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低价竞争企业是世界上最可怕的商业对手，无论是标新立异还是哗众取宠，他们总能在“地板价”下面挖出蕴量巨大的“利润地窖”。个几乎把所有机场都设在远离城市位置的航空公司能取得成功吗?瑞安航空做到了。
法兰克福·哈恩机场是瑞安航空针对法兰克福服务的机场，与法兰克福市中心公路距离超过120公里，是由北约的一个空军基地改建的。自瑞安开始在这个机场运营以来，南于瑞安低价服务的极大诱惑力，该机场的客流量从1998年的不到3万人发展到2007年的400多万人，其中大约95％的乘客乘坐的是瑞安的航班。这种情况在西欧的其他几个地方重复上演。
瑞安的“免费座位”销售模式相当成功：航班本身不收费用，但是乘客必须自行支付各种税费和手续费，在过去几年大约有25％的座位会以这种方式提供给乘客。2007年年末，当政府要求航空公司在广告和网站上提供包含全部项目费用信息时，瑞安共提供了50万个免费座位。
这就是低价竞争企业的巨大杀伤力。在你认为用这么低的价格一定会倒闭的情况下，他们永远能找出用更低的价格赚大钱的方法。
质疑传统经营模式的每一个要素
那些具有相对竞争优势的低价竞争企业往往都不会盲目地优先采用传统的经营模式，然后再想方设法尽可能削减运作成本。相反，它们会首先分析传统经营模式的优缺点，然后以截然不同的模式开展工作。瑞安航空和INCDIRECT银行都是这一模式的典范。
ING DIRECT银行的阿卡迪·库尔曼曾指出，对传统模式中的每一个因素进行分析，并自问：“如果我采用相反的方法。结果会怎么样?”虽然他的思路并不都属于原创，但是他最终建立的经营模式的确与传统的零售银行模式形成了巨大的反差。
同样，瑞安航空也打破了航空业很多传统的规则。在该公司的运作中，票价只包含了基本的运输服务，其他的项目都另外计费。即使是瑞安最初效仿的榜样——西南航空也提供免费的非酒精饮料和坚果食品，并允许乘客免费托运行李。瑞安航空找到了降低基本运费的方法，例如提高生产效率，或者取消那些满足“免费”打包服务的项目等等。此外，它还通过提供新服务项目，或者对某些以前免费的项目向客户收取费用的方式创造了新的收入渠道。但是，由于瑞安航空总体的“打包”价格仍然低于其他航空公司，即使不太乐意，大多数客户还是接受了瑞安新的收费方式。西南航空之所以不能像瑞安那样在副业项目上迅速提高收入，就在于它早期奉行的宗旨是不在小项目上“斤斤计较”，例如不会在饮料、点心和行程变化上收费。从根本上来说，正因为将这种宗旨作为其价值定位策略的一个核心内容，西南航空很难像其他公司那样再另外增加新的创收项目或者服务内容。最终，影响了它的竞争能力和盈利能力。
极为简单直接的价值定位
奉行价格价值核心策略的企业大都强调产品和服务的质量足够好，并以极低的价格销售(或者像ING DIRECT银行那样在存款上提供较高的利率)。瑞安追求的是以最低廉的价格向客户提供安全而又准时的飞行服务。事实上，这家航空企业也确实兑现了自己的诺言。在自己运营的航线上，瑞安的价格是最低的，航班安全系数相当高，而且通常在欧洲所有航空公司之中，它的准点率也属于最高水平的。
在另外一个行业中，ING DIRECT银行的价值定位同样清晰直接，简单的产品、较高的利率、便捷的服务、没有最低余额限制、没有手续费和服务费等等。ING只有两个业务产品：投资储蓄账户和保证投资证书。这两个产品都支付高额的利息，而且没有最低余额、费用和服务收费规定。没有零售分支机构，账户不能使用ATM机，专门有一个每周7天、每天24小时的电话中心为客户服务，后来又增加了互联网服务。ING DIRECT的目标是那些中等收入的客户，他们对于存款带来的较高利息很感兴趣，并借助银行按揭和贷款业务较低的利率，给自己带来了很大利益。
不惜代价，避免复杂化
优秀的低价竞争企业会不惜一切代价避免复杂化。
非常成功的硬折扣商阿尔迪和利德尔就是这方面的两个样板企业，它们努力消除自己业务中的复杂性因素。硬折扣商的典型运营模式如图所示。
阿尔迪和利德尔公司都奉行极为有限的SKU标准(通常位于700～3000之间)，但是在这些SKU上又有着很高的周转率。它们十分擅长挑选吸引客户的SKU正确组合，这有利于提高客户的购物效率，并让他们尽快地离开商店。两家公司在布局上都非常简单，全部由职能单元组成，员工数量很少，而且在整个公司内部，管理层也非常精简。它们的物流系统快速高效，能够以极低的成本为自己的商店提供服务。抵达商店的产品都是放在标准托盘上的，客户们直接从这些托盘上选购商品。
但是，这种通过限制SKU规模避免复杂化的核心策略也限制了阿尔迪和利德尔在某些产品类别上进行竞争的能力，这些产品包括婴儿食品、厨房用品和巧克力等等。有些采购这些产品的客户希望能有更多的选择余地。利德尔最终积极进入了这些产品的某些领域，不过它尽量将具体环节的复杂性转嫁给了供应商，例如雀巢。2004年，雀巢开始向利德尔提供包含两个以上SKU的供货服务。一个SKU在同一种包装箱中可能包含两种以上不同的雀巢巧克力，这样可以给客户提供更加丰富的选择机会。当然，这种做法让雀巢的工作变得稍微复杂了一些，但是却确保了利德尔相对简单的业务。后来，雀巢也向其他传统零售客户提供了类似的混装SKU服务。
在低价竞争企业中，很多企业都追求这种简单化的业务模式。它们通常经营有限数量的产品，但是这些产品常常是传统企业赖以盈利的支柱。多年以前，泡沫衬垫包装产品的市场领导型企业Sealed Air开始遭遇美国一家低价企业的竞争压力。此竞争者销售的是无覆盖层泡沫包装材料，不具备Sealed Air产品的长期衬垫性能，在受到较大负荷时泡沫中的空气会慢慢泄漏出来。然而，当受保护产品质量较轻，运输距离和储存周期相对较短时这不算什么缺点。另外受损之后的维修替换成本不高，因此在很多用途上这种无覆盖层泡沫的产品质量完全可以满足要求。Sealed Air提供八种不同组合产品，以满足客户的不同需求。而它的低价竞争对手只在市场上摊出了两种产品，价格分别低至25％和45％。这两种产品的定位很好，可以替代Sealed Air公司八种产品中的三种——这三种产品却占Sealed Air销售收入的2／3，占利润的近70％。 扮演消费者卫士
在很多领域，低价竞争企业大多或明或暗地扮演着消费者卫士的角色，抨击那些“大独裁”性质的企业或者政府机构，指责它们对消费者的欺诈并揭露他们的弱点。易捷航空将自己描绘成将低价航空服务带给大众的形象，其抨击的对象是那些悬挂国旗的大型航空公司，例如英国航空公司，指责他们利用铺天盖地的广告“贿赂”客户。然而，瑞安航空则指责易捷航空指的提供低票价，实际上是在误导消费者。瑞安航空和易捷航空还共同抨击过英国政府提高机场税的做法，批评英国航空管理当局计划在伦敦附近的斯坦斯泰德机场修建第二条跑道和一个新的“像印度泰姬陵一样金碧辉煌的”航站楼的做法。它们表示，低价航空公司和它们的客户都不喜欢也不需要。ING DIRECT则把精力集中在“引导美国人重新回归储蓄”的优良传统上，鼓励美国人“把你的钱存起来”，重返快乐人生的做法。
2002年，当欧元纸币和硬币在几个欧盟主要国家代替本地货币时，很多消费者认为，一些零售商利用货币过渡的机会抬升价格。相反，阿尔迪却反其道而行之，在其所有的商店里都特地张贴了海报，告诉消费者货币转换前后产品的价格，证明自己在欧元转换过渡期根本没有欺骗客户。事实上，阿尔迪通常利用四舍五人的方式降低其欧元标价，从而赢得了客户的尊重和信任。与很多杂货零售商相反，在欧洲国家的所有商店中，阿尔迪对同一种产品标以同样的价格。对此，很多客户认为，这是阿尔迪的发好表示，因为它没有利用不同地区的竞争差异占他们的便宜，因此它的连锁店也就没有机会以更高价格增加特定市场客户的购物成本。
乾坤挪移：成本转移高手
很多低价竞争企业非常擅长以创新手段降低价格，并把成本转移到价值链上的其他企业身上，包括自己的供应商和客户。
在这方面，瑞安航空尤其具有创造性。通过利用那些在瑞安使用前很少或者没有旅客的二线机场，它就可以从机场方面获得非常优惠的合作条件，例如落地费、地面服务费，甚至让机场帮助自己开辟新航线等等。其工作人员，如飞行员和机舱乘务人员自己负担培训费，以及其他一些就业费用。通过将补贴与员工业绩指标挂钩，员工和供应商都努力提高工作周转效率、控制成本、提高副业收入等。在降价过程中，乘客也起到了十分重要的作用，如果他们不改变自己的习惯，支持低价运作，他们就必须额外支付相关费用和服务费。
从2000年到2006年，瑞安航空大幅度降低了每位乘客的摊销成本(不含燃油费用)。当乘客累积数量翻倍，其名义成本就会降低20％左右。也就是说，第一亿个乘客的成本仅仅不到第5000万名乘客成本的80％，这是一个相当骄人的业绩。
ING DIRECT美国公司更进了一步。ING DIRECT网站的设计宗旨就是为了让客户容易地找到自己需要的信息，并快捷方便地完成交易。由于其经营模式的特殊性，INGDIRECT不希望客户隔几天就给服务中心打电话询问自己的账户余额情况或者咨询其他问题。对于那些服务本很高的客户，ING DIRECT根本没有鼓励他们开设账户或者确保他们继续使用账户。事实上，ING DIRECT甚至“解雇”了一些客户(2004年，这一数量超过3000人)，因为这些人不适合该银行的经营模式，维护他们的费用太高。
在多数B2B商业环境中，将成本或投资转移到供应商身上，是控制成本的一个重要方式。很多中国的低价竞争企业从相同的供应商那里购买零部件或者子系统，这样就带来了供应商的规模经济优势和更低的经营成本。这使一些规模小的中国制造商在成本上比一些大型公司更具优势，虽然它们的销售规模很小，但是这些小型公司却在某些关键系统方面具有固定的供货渠道。
沃尔玛这样的零售商通常会将各种不同的产品类别管理业务转交给供应商，例如将女性保健用品交给宝洁公司。通过利用著名供货商负责管理自己销售的大多数主要产品类别，把一些非常重要的成本项目转移出去。正如在“硬折扣商”案例中我们看到的那样，当它们要求供应商在一个SKU内提供多种花色品种时，从本质上来说，它就把经营的复杂性和成本转移到了供应商身上(例如，在一个集装箱中装入两种口味的酸奶)。
牢记：客户并非永远正确
随着时间的推移，很多低价竞争公司让客户重新塑造关于什么是可接受价值策略的认识。一般来说，客户认为可供自己选择的种类应该更多而不是更少，但是在美国，INGDIRECT银行却只给客户两种抵押贷款期限。客户不喜欢使用信用卡托运一件行李，或者在飞机上喝一瓶饮料时还要交费，但是在瑞安航空公司的航班上，他们必须为这些以及很多其他项目支付费用。在B2B市场上，客户有时并不希望产品规格有限、不提供技术支持，或者在很宽泛的时间范围内送货等做法。但是，如果与一个传统企业所实行的支付较多费用购买某些产品或服务的做法进行比较，很多人还是愿意选择低价竞争企业提供的有限产品和服务。而且，另外一个不容小视的事实是，较小的选择范围可以缩短决策时间，提高客户选购效率。
一段时间以后，客户不仅适应了低价供应商提供的产品和服务，而且还会认识到自己在以前确实有些重要利益没有发现。中国的一个油漆生产商决定将送货制度改为每周一次，以降低自己在小城市中对小零售商的服务成本。所有在被削减掉的时间接到的订单将推迟一两天送货，如果还来不及，就延迟到下一周送货。零售商开始喜欢这种新的送货时间安排，原因在于实施这种制度之前，很多订单的部分货物常混合在一起并拖后两三天送货。所以，订货送货时间的不确定性常让一些小零售商感到头疼，他们不得不多存下一些货物备用。而这种新送货制度具有可预见性，对他们十分有利。
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法兰克福·哈恩机场是瑞安航空针对法兰克福服务的机场，与法兰克福市中心公路距离超过120公里，是由北约的一个空军基地改建的。自瑞安开始在这个机场运营以来，南于瑞安低价服务的极大诱惑力，该机场的客流量从1998年的不到3万人发展到2007年的400多万人，其中大约95％的乘客乘坐的是瑞安的航班。这种情况在西欧的其他几个地方重复上演。
瑞安的“免费座位”销售模式相当成功：航班本身不收费用，但是乘客必须自行支付各种税费和手续费，在过去几年大约有25％的座位会以这种方式提供给乘客。2007年年末，当政府要求航空公司在广告和网站上提供包含全部项目费用信息时，瑞安共提供了50万个免费座位。
这就是低价竞争企业的巨大杀伤力。在你认为用这么低的价格一定会倒闭的情况下，他们永远能找出用更低的价格赚大钱的方法。
质疑传统经营模式的每一个要素
那些具有相对竞争优势的低价竞争企业往往都不会盲目地优先采用传统的经营模式，然后再想方设法尽可能削减运作成本。相反，它们会首先分析传统经营模式的优缺点，然后以截然不同的模式开展工作。瑞安航空和INCDIRECT银行都是这一模式的典范。
ING DIRECT银行的阿卡迪·库尔曼曾指出，对传统模式中的每一个因素进行分析，并自问：“如果我采用相反的方法。结果会怎么样?”虽然他的思路并不都属于原创，但是他最终建立的经营模式的确与传统的零售银行模式形成了巨大的反差。
同样，瑞安航空也打破了航空业很多传统的规则。在该公司的运作中，票价只包含了基本的运输服务，其他的项目都另外计费。即使是瑞安最初效仿的榜样——西南航空也提供免费的非酒精饮料和坚果食品，并允许乘客免费托运行李。瑞安航空找到了降低基本运费的方法，例如提高生产效率，或者取消那些满足“免费”打包服务的项目等等。此外，它还通过提供新服务项目，或者对某些以前免费的项目向客户收取费用的方式创造了新的收入渠道。但是，由于瑞安航空总体的“打包”价格仍然低于其他航空公司，即使不太乐意，大多数客户还是接受了瑞安新的收费方式。西南航空之所以不能像瑞安那样在副业项目上迅速提高收入，就在于它早期奉行的宗旨是不在小项目上“斤斤计较”，例如不会在饮料、点心和行程变化上收费。从根本上来说，正因为将这种宗旨作为其价值定位策略的一个核心内容，西南航空很难像其他公司那样再另外增加新的创收项目或者服务内容。最终，影响了它的竞争能力和盈利能力。
极为简单直接的价值定位
奉行价格价值核心策略的企业大都强调产品和服务的质量足够好，并以极低的价格销售(或者像ING DIRECT银行那样在存款上提供较高的利率)。瑞安追求的是以最低廉的价格向客户提供安全而又准时的飞行服务。事实上，这家航空企业也确实兑现了自己的诺言。在自己运营的航线上，瑞安的价格是最低的，航班安全系数相当高，而且通常在欧洲所有航空公司之中，它的准点率也属于最高水平的。
在另外一个行业中，ING DIRECT银行的价值定位同样清晰直接，简单的产品、较高的利率、便捷的服务、没有最低余额限制、没有手续费和服务费等等。ING只有两个业务产品：投资储蓄账户和保证投资证书。这两个产品都支付高额的利息，而且没有最低余额、费用和服务收费规定。没有零售分支机构，账户不能使用ATM机，专门有一个每周7天、每天24小时的电话中心为客户服务，后来又增加了互联网服务。ING DIRECT的目标是那些中等收入的客户，他们对于存款带来的较高利息很感兴趣，并借助银行按揭和贷款业务较低的利率，给自己带来了很大利益。
不惜代价，避免复杂化
优秀的低价竞争企业会不惜一切代价避免复杂化。
非常成功的硬折扣商阿尔迪和利德尔就是这方面的两个样板企业，它们努力消除自己业务中的复杂性因素。硬折扣商的典型运营模式如图所示。
阿尔迪和利德尔公司都奉行极为有限的SKU标准(通常位于700～3000之间)，但是在这些SKU上又有着很高的周转率。它们十分擅长挑选吸引客户的SKU正确组合，这有利于提高客户的购物效率，并让他们尽快地离开商店。两家公司在布局上都非常简单，全部由职能单元组成，员工数量很少，而且在整个公司内部，管理层也非常精简。它们的物流系统快速高效，能够以极低的成本为自己的商店提供服务。抵达商店的产品都是放在标准托盘上的，客户们直接从这些托盘上选购商品。
但是，这种通过限制SKU规模避免复杂化的核心策略也限制了阿尔迪和利德尔在某些产品类别上进行竞争的能力，这些产品包括婴儿食品、厨房用品和巧克力等等。有些采购这些产品的客户希望能有更多的选择余地。利德尔最终积极进入了这些产品的某些领域，不过它尽量将具体环节的复杂性转嫁给了供应商，例如雀巢。2004年，雀巢开始向利德尔提供包含两个以上SKU的供货服务。一个SKU在同一种包装箱中可能包含两种以上不同的雀巢巧克力，这样可以给客户提供更加丰富的选择机会。当然，这种做法让雀巢的工作变得稍微复杂了一些，但是却确保了利德尔相对简单的业务。后来，雀巢也向其他传统零售客户提供了类似的混装SKU服务。
在低价竞争企业中，很多企业都追求这种简单化的业务模式。它们通常经营有限数量的产品，但是这些产品常常是传统企业赖以盈利的支柱。多年以前，泡沫衬垫包装产品的市场领导型企业Sealed Air开始遭遇美国一家低价企业的竞争压力。此竞争者销售的是无覆盖层泡沫包装材料，不具备Sealed Air产品的长期衬垫性能，在受到较大负荷时泡沫中的空气会慢慢泄漏出来。然而，当受保护产品质量较轻，运输距离和储存周期相对较短时这不算什么缺点。另外受损之后的维修替换成本不高，因此在很多用途上这种无覆盖层泡沫的产品质量完全可以满足要求。Sealed Air提供八种不同组合产品，以满足客户的不同需求。而它的低价竞争对手只在市场上摊出了两种产品，价格分别低至25％和45％。这两种产品的定位很好，可以替代Sealed Air公司八种产品中的三种——这三种产品却占Sealed Air销售收入的2／3，占利润的近70％。 扮演消费者卫士
在很多领域，低价竞争企业大多或明或暗地扮演着消费者卫士的角色，抨击那些“大独裁”性质的企业或者政府机构，指责它们对消费者的欺诈并揭露他们的弱点。易捷航空将自己描绘成将低价航空服务带给大众的形象，其抨击的对象是那些悬挂国旗的大型航空公司，例如英国航空公司，指责他们利用铺天盖地的广告“贿赂”客户。然而，瑞安航空则指责易捷航空指的提供低票价，实际上是在误导消费者。瑞安航空和易捷航空还共同抨击过英国政府提高机场税的做法，批评英国航空管理当局计划在伦敦附近的斯坦斯泰德机场修建第二条跑道和一个新的“像印度泰姬陵一样金碧辉煌的”航站楼的做法。它们表示，低价航空公司和它们的客户都不喜欢也不需要。ING DIRECT则把精力集中在“引导美国人重新回归储蓄”的优良传统上，鼓励美国人“把你的钱存起来”，重返快乐人生的做法。
2002年，当欧元纸币和硬币在几个欧盟主要国家代替本地货币时，很多消费者认为，一些零售商利用货币过渡的机会抬升价格。相反，阿尔迪却反其道而行之，在其所有的商店里都特地张贴了海报，告诉消费者货币转换前后产品的价格，证明自己在欧元转换过渡期根本没有欺骗客户。事实上，阿尔迪通常利用四舍五人的方式降低其欧元标价，从而赢得了客户的尊重和信任。与很多杂货零售商相反，在欧洲国家的所有商店中，阿尔迪对同一种产品标以同样的价格。对此，很多客户认为，这是阿尔迪的发好表示，因为它没有利用不同地区的竞争差异占他们的便宜，因此它的连锁店也就没有机会以更高价格增加特定市场客户的购物成本。
乾坤挪移：成本转移高手
很多低价竞争企业非常擅长以创新手段降低价格，并把成本转移到价值链上的其他企业身上，包括自己的供应商和客户。
在这方面，瑞安航空尤其具有创造性。通过利用那些在瑞安使用前很少或者没有旅客的二线机场，它就可以从机场方面获得非常优惠的合作条件，例如落地费、地面服务费，甚至让机场帮助自己开辟新航线等等。其工作人员，如飞行员和机舱乘务人员自己负担培训费，以及其他一些就业费用。通过将补贴与员工业绩指标挂钩，员工和供应商都努力提高工作周转效率、控制成本、提高副业收入等。在降价过程中，乘客也起到了十分重要的作用，如果他们不改变自己的习惯，支持低价运作，他们就必须额外支付相关费用和服务费。
从2000年到2006年，瑞安航空大幅度降低了每位乘客的摊销成本(不含燃油费用)。当乘客累积数量翻倍，其名义成本就会降低20％左右。也就是说，第一亿个乘客的成本仅仅不到第5000万名乘客成本的80％，这是一个相当骄人的业绩。
ING DIRECT美国公司更进了一步。ING DIRECT网站的设计宗旨就是为了让客户容易地找到自己需要的信息，并快捷方便地完成交易。由于其经营模式的特殊性，INGDIRECT不希望客户隔几天就给服务中心打电话询问自己的账户余额情况或者咨询其他问题。对于那些服务本很高的客户，ING DIRECT根本没有鼓励他们开设账户或者确保他们继续使用账户。事实上，ING DIRECT甚至“解雇”了一些客户(2004年，这一数量超过3000人)，因为这些人不适合该银行的经营模式，维护他们的费用太高。
在多数B2B商业环境中，将成本或投资转移到供应商身上，是控制成本的一个重要方式。很多中国的低价竞争企业从相同的供应商那里购买零部件或者子系统，这样就带来了供应商的规模经济优势和更低的经营成本。这使一些规模小的中国制造商在成本上比一些大型公司更具优势，虽然它们的销售规模很小，但是这些小型公司却在某些关键系统方面具有固定的供货渠道。
沃尔玛这样的零售商通常会将各种不同的产品类别管理业务转交给供应商，例如将女性保健用品交给宝洁公司。通过利用著名供货商负责管理自己销售的大多数主要产品类别，把一些非常重要的成本项目转移出去。正如在“硬折扣商”案例中我们看到的那样，当它们要求供应商在一个SKU内提供多种花色品种时，从本质上来说，它就把经营的复杂性和成本转移到了供应商身上(例如，在一个集装箱中装入两种口味的酸奶)。
牢记：客户并非永远正确
随着时间的推移，很多低价竞争公司让客户重新塑造关于什么是可接受价值策略的认识。一般来说，客户认为可供自己选择的种类应该更多而不是更少，但是在美国，INGDIRECT银行却只给客户两种抵押贷款期限。客户不喜欢使用信用卡托运一件行李，或者在飞机上喝一瓶饮料时还要交费，但是在瑞安航空公司的航班上，他们必须为这些以及很多其他项目支付费用。在B2B市场上，客户有时并不希望产品规格有限、不提供技术支持，或者在很宽泛的时间范围内送货等做法。但是，如果与一个传统企业所实行的支付较多费用购买某些产品或服务的做法进行比较，很多人还是愿意选择低价竞争企业提供的有限产品和服务。而且，另外一个不容小视的事实是，较小的选择范围可以缩短决策时间，提高客户选购效率。
一段时间以后，客户不仅适应了低价供应商提供的产品和服务，而且还会认识到自己在以前确实有些重要利益没有发现。中国的一个油漆生产商决定将送货制度改为每周一次，以降低自己在小城市中对小零售商的服务成本。所有在被削减掉的时间接到的订单将推迟一两天送货，如果还来不及，就延迟到下一周送货。零售商开始喜欢这种新的送货时间安排，原因在于实施这种制度之前，很多订单的部分货物常混合在一起并拖后两三天送货。所以，订货送货时间的不确定性常让一些小零售商感到头疼，他们不得不多存下一些货物备用。而这种新送货制度具有可预见性，对他们十分有利。
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