疫情期间，虽然越来越多的公司已复工复产，但很少有人关注到员工情绪的异动。
　　其实，从员工活动范围的受限，到同事之间保持安全距离的措施，导致沟通不畅、关系疏远，再到办公方式的巨大变化，例如：居家远程办公导致的工作分心，远程会议频繁导致的焦躁……
　　一系列的变化，都在告诉管理者：疫情期间员工情绪的异动，可能让平常不算重大的问题，变成大事。“大事变小”很多时候不再容易，“小事变大”，倒是很现实的管理挑战。

程序员闹情绪，公司市值缩水27亿！

　　最典型的，是2月份疫情最严重的时期里，一则“程序员‘删库’致公司股价缩水10亿”的消息上了热搜。
　　此事事出互联网上市公司微盟，微盟的主营业务是致力于帮助微小商家开设网店。但2月份，正值复工复产关键时期，其SaaS业务突然崩潰。一时间，基于微盟的所有小程序都无法正常运营，近300万商家的生意受到严重影响！
　　影响还在传导，微盟股价自2月24日开始下跌，仅仅1天的时间，便已经蒸发10亿。在接下来大概1周的时间，微盟公司股价因此蒸发约27亿人民币！
　　事件发生后，微盟官方表示：造成业务瘫痪的原因是公司运维人员贺某由于精神和生活问题，一时情绪失控后对数据进行恶意破坏所致。
　　由于员工的情绪问题，导致企业出现损失的案例在国内外都并不鲜见。2018年，杭州一家科技公司的技术总监邱某因不满被裁员，远程登录服务器删除了数据库上的一些关键索引和部分表格，造成该企业直接经济损失225万元。2018年9月，美国知名厨师网站Chef公司的开发者Seth Vargo，因不满公司与美国反移民政府机构合作，一怒之下删掉了自己的开源库以示抗议，为企业带来巨大损失。
　　在疫情期间，很多工作人员的情绪问题也受到部分关注。例如：上海市精神卫生中心副院长王振、厦门市精神卫生中心副院长丁丽君，作为援鄂医疗队心理专家都关注到一线医务人员的心理问题。此外，全国妇联也在疫情期间开通了心理热线12338，关注和解答疏导疫情期间妇女、儿童的不良情绪问题。
　　因此，如何在复工复产中合理疏导员工情绪，保证企业高效运转，应成为企业家、管理者高度关注的事情。

根本的问题是要将员工看作“社会人”

　　对于疫情期间一线人员的情绪和心理健康管理问题，一线医护人员最为典型。
　　王振、丁丽君对此作了归纳：一线人员最为多见的是睡眠问题。具体表现为：夜晚入睡困难、入睡后多梦、早醒睡不着等;其次是焦虑问题，很多医务人员表示，无法控制自己内心的不安;有少数医务人员还出现了身体不适的症状，如胸闷、乏力等;另外，也有部分在重症室的医务人员，在面对无法挽回的生命时，内心产生了内疚、悲伤的情绪。
　　导致以上问题的原因主要是巨大的工作压力，即使是一天工作结束后，仍处在单人单间、彼此隔离的环境里，不良情绪无法得到及时疏解。
　　这是疫情期间很有典型性的问题场景。越来越多的公司、工厂复工后，员工都会有这类问题出现，管理者应注意帮助控制员工工作压力，以及通过组织在线非正式沟通等等方法，让员工疏导异常情绪，让情绪在一定程度上获得亲密关系的支持。
　　这只是疫情期间“治标”的操作思路，而“治本”的思路，则要关注“霍桑实验”。
　　1924-1932年，在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂，进行了一场长达数年的系列实验，研究者是以哈佛大学心理专家梅奥为首的小组，在先后经历照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验之后，得出如下结论——人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的生产积极性，必须从社会、心理方面去努力，由此派生出的新型领导能力着眼于提高员工的工作满足度。这就是管理心理学中著名的“霍桑实验”。
　　霍桑实验让人们看到，以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力。但是事实上，真正能提高企业产能，保持企业高效运转的方法，是将员工看作“社会人”，从多方面去调动和管理员工的积极性。
　　而与之相对的却是，近年来互联网企业的高薪抢人大战，以及曾引发广泛关注的“996”现象，都在与这一结论背道而驰。支持的“996”的企业，大多认为高薪就是最有利的法宝，只要薪水给到位，那么加班再多，员工也会接纳，甚至高呼企业的狼性文化，想要在竞争中取胜就要铆足力量往前冲。
　　然而，这一做法俨然已经把员工当作了生产工具，而不是作为个体的社会人去看待。其中最典型的案例莫过于近年来程序员不断“删库”跑路的新闻出现，其中当然有员工心理承受能力不足的问题，但是更大的问题却在于企业忽视了员工的身心健康，以及心理需求。
　　CBNData联合20余家数据源合作伙伴发布的《2018中国互联网消费生态大数据报告》显示：2014
　　-2018年线上预约心理咨询用户年龄段年轻化趋势愈加显著。众多90后职场人，正在被心理问题所困扰。
　　就在“996”现象引发全球关注的时候，《福布斯》杂志刊登报道称：高薪抢人，或者高额的加班补贴，对于千禧一代已经不再适用。千禧一代的年轻人与他们的父辈非常不同，更热衷于寻求诸如远程办公、延长产假或陪产假、充足的年假时间，自我价值的实现等。
　　《哈佛商业评论》近期也刊文解读未来推动组织变革的五种基本力量，报告特别指出：未来，薪资将不再是吸引人才的首要条件，取而代之的是共同的价值和目标。因此，企业高薪抢人留人固然重要，但是企业更多需要关注的，是对这些人才的后续管理，是如何运用更科学、人性的方式，在吸引人才的同时，还能留住人才。在这方面，海外的一些管理模式也许可以给我们提供不少借鉴。

从“草根调查”到“应急情绪管理”

　　世界最大的零售企业沃尔玛，在多个国家被评为“最适合工作的企业”之一。沃尔玛怎样做到的？其内部有一个名为“草根调查”的常设活动，目的是通过专业调查去聆听员工心声，从而改善员工的情绪与情感，进而提高他们的工作效率。
　　沃尔玛专门聘请了知名的管理公司为其做调查，调查内容包含对公司、上司、工作环境、福利等各方面的内容，所有活动都是匿名进行，员工完成问卷后直接寄到这家管理公司。通过调查，沃尔玛时刻关注着员工的情绪变化，然后通过对内部员工的情绪管理，来向外部市场传递其价值观，最后形成强有力的品牌优势。
　　沃尔玛的案例，可以说是管理员工情绪的范本之一，在疫情中企业排除员工情绪异常也可以使用。但是这样的方式更适合于大型企业评估员工心理诉求，那么对于中小企业，或者一个部门，如何运用有效的方式来管理员工情绪，乃至对员工进行“应急情绪管理”呢？亚马逊畅销书《Rising to Power》的作者Ron Carucci为管理者们给出了几个建议。
　　首先，在发现某位员工带着情绪工作时，先约定一个单独的谈话。了解该员工是否已经意识到自己的行为在影响着整个团队，引导员工自己发现问题，因为很有可能员工此前并不曾意识到自己的行为在影响他人;
　　其次，在谈话中让员工感受到，他的情绪是正常反应。面对困境，他是坚强的，而非脆弱的个体，并适时满足其需求;
　　再次，让员工明确自己的情绪界限。领导者可以多花一点儿时间与员工沟通，但是如果在满足员工需求之后，对方依旧不曾改善，那就必须引导员工回到最初约定的工作条款上，明确问他“为什么我们的约定没有起到效果？你还有什么额外需求？为什么会有这些需求？”诸如此类的问题，都可以帮助员工更好地看清自己;
　　最后，在整个过程里，领导者要注意杜绝公司的流言蜚语，不要让流言再度影响员工情绪。
　　其实，无论是大企业，还是小公司，人才始终是竞争的焦点，尤其是在疫情期间，伴随着剧烈的产业升级和淘汰，以及诸多传统岗位反而因疫情加剧了被机器取代的当下，企业吸引和保留优秀人才的核心竞争力也愈发明显，这对管理者们，是一个新的巨大挑战。
　　责任编辑：李靖