针。
（1）业务时间等级
业务时间等级是企业脉动的表现。每一次业务活动都可以表现为一次脉动。脉动的频率越快，则业务活动越多，反应速度越快，企业获得的价值就越大，业务时间等级可以用一个公式来表示：
BTR = P/T公式 （1）其中，BTR表示业务时间等级；
P表示业务利润；
T表示业务周期。
从公式中可以看出，业务时间等级可以看作是基于时间的竞争力分析，因为企业需要合作与共生，分析并掌握供需链的业务时间价值等级，才能抓住企业的每一次脉动才能在发展空间里快跑。
（2）部门职责明确率
该比率表明了企业内部各职能部门管理水平的高低，可度量可考核的部门数越多，说明企业的评价指标体系越健全和完善。
（3）生产人员作业率
该比率表明企业生产过程中生产组织能力的高低，该比率越高说明生产过程中闲置人员数量越少，企业的生产效率越高。
另外，还有一些指标，如，岗位职责明确率、管理人员作业率、顾客在新工作上的时间、重新工作、安全事故指数、项目绩效指数、项目出清周期等等。
3.客户价值角度
是指为了完成财务指标，企业应该进行有效的市场细分，找到自己的目标客户群体，针对目标客户制定适当的市场目标，关键在于明确企业的现有客户群体和潜在客户群体。客户对产品的满意度和市场占有率的实现情况是完成企业财务目标的主要途径。
（1）市场支配力
指企业对某个市场的控制程度。标准是，市场支配力提高，意味着企业绩效提高；反之，企业绩效下降。可用赫芬达尔指数（Herfindahl Index）计量企业的市场支配力。
其中，N为一产业内企业的总数目；
Xi为第i个企业的规模，如产量、销售额等；
T为该产业的规模。
该指数越大，说明市场支配力越强，企业绩效越好。
（2）市场份额
市场份额达到20%以上的，视为高绩效;10%～20%之间的为中等绩效;10%以下为低绩效;0%以下的为无绩效。
（3）企业产品市场占有能力指数
指企业主导产品由于技术含量、功能、性质、质量水平、品牌优势等因素决定的占有市场的能力。
该指数大于1，说明企业绩效高；该指数等于1，说明企业绩效一般；该指数低于1，说明企业绩效差。
（4）商誉客户稳定率
商誉客户稳定率用来衡量客户的忠诚度。该比率在5%以下的，说明客户的忠诚度高;5%～15%说明客户的忠诚度一般；15%以上说明客户的忠诚度低。
另外，还有顾客排序调查、顾客满意指数等，都是重要的评价指标。
4.财务角度
总体财务目标是否实现是衡量战略目标是否实现的关键，也是评价企业运营成败的重要指标。目前主要的财务考核指标包括利润、销售额、成本、现金流等。在分解财务目标时，应考虑企业处于什么发展阶段，不同的发展阶段有不同的财务管理侧重点，多数企业在考核管理中，不同部门的财务指标只是权重上有些变化，没有明显差异。应该就企业所处的不同战略阶段，考虑企业的规模、行业背景，制定不同的财务目标，并按各部门职责的不同，分解财务目标到部门。
（1）企业利润增长率
将企业利润增长率达到10%以上的，视为高绩效；利润增长率在5%—10%之间的，为中等绩效；5%以下为低绩效；0%以下的为无绩效。
（2）资本利用报酬率
该比率与银行贷款平均利息率比较，高于银行贷款平均利息率视为高绩效；持平为中等绩效；低于银行贷款平均利息率视则为低绩效。
（3） 净现金流量
净现金流量指一定时期投资项目现金流入量与现金流出量的差额，即：
净现金流量 ＝ 现金流入量－现金流出量
采用净现金流量作为衡量公司投资决策的基础，可以较为准确的估计该投资项目的实际投资收益，以免造成盲目乐观，使得投资评价更加合理。
（4）偿债能力
企业的偿债能力包括长期和短期偿债能力，分别以流动比率和负债比率为主要指标来进行衡量。
流动比率考察企业资产的流动性，其经验值是2∶1。流动比率越高，企业流动负债到期及时足额得到清偿的保证程度就越大，但比率若过高则说明企业可能滞留在流动资产的资金过多，未能充分利用。流动比率还应与企业的行业特点、企业的资产结构布局、经营销售政策、管理水平等有关。
负债比率衡量了企业负债资金占全部資金来源的比例，为了使利益各方均达到满意的程度，也就是确定最优资本结构问题，该比率通常在30%—50%之间。不同类型的企业有自己最合理的标准，要参考其自身盈利能力、资金周转状况和资产变现能力等其它因素。
（5）流动资产周转率
流动资产周转率是指一定时期内流动资产的周转次数或周转一次需要的天数，是销售收入与流动资产平均总额的比率，可以反映全部流动资产的利用效率。
该比率是一个综合评价指标，一般情况下，周转的越快越好。
总之，企业应针对其所处不同阶段的生命周期，有不同的财务策略，决定适合的财务衡量尺度。且企业生命周期可简化为：成长期、保持期、收割期3个阶段。当然，无论企业身处于何种阶段，都应配合收入成长与组合、成本降低∕生产力改进、资产利用∕投资策略等3个财务性议题。因此，企业在依自身所处的生命周期分析决定策略后，可根据其找出个财务性议题所适合的绩效衡量指针[4]。
5.社会效益角度
在充分考虑以上四个角度之后，还必须重视社会效益角度。社会效益角度强调将市场需求、企业优势和社会利益三者结合，来确定企业的生产经营方向，以便充分发挥企业优势，全面满足市场需求，同时注重维护社会利益，包括客户的身心健康和安全，控制社会资源的合理、有效利用，防止环境污染、保护生态平衡，实现可持续性发展。对于社会效益的衡量主要有以下三个定性指标。
（1）资源浪费率
企业要更加重视市场调研，以避免重复引进、重复生产带来的资源浪费，更加重视企业的社会效益分析，发展有利于社会的业务。
（2）环保要求
企业在选择生产产品及技术的时候，应考虑尽量减少商品不利于环境保护的因素，为此，在选用原料和制造产品的过程中应避开对环境保护的不利因素；企业在出品设计及包装设计时，即考虑如何努力降低商品包装或使用的残余物；企业在把商品推向市场供客户使用的过程中，企业应尽量设法降低污染；对各种商品的软件服务，都要符合节约资源、减少污染这种环保精神为导向。
（3） 可持续性发展
在环境污染、资源短缺、人口爆炸、通货膨胀剧增、忽视社会服务的现代社会，积极研究国际国内环保新规定、新政策，研究绿色技术，开发绿色产品，保持地球的生态环境，反对污染，充分利用资源实现可持续性发展以造福后代。这是衡量现代企业在企业发展和社会环境这个必须重视的长远问题的重要指标。
四、结束语
本文建立现代企业虚拟运营的评价指标体系，从成长与创新、内部流程、客户价值、财务以及社会效益五个角度中提出一些KPI来评价虚拟化运营模式的业绩，使得企业朝着虚拟运营的目标前进。
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
[关键词] 平衡记分卡虚拟运营KPI
一、引言
21世纪是信息密集、知识密集的时代，现代企业的生产经营始终处于一种动态多变的世界市场环境中，竞争环境快速变化，顾客需求也快速变化。企业能否敏捷、动态地利用高科技知识和技术，快速开发新产品，重组资源组织生产，满足用户个性化产品的需要，就成为企业能否赢得竞争、不断发展的关键。本文结合一种有效的绩效评价和战略管理工具——平衡记分卡，从学习与创新成长、内部流程、客户、财务以及社会五个角度来建立虚拟化运营的评价指标体系，衡量虚拟化运营的业绩，从而更好的指导现代企业实施虚拟运营战略。
二、平衡记分卡简介
平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿对在绩效测评方面处于领先地位的12家企业进行为期一年的研究后，发明的一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的管理工具之一，根据美国Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位企业中，有55%用了平衡计分卡系统。
平衡计分卡的宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责，确保战略得以实施。一个设计良好的平衡计分卡结构如下图所示，表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统，即成长和创新指标，才能创新和建立适当的战略优势和效率，即内部流程指标，使企业能够把特定的价值带给市场，即客户指标，从而最终实现更高的股东价值，即财务指标。
图 平衡计分卡的结构简图
三、虚拟运营的评价指标体系建立
虚拟化运营模式的选择，要以提高绩效作为基本的评价标准，即用绩效检验虚拟化运营模式的合理性和有效性。对实施虚拟化运营模式的现代企业而言，如果把平衡计分卡当成一项战略或策略的指导原则，用适当的战术行动来推动重要绩效指针(Key Performance Indicators，KPI），形成一个完善的评价指标体系，是评价现代企业虚拟化运营模式是否合理和有效的最佳方案。
现代企业的生产经营活动中，无论推行个别部门的变革或改善计划，或者推动一项项目，基本上都应该呼应组织的营运模式与成功关键因素，必然也伴随着一些关键流程。从流程上很容易找到相关的内外部人员或部门、资源与加值活动，这时候再从管理与工作人员的观点采用的客观绩效评估数据，就是KPI。目前现代企业大力推动虚拟化运营策略，在许多制造业、流通业推动虚拟化的过程中，多项KPI证实是可行、有效、多方面可以接受的检验方法。针对虚拟化运营模式的特点，采用具有5个角度的平衡计分卡为重要绩效指针。这些指标可以计量经营模式选择的合理性和有效性。
1.成长与创新角度
此角度的主旨是使平衡计分卡之前4项指标能顺利达成，实现企业长期成长的目标。并强调未来投资的重要性，但并非如传统的投资观点，仅着重新设备、新产品的研究发展。虽然设备及新产品的研究发展是很重要，然而为了达到长期的财务成长目标，组织必须投资在基础结构上，包括人员、系统及程序，透过员工能力及信息系统能力的增强、激励及授权一致性的增强等3个主要原则，以建构成长和创新角度的绩效指针。
在目前日益激烈的竞争市场环境里，企业的成长能力和创新能力是决定企业竞争力的关键因素，但由于成长和创新能力很难通过量化进行评估，而且周期比较长，所以，在评价指标体系中我们采用一些定量与定性相结合的KPI来进行评估。主要如下：
（1）R&D（外包研究与开发）费用占销售额的比重
分产业来确定评价绩效的标准。如，在高科技产业，该比重大于10%为绩效好；在5%～10%之间为中等绩效；5%以下为低绩效。
（2）新产品开发速度
指企业向市场推出新产品的速度。可用企业每年推出的新产品个数与同产业的平均数进行比较，以衡量其绩效。
（3）企业拥有的专利、专有技术
指企业申请、购买的专利、专有技术的数量。可用企业拥有的专利、专有技术的数量与同产业的平均数进行比较，衡量其绩效。
除此之外，还有一些KPI如，新服务的收益率、改进指数率、员工态度调查、员工建议数、每一员工的收益等等。
2.內部流程角度
为了实现企业财务目标、客户目标和社会效益目标，企业要不断改进内部管理，使之能满足财务、客户目标和社会效益目标的需求。在绩效管理中，通过内部管理改进考核，重点强调职能内部和部门内部，还没有提升到通过内部管理改进战略的角度。
企业为满足股东及目标客户群的期望，必须确认其所创造的客户价值的程序，才可有效地运用有限的资源。企业目前的绩效指针仍着重于改善现有的营运程序，虽有偿试增加品质、产出率、循环时间等指针，但仍并非针对企业程序的整体概念。而平衡计分卡则有别于传统，建议企业应就完整内部程序价值链，其中包括创新程序、营运程序、售后服务程序，建立各种衡量指针。
（1）业务时间等级
业务时间等级是企业脉动的表现。每一次业务活动都可以表现为一次脉动。脉动的频率越快，则业务活动越多，反应速度越快，企业获得的价值就越大，业务时间等级可以用一个公式来表示：
BTR = P/T公式 （1）其中，BTR表示业务时间等级；
P表示业务利润；
T表示业务周期。
从公式中可以看出，业务时间等级可以看作是基于时间的竞争力分析，因为企业需要合作与共生，分析并掌握供需链的业务时间价值等级，才能抓住企业的每一次脉动才能在发展空间里快跑。
（2）部门职责明确率
该比率表明了企业内部各职能部门管理水平的高低，可度量可考核的部门数越多，说明企业的评价指标体系越健全和完善。
（3）生产人员作业率
该比率表明企业生产过程中生产组织能力的高低，该比率越高说明生产过程中闲置人员数量越少，企业的生产效率越高。
另外，还有一些指标，如，岗位职责明确率、管理人员作业率、顾客在新工作上的时间、重新工作、安全事故指数、项目绩效指数、项目出清周期等等。
3.客户价值角度
是指为了完成财务指标，企业应该进行有效的市场细分，找到自己的目标客户群体，针对目标客户制定适当的市场目标，关键在于明确企业的现有客户群体和潜在客户群体。客户对产品的满意度和市场占有率的实现情况是完成企业财务目标的主要途径。
（1）市场支配力
指企业对某个市场的控制程度。标准是，市场支配力提高，意味着企业绩效提高；反之，企业绩效下降。可用赫芬达尔指数（Herfindahl Index）计量企业的市场支配力。
其中，N为一产业内企业的总数目；
Xi为第i个企业的规模，如产量、销售额等；
T为该产业的规模。
该指数越大，说明市场支配力越强，企业绩效越好。
（2）市场份额
市场份额达到20%以上的，视为高绩效;10%～20%之间的为中等绩效;10%以下为低绩效;0%以下的为无绩效。
（3）企业产品市场占有能力指数
指企业主导产品由于技术含量、功能、性质、质量水平、品牌优势等因素决定的占有市场的能力。
该指数大于1，说明企业绩效高；该指数等于1，说明企业绩效一般；该指数低于1，说明企业绩效差。
（4）商誉客户稳定率
商誉客户稳定率用来衡量客户的忠诚度。该比率在5%以下的，说明客户的忠诚度高;5%～15%说明客户的忠诚度一般；15%以上说明客户的忠诚度低。
另外，还有顾客排序调查、顾客满意指数等，都是重要的评价指标。
4.财务角度
总体财务目标是否实现是衡量战略目标是否实现的关键，也是评价企业运营成败的重要指标。目前主要的财务考核指标包括利润、销售额、成本、现金流等。在分解财务目标时，应考虑企业处于什么发展阶段，不同的发展阶段有不同的财务管理侧重点，多数企业在考核管理中，不同部门的财务指标只是权重上有些变化，没有明显差异。应该就企业所处的不同战略阶段，考虑企业的规模、行业背景，制定不同的财务目标，并按各部门职责的不同，分解财务目标到部门。
（1）企业利润增长率
将企业利润增长率达到10%以上的，视为高绩效；利润增长率在5%—10%之间的，为中等绩效；5%以下为低绩效；0%以下的为无绩效。
（2）资本利用报酬率
该比率与银行贷款平均利息率比较，高于银行贷款平均利息率视为高绩效；持平为中等绩效；低于银行贷款平均利息率视则为低绩效。
（3） 净现金流量
净现金流量指一定时期投资项目现金流入量与现金流出量的差额，即：
净现金流量 ＝ 现金流入量－现金流出量
采用净现金流量作为衡量公司投资决策的基础，可以较为准确的估计该投资项目的实际投资收益，以免造成盲目乐观，使得投资评价更加合理。
（4）偿债能力
企业的偿债能力包括长期和短期偿债能力，分别以流动比率和负债比率为主要指标来进行衡量。
流动比率考察企业资产的流动性，其经验值是2∶1。流动比率越高，企业流动负债到期及时足额得到清偿的保证程度就越大，但比率若过高则说明企业可能滞留在流动资产的资金过多，未能充分利用。流动比率还应与企业的行业特点、企业的资产结构布局、经营销售政策、管理水平等有关。
负债比率衡量了企业负债资金占全部資金来源的比例，为了使利益各方均达到满意的程度，也就是确定最优资本结构问题，该比率通常在30%—50%之间。不同类型的企业有自己最合理的标准，要参考其自身盈利能力、资金周转状况和资产变现能力等其它因素。
（5）流动资产周转率
流动资产周转率是指一定时期内流动资产的周转次数或周转一次需要的天数，是销售收入与流动资产平均总额的比率，可以反映全部流动资产的利用效率。
该比率是一个综合评价指标，一般情况下，周转的越快越好。
总之，企业应针对其所处不同阶段的生命周期，有不同的财务策略，决定适合的财务衡量尺度。且企业生命周期可简化为：成长期、保持期、收割期3个阶段。当然，无论企业身处于何种阶段，都应配合收入成长与组合、成本降低∕生产力改进、资产利用∕投资策略等3个财务性议题。因此，企业在依自身所处的生命周期分析决定策略后，可根据其找出个财务性议题所适合的绩效衡量指针[4]。
5.社会效益角度
在充分考虑以上四个角度之后，还必须重视社会效益角度。社会效益角度强调将市场需求、企业优势和社会利益三者结合，来确定企业的生产经营方向，以便充分发挥企业优势，全面满足市场需求，同时注重维护社会利益，包括客户的身心健康和安全，控制社会资源的合理、有效利用，防止环境污染、保护生态平衡，实现可持续性发展。对于社会效益的衡量主要有以下三个定性指标。
（1）资源浪费率
企业要更加重视市场调研，以避免重复引进、重复生产带来的资源浪费，更加重视企业的社会效益分析，发展有利于社会的业务。
（2）环保要求
企业在选择生产产品及技术的时候，应考虑尽量减少商品不利于环境保护的因素，为此，在选用原料和制造产品的过程中应避开对环境保护的不利因素；企业在出品设计及包装设计时，即考虑如何努力降低商品包装或使用的残余物；企业在把商品推向市场供客户使用的过程中，企业应尽量设法降低污染；对各种商品的软件服务，都要符合节约资源、减少污染这种环保精神为导向。
（3） 可持续性发展
在环境污染、资源短缺、人口爆炸、通货膨胀剧增、忽视社会服务的现代社会，积极研究国际国内环保新规定、新政策，研究绿色技术，开发绿色产品，保持地球的生态环境，反对污染，充分利用资源实现可持续性发展以造福后代。这是衡量现代企业在企业发展和社会环境这个必须重视的长远问题的重要指标。
四、结束语
本文建立现代企业虚拟运营的评价指标体系，从成长与创新、内部流程、客户价值、财务以及社会效益五个角度中提出一些KPI来评价虚拟化运营模式的业绩，使得企业朝着虚拟运营的目标前进。
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。