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摘 要：随着十三五规划大幕的拉开，国有企业正面临着深化体制改革的关键阶段，企业管理都历经了从无到有、从粗到细的过程。从实现企业战略目标、培育企业核心竞争力的角度出发，企业管理的重点之一就是人力资源管理，而绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，自然就占据了人力资源的主导地位。
关键词：人力资源 企业绩效
一、企业绩效是战略发展有效途径
企业战略目标的实现，最后都要分解和落实到企业的每个员工身上，因此，在企业中形成良性的竞争氛围是企业战略目标实施的保障，也是有效提高企业的核心竞争力的关键。有效的绩效管理能够帮助企业贯彻和实施战略目标，使员工从上至下对企业战略方向有着更为清晰明确的认识，并将这种认识贯彻到日常的工作中去，从而最终自下而上的为企业实现战略目标。
企业战略的实质是对企业未来发展的全局性谋划。在企业战略管理过程中，要对企业外部环境和内部资源条件进行分析，谋划出企业未来一定时期所要实现的战略目标，以及为实现这些战略目标应采取的路线和方法。企业战略规定了企业未来发展的目标、方向和路径，成为企业一切管理活动的起点并具有决定作用，当然也对企业绩效管理具有决定作用，成为构建企业绩效管理系统的基本依据。
明确了企业的战略目标后，企业会根据战略目标制定相应的战略计划，再将具体计划和目标分解到各个部门，通过进行有效的沟通将企业的战略转化为各个部门所要达成的绩效目标。实际上，由于企业的战略目标、企业绩效、部门绩效和个人绩效是一个连贯的整体，因此企业绩效是通过一个整体的企业战略目标体系来明确部门与员工的绩效导向，部门与员工完成好自身的绩效目标，那么，企业的战略目标就会最终实现。
二、企业绩效与团队建设内在联系
现代企业之间的竞争，已经不是员工个人之间的竞争，而是一个团队与另一个团队的竞争，当今社会人才济济，企业不缺人才，缺的是将各类人才迅速整合，打造成高绩效团队的能力，因此高绩效团队是企业发展的必然需求。
“李云龙”式的绩效团队比不可少。能否打赢胜仗，能否为企业战略目标的实现奠定基础，除了企业硬件条件外，更需要人的参与，因此，“李云龙”式团队作为绩效团队的典型代表，具有不可替代的人力资源，是企业竞争力不可多得的核心力量。
优秀的绩效团队建设应该从以下几个方面出发：企业文化导入——明确企业发展的历史、企业精神等高层次领域的发展目标；领导转变教练——言传身教、掌握团队成员个人特点、有针对性的提高；团队特色培训——转变团队成员从“要我做”到“我要做”，从“我能做”到“我做的优秀”。
三、企业绩效存在问题分析与解决
绩效氛围不佳，绩效评价碍于情面：“大锅饭”思想是绩效难以有效运作，有效创造绩效氛围的罪魁祸首，而绩效评价在久而久之“大锅饭”思想的灌输下，变成了“轮流坐庄”，有失公平。改变这种局面就要从思想上入手，扭轉员工，尤其是绩效的管理者和领导的思想误区，让员工了解绩效、认同绩效、运用绩效，真正将绩效工作做实，真正体现在员工的工作中，打破“大锅饭”，真正做到多劳多得、奖优罚劣。
绩效目标模糊，绩效过程不能闭环：很多企业没有近期和远期的组织目标，工作推着干，致使员工的绩效目标没有针对性。另外，不少领导对绩效的态度是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”，使得绩效工作经常是虎头蛇尾，不能闭环。要转变这种局面，一是目标尽可能量化，有针对性。二是目标一经确定，就要尽力做到，不能有无所谓的态度。三是分清主次、掌握目标的时效性，不能说这个月的主要工作放到下个月，下个月的次要工作本月完成。最后是闭环，重中之重，无论绩效完成的如何一定要闭环，一是对执行的绩效进行总体评价，二是对企业未来的绩效超前谋划。
绩效本末倒置，绩效管理被动应付：不少企业和领导，不愿意开展绩效工作，认为绩效是一个有无皆可的工作，而随着发展趋势或在上级单位的要求下，被动开展绩效工作，单纯是为了绩效而绩效，样子工程是一套，实际工作是一套，使员工或者部门组织没有好坏之分，优良之别，不仅违背了绩效的初衷，又浪费了人力、物力，得不偿失。解决这类问题，一定要端正态度，从根源找问题，使绩效工作从原先的被动应付变成积极探索，真正将绩效落实到实处，贯穿到企业的战略目标和总体规划当中。
四、企业绩效管理方法途径新探索
企业不同的发展阶段对绩效管理的要求不同。在企业初创阶段，绩效管理体系流程应尽可能简单，这个阶段绩效管理体系不可避免的有较多的人为影响因素，虽然绩效管理体系以降低人为因素为目标，但是在初创阶段，这种模式可以更快的获得市场反馈，更为集中的战略执行力。在企业快速发展阶段，绩效管理同样需要快速发展，随着企业的快速扩张，如果不能及时跟上客观有效的绩效管理体系，就很容易造成组织震荡和人员流失。当企业迈入发展成熟阶段后，绩效管理的成熟度变得至关重要。企业需要一套完整的绩效管理体系和一套全面考虑的绩效管理指标，员工成长与发展变得越来越重要，内部流程管理变得更严格，企业必须引导绩效沟通的有效执行。
关键词：人力资源 企业绩效
一、企业绩效是战略发展有效途径
企业战略目标的实现，最后都要分解和落实到企业的每个员工身上，因此，在企业中形成良性的竞争氛围是企业战略目标实施的保障，也是有效提高企业的核心竞争力的关键。有效的绩效管理能够帮助企业贯彻和实施战略目标，使员工从上至下对企业战略方向有着更为清晰明确的认识，并将这种认识贯彻到日常的工作中去，从而最终自下而上的为企业实现战略目标。
企业战略的实质是对企业未来发展的全局性谋划。在企业战略管理过程中，要对企业外部环境和内部资源条件进行分析，谋划出企业未来一定时期所要实现的战略目标，以及为实现这些战略目标应采取的路线和方法。企业战略规定了企业未来发展的目标、方向和路径，成为企业一切管理活动的起点并具有决定作用，当然也对企业绩效管理具有决定作用，成为构建企业绩效管理系统的基本依据。
明确了企业的战略目标后，企业会根据战略目标制定相应的战略计划，再将具体计划和目标分解到各个部门，通过进行有效的沟通将企业的战略转化为各个部门所要达成的绩效目标。实际上，由于企业的战略目标、企业绩效、部门绩效和个人绩效是一个连贯的整体，因此企业绩效是通过一个整体的企业战略目标体系来明确部门与员工的绩效导向，部门与员工完成好自身的绩效目标，那么，企业的战略目标就会最终实现。
二、企业绩效与团队建设内在联系
现代企业之间的竞争，已经不是员工个人之间的竞争，而是一个团队与另一个团队的竞争，当今社会人才济济，企业不缺人才，缺的是将各类人才迅速整合，打造成高绩效团队的能力，因此高绩效团队是企业发展的必然需求。
“李云龙”式的绩效团队比不可少。能否打赢胜仗，能否为企业战略目标的实现奠定基础，除了企业硬件条件外，更需要人的参与，因此，“李云龙”式团队作为绩效团队的典型代表，具有不可替代的人力资源，是企业竞争力不可多得的核心力量。
优秀的绩效团队建设应该从以下几个方面出发：企业文化导入——明确企业发展的历史、企业精神等高层次领域的发展目标；领导转变教练——言传身教、掌握团队成员个人特点、有针对性的提高；团队特色培训——转变团队成员从“要我做”到“我要做”，从“我能做”到“我做的优秀”。
三、企业绩效存在问题分析与解决
绩效氛围不佳，绩效评价碍于情面：“大锅饭”思想是绩效难以有效运作，有效创造绩效氛围的罪魁祸首，而绩效评价在久而久之“大锅饭”思想的灌输下，变成了“轮流坐庄”，有失公平。改变这种局面就要从思想上入手，扭轉员工，尤其是绩效的管理者和领导的思想误区，让员工了解绩效、认同绩效、运用绩效，真正将绩效工作做实，真正体现在员工的工作中，打破“大锅饭”，真正做到多劳多得、奖优罚劣。
绩效目标模糊，绩效过程不能闭环：很多企业没有近期和远期的组织目标，工作推着干，致使员工的绩效目标没有针对性。另外，不少领导对绩效的态度是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”，使得绩效工作经常是虎头蛇尾，不能闭环。要转变这种局面，一是目标尽可能量化，有针对性。二是目标一经确定，就要尽力做到，不能有无所谓的态度。三是分清主次、掌握目标的时效性，不能说这个月的主要工作放到下个月，下个月的次要工作本月完成。最后是闭环，重中之重，无论绩效完成的如何一定要闭环，一是对执行的绩效进行总体评价，二是对企业未来的绩效超前谋划。
绩效本末倒置，绩效管理被动应付：不少企业和领导，不愿意开展绩效工作，认为绩效是一个有无皆可的工作，而随着发展趋势或在上级单位的要求下，被动开展绩效工作，单纯是为了绩效而绩效，样子工程是一套，实际工作是一套，使员工或者部门组织没有好坏之分，优良之别，不仅违背了绩效的初衷，又浪费了人力、物力，得不偿失。解决这类问题，一定要端正态度，从根源找问题，使绩效工作从原先的被动应付变成积极探索，真正将绩效落实到实处，贯穿到企业的战略目标和总体规划当中。
四、企业绩效管理方法途径新探索
企业不同的发展阶段对绩效管理的要求不同。在企业初创阶段，绩效管理体系流程应尽可能简单，这个阶段绩效管理体系不可避免的有较多的人为影响因素，虽然绩效管理体系以降低人为因素为目标，但是在初创阶段，这种模式可以更快的获得市场反馈，更为集中的战略执行力。在企业快速发展阶段，绩效管理同样需要快速发展，随着企业的快速扩张，如果不能及时跟上客观有效的绩效管理体系，就很容易造成组织震荡和人员流失。当企业迈入发展成熟阶段后，绩效管理的成熟度变得至关重要。企业需要一套完整的绩效管理体系和一套全面考虑的绩效管理指标，员工成长与发展变得越来越重要，内部流程管理变得更严格，企业必须引导绩效沟通的有效执行。